Мелисса Йен (Melissa Yen)
19 июля 2007 г.

Несмотря на то, что в Австралии существует нехватка персонала с высоким потенциалом, последний отчет, подготовленный консалтинговой и рекрутинговой компанией Hudson показал, что практически 50% австралийских компаний не используют стандартных методов обучения для развития HiPo. Программы для развития HiPo не только позволяют определить и в дальнейшем развивать талантливых сотрудников, а также предоставляют хорошую возможность HR-ам участвовать в процессе обучения и на стратегическом уровне влиять на топ-менеджеров.

«HR-менеджеры могут играть ключевую роль в организации процесса обучения: вносить существенный вклад и помогать топ-менеджерам осознать, что персонал с высокопотенциальными возможностями может значительно улучшить деятельность своих организаций», — отметил Мэтью Дэйл (Mattew Dale), национальный менеджер по управлению талантами, в своих комментариях для отчета Hudson.

«Очень важно, чтобы в процессе обучения участвовали HR-менеджеры. Они являются гарантом того, что в течение всей программы будут использованы соответствующие системы и методы обучения. Кроме того, с помощью методик, которые они применяют и твердо придерживаются, сохраняется целостность всей программы».

В ходе подготовки материалов для отчета, представителями компании Hudson было проведено несколько исследований и опросов, связанных с теми или иными аспектами обучения в Австралии. Например, по результатам обучения, которое охватило почти 7,500 служащих в масштабе всей страны, оказалось, что 52% организаций использовали стандартные программы для развития высокопотенциальных сотрудников, и почти все ощутили неоспоримую пользу от обучения и смогли внести полученный опыт в деятельности своих компаний. В качестве основных были приведены следующие преимущества: удержание и мотивация ключевых талантливых сотрудников (31%), развитие будущих лидеров (27%) и планирование сокращения рисков в будущем (24%).

Кроме того, согласно данным, приведенным в отчете, при оценке кандидата на участие в программе развития HiPo, руководители ориентируются в большей степени на такие показатели как рейтинг менеджера (37%) и выполнение служебных обязанностей (35%), и в меньшей на оценку 360 градусов (12%), психометрическую оценку (7%) или ассессмент центр (5%).

Потенциальные возможности сотрудника отличаются от того, как он выполняет свою работу. Очень важно, чтобы это понимали HR и старшие менеджеры.

«Потенциальные возможности обычно характеризуются высокой способностью к познанию и желанием развиваться. HiPo — это те люди, у которых есть не только драйв, но также упорство, решимость и эмоциональный интеллект. Несмотря на то, что многие из этих качеств могут относиться к высокой эффективности исполнения сотрудником своих обязанностей, очень важно выделить именно эти особенности для определения потенциала, так как большинство HiPo, как правило, являются прекрасными исполнителями», — считает Дэйл.

«Большинство организаций выбирают более простой путь и оценивают сотрудника, только исходя из выполнения им своих обязанностей. Конечно, работу сотрудника гораздо легче заметить, чем его потенциал. Если вы сосредоточитесь только на том, как сотрудник выполняет свою работу, то может возникнуть риск того, что человек, который замечательно выполняет свою работу, возможно уже работает на своем оптимальном уровне», — отмечает он.

«Если для оценки потенциала сотрудника использовать стандартные показатели выполнения служебных обязанностей или штатные индикаторы, такие как рейтинг менеджеров или показатели производительности, то это может привести к проблемам. Не все, кто хорошо выполняет работу, имеют высокий потенциал. Примером ключевых признаков высокого потенциала у сотрудника могут служить такие качества, как способность к обучению, целеустремленность, гибкость, а также соответствующий уровень эмоционального интеллекта и умственных способностей», — считает Дэйл.

«Очень важно для HR-ов привлечь топ-менеджеров к организации программ обучения путем определения стратегии и будущего положения компании. Как только перспективы обозначены, нужно связать эту ситуацию с требованиями к лидерским и человеческим качествам людей, которые компании понадобятся в будущем», — утверждает Дэйл.

«Затем, вникая в детали, приступайте к работе с методиками по оценке и сводите все обсуждения к тому, как реализовать программу. Таким образом, осуществляется управление персоналом с высоким потенциалом на протяжении всей программы».

Кроме того, согласно тому же отчету, оказалось, что среди компаний, которые использовали стандартные программы обучения для развития высокопотенциальных сотрудников, 52 % программ осуществлялись под руководством представителей HR департамента, 25% — представителями сторонних организаций и 18% командой топ-менеджеров.

«Для эффективной реализации программ по развитию, необходима полная осведомленность обучаемых сотрудников о стратегическом направлении компании, а также о сильных и слабых сторонах руководителей компании. Самый подходящий сценарий для программы: генеральному директору иметь свою собственную программу, а группе топ-менеджеров взять на себя ответственность о её воплощении в жизнь».

«Привлекать представителей сторонних организаций к участию в программах по обучению HiPo весьма рискованно, — считает Дэйл, — так как сотрудники с высоким потенциалом — обычно хорошие работники, и линейные менеджеры неохотно соглашаются, чтобы кто-нибудь из посторонних обращал на них внимание. Когда возможности для карьерного роста в пределах своего отдела исчерпаны, то желание развиваться может подвигнуть HiPo искать возможностей за пределами компании».

Оригинал статьи: Human resources

Перевод: Наталья Кочергина, Trainings.ru

При ре-публикации перевода статьи ссылка на hrbazaar.ru обязательна