Поиск по тегам

Поиск по компаниям

    Деформация орг-трансформаций: почему получается не то и не так

    14 сентября, 12:11 | Инструменты, Управление эффективностью, Жизнь HR-сообщества,
    Деформация орг трансформаций  почему получается не то и не так

    Как мотивировать к изменениям и как определить тех, кого мотивировать не нужно.

     

    Для кого эта статья?

    Для тех, кто превращает желания собственников бизнеса, в стратегии – планы – процессы: для тех, кто планирует и внедряет изменения.

    Почему статья именно об этом?

    Потому, что успех или провал трансформаций определяется тем, кто будет их проводить.

    Зачем это читать и знать? 

    В зависимости от того, какова ваша роль в процессах трансформации-изменений, выгодой от прочтения этой статьи может быть возможность, к примеру:

    1. избежать потери прибыли/бизнеса/имиджа/деловой репутации/доходов/работы из-за того, что какие-то трансформации-изменения оказались неуспешными;
    2. получить новые преимущества перед теми, кто не знает этой информации, и/или не имеет такого опыта, как вы;
    3. сохранить уже накопленный вами «репутационный капитал» – личное и профессиональное уважение к вам, признание, доверие;
    4. преумножить всё важное, что у вас есть: и деньги, и влияние, и хорошие перспективы и в бизнесе, и в жизни

    Обращаю внимание на 4 ключевых слова в тексте выше:

    – избежать,

    – получить,

    – сохранить,

    – преумножить.

    Образованная из этих слов аббревиатура «ИПСП» – название моего апробированного алгоритма мотивации до начала трансформации и внедрения изменений. Практика психотерапевта, объединенная с практикой организационного консультанта, показала результативность и эффективность этого подхода.

    Кстати, моё внимание как-то обратили на то, что алгоритм «ИПСП» полностью соответствует «пирамиде ценностей» Маслоу.

    Трансформации желательны не всем, кто в них участвует, а потому они начинаются и происходят успешнее, если до их начала сформулировать «ИПСП» этих трансформаций для каждой группы участников: каждый должен узнать и понять свою личную выгоду – узнать о том, как и чего эти изменения помогут Избежать-Получить-Сохранить-Преумножить: ИПСП.

    Как-то, при согласовании «ТЗ» моего участия в трансформации одной из крупнейших нефтяных компаний России, «заказчик от бизнеса» обстоятельно говорил о технологиях-процессах-структурах-системах, но не говорил о людях, а в конце этой речи неожиданно произнёс очень эмоционально: «Но я не пойму главного: у нас работают лучшие специалисты этой отрасли. У них есть всё, что нужно для эффективной работы. Они получают больше, чем в среднем по отрасли. И я не понимаю, почему они работают с такой низкой отдачей?! В конце-концов, всё, что я хочу знать, это «где у них кнопка»!

    И он был прав: именно это оказалось главным и его последняя фраза обусловила правильное «ТЗ» и хороший результат, поскольку удаются трансформации только после нажатия кнопки мотивации, а у всех и у каждого есть «кнопка», точнее – 4 кнопки: И-П-С-П.     

     

    В орг-трансформации/изменения вовлекаются разные люди с разными интересами, с разной психологией, разными ценностями и разными видами на своё будущее в этой организации. Интересы этих групп – назову их «инициаторы», «руководители», «исполнители» – расходятся, и главная корневая причина деформации трансформаций – конфликт интересов трёх этих групп: они просто не смогли договориться.

    И в этом случае трансформации будут неуспешными, какой бы ни была сила давления сверху вниз, поскольку такое давление неизбежно рождает сопротивление, и вся энергия организации направляется в конфликт, а не в синергию.

     

    Два совета специалиста по управлению изменениями, чтобы они удались.

    Совет 1 из 2: показать, как изменения влияют на личную выгоду представителей трёх групп: владельцы – менеджмент – исполнители. Простой результативный алгоритм подготовки мотивирующих программ – «И-П-С-П»: «Избежать – Получить – Сохранить – Преумножить» © Андрей Левченко

    Если они поймут, что эти изменения помогут им избежать плохого, получить хорошее, сохранить имеющееся и преумножить желаемое, они будут с вами.

    Что сделать? Найти не менее 3х аргументов каждого типа для каждой группы: три аргумента «Избежать» – для инициаторов изменений, три аргумента «Избежать» – для руководителей, три – для исполнителей. Затем, три варианта «Получить» – для инициаторов – для руководителей – для исполнителей. И так далее.

    Эти аргументы и станут основой мотивации, без которой направленные изменения малореальны или невозможны.

    Больше приёмов и примеров – в моём выступлении на HR EXPO 29.09.2020

     

    Итак, чтобы «договорились», чтобы соединить и интегрировать в трансформацию три уровня организации, необходимо, чтобы каждый уровень знал, как и что этот проект поможет им

    1. ИЗБЕЖАТЬ,
    2. ПОЛУЧИТЬ,
    3. СОХРАНИТЬ,
    4. ПРЕУМНОЖИТЬ.

    Чтобы проверить, попробуйте применить алгоритм «ИПСП» при планировании изменений и при общении со всеми семью группами стейкхолдеров (клиенты, государство, общество, исполнители, middle-management, TOP-management, владельцы)  – практика показала, что изменения пойдут легче и лучше.

    Вспомните себя, когда Вы узнали, что в Вашей жизни что-то изменилось неожиданно и неприятно или непонятно, как – какой была Ваша реакция? Что Вам хотелось сделать с теми, кто это начал, и с этими изменениями? А теперь, представьте, что Вам рассказали, чего Вы можете с помощью этих изменений избежать, что получить, что сохранить и преумножить – Ваша реакция изменилась бы? Как?

    Вспомните, как Вы – руководитель, сказали исполнителям, что в их жизни что-то изменится неприятно или неизвестно, как – какой была их реакция? А что Вам хотелось сделать с ними после такой их реакции? А теперь, представьте, что Вы им рассказали, чего они могут с помощью этих изменений избежать, что получить, что сохранить и преумножить – их реакция изменилась бы? Как? А Ваша реакция на их реакцию как изменилась бы? – что бы Вы хотели с ними сделать после такой их реакции?

    Как видите, изменения очень значимые, поэтому первое, что нужно для повышения эффективности трансформаций/изменений – изменить наше отношение к их подготовке: нужно правильно готовить к ним все группы участников – нужно умело нажимать на кнопку «мотивация», точнее – на 4 кнопки мотивации: ИПСП.

     

    Подобрать то, чем мотивировать – важно, но не всё: нужно подобрать команду, которую … не нужно мотивировать. Именно так! И в ней нужны не только те, кто знает бизнес, но и те, кто обладает характером, поскольку для трансформаций/изменений одних только знаний – мало: нужна энергия и воля, упорство и напор. Для трансформаций/изменений нужна постоянная повышенная активность, а в большинстве сотрудников её просто нет. Их нужно постоянно мотивировать и для этого нужны те, кого мотивировать не нужно – кого мотивирует возможность мотивировать других. Раньше, таких называли «люди с активной гражданской позицией». До начала изменений их нужно искать и выбирать, как батарейку или аккумулятор: чтоб был заряжен и быстро «не сел», поскольку эти люди – power-bank для проектной группы изменений, а иногда – power-bank или энерго-генератор для всей организации.

    Поясню, что это за люди: кто от природы активен – тот от природы мотивирован: такие люди не ждут указаний – они ждут возможностей, и именно их мотивирует возможность мотивировать. Такие ещё в детстве – заводилы, «атаманы», и такими они остаются в школе, в ВУЗе, в бизнесе или на работе – это лидеры от природы, по своей сути, которым нравится или руководить другими, или объединять других, или помогать другим.

    Одна из главных причин этого – повышенный уровень активации их ЦНС. А высокий уровень активации обеспечивает высокий уровень их внутренней мотивации: мотивации к труду, вообще, и к конкретному труду, в частности. Высокий уровень активации их ЦНС мотивирует их к активному взаимодействию с другими. И потому, чем бы такие активные ни занимались, они будут делать больше и лучше, чем окружающие, и в обществе они всегда будут активировать других своей активностью. И – без особой мотивации со стороны своих руководителей: им не нужны указания – им нужны возможности.

     

    Как их распознать и как ими управлять – в моём выступлении HR EXPO 29.09.2020

     

    В проектах внедрения изменений я часто наблюдал, как, при начинании изменений, радикально различаются «эксперты» и «менеджеры» – «знание» и «действие»: «знающие» всячески откладывают действия, а «управляющие» не желают тратить время на изучение. Но для правильных изменений нужны и те, и другие. И если заказчик поручает мне консультационную поддержку HR&T&D, я, среди прочих своих методик, применяю методику «ХНЗГ» для определения кандидатов в группу проекта. Это не «оценка», а именно «определение».

    Если кратко: кандидаты делятся на четыре группы:

    – «Хочу»,

    – «Необходимо» («Не могу без»),

    – «Знаю»,

    – «Готов».

    По этим признакам я, будучи владельцем и управляющим компании с филиалами в нескольких странах, выбирал сотрудников. Почему это важно: тех, кто «Хочет» изменений может быть много, а тех, кому эти изменения «Необходимы» – кто «Не может без» этих изменений – очень мало. Кто будет эффективен? – кто «Хочет» или кто «Не может без»? Это очевидно. И далее – ещё одно деление.

    В психотерапии (а я – практикующий неклинический, т.н., «бизнес»-психотерапевт) одно из важнейших понятий и состояний: готовность. Бывает, человек хочет чего-то, и даже считает, что не может без него, и даже знает, что и как сделать для этого, но как только наступает момент сделать – всё пропадает: желание, необходимость, знания и навыки – всё уступает место страху изменений: «Я не готов!».

    Поэтому «готовность» – самая важная характеристика и состояние, поскольку желания и знания мало, они без готовности не значат почти ничего. И если я выбираю проектную группу трансформации/изменений, я, прежде всего, буду определять, кто «Готов»; потом – кому «Необходимо», кто «Не может без» этих изменений, и только после – кто «Знает». А те, кто просто «Хочет» в группе не нужны: хотящих – сотни, делающих – единицы.

     

    Кто-то удачно пошутил: «Все хотят иметь миллион, тогда, почему же не у всех есть миллион? – потому, что они могут жить и без миллиона».

     

    Как организационный/бизнес-консультант я определяю отношение организации к трансформации/изменениям так же: в одной – их хотят, в другой – в них нуждаются, в третьей – знают всё об изменениях, а в четвёртой – готовы меняться. И проекты удаются наилучшим образом там, где и «Нуждаются», и «Готовы», поскольку «Знание» им дам я – для этого меня и приглашают. Я даже могу вызвать «Хотение» – я умею мотивировать, но я не могу дать «Необходимость» и не могу дать «Готовность».

     

    Примечательно, что даже там, где «Знают» об изменениях всё, изменения получаются не те и не так, как изначально хотели. Кто занимался внедрением изменений, знает, как трудно изменять «знатоков», и что «знание» не равно «желание», не равно «умение» и уж тем более, не равно «готовность».

     

    2 совета специалиста по управлению изменениями, чтобы они удались:

    Совет 2 из 2: подобрать правильную команду управления изменениями. Как? – по «матрице отбора «Х-Н-З-Г»: «Хочу – Необходимо – Знаю – Готов» © Андрей Левченко

    Как подобрать?

    №1 – не привлекать к управлению тех, кто не относится ни к одной из этих групп.

    №2 – в команду управления брать только «Х-Н-З-Г»: Хочу-Необходимо-Знаю-Готов, хуже – Х-Н-Г. №3 – для поддержания команды привлекать Х-Н-З: Хочу-Необходимо-Знаю, хуже – Х-З. Главные ключевые характеристики при отборе в команду – «Н-Г»: Необходимо и Готов.

    Что ещё сделать, чтобы изменения удались?
    Прийти на моё выступление на HR EXPO 29.09.2020

     

    Автор: Андрей Левченко


    Для размещения отзывов необходимо