Автор: Андрей Шейн — архитектор переговоров. 26 лет практики, действующий совладелец бизнеса. Преподаватель Executive MBA в МГУ и Сколково, руководитель «Клуба Переговоров» в «Клубе Первых». Автор метода «Архитектура переговорных решений». Специально для HRbazaar.

На рынок труда давят и общеэкономическая турбулентность, и пересмотр рабочих процессов из-за необходимости адаптации к этим изменениям. И это я еще не говорю про ИИ. Словно изменения проактивного отношения к работе своей компании с их учетом стали новой стабильностью (как бы парадоксально не выглядело нахождение рядом слов «изменения» и «стабильность»). При этом и сами компании, зачастую, не до конца понимают, какие компетенции уже завтра будут отражать вызов времени, и как нанять сейчас того, кто обладает всеми нужными чертами.

Нам легко раздавать советы, но сложно перестроить себя, когда мир стал другим, сложно принять, что многие изменения касаются лично нас. Есть старое исследование, что владельцы акций тянут с их продажей, когда рынок падает, хотя и понимают, что лучше не станет и они теряют деньги с каждым днем. Тянут, потому что продажа окончательно зафиксирует их убыток. Для этого даже придумали термин из экономической психологи, который можно перевести как «отвращение к убытку». В ситуации с разворотом от «рынка кандидата» к «рынку работодателя» этот подход тоже очень заметен. Рынок изменился, это касается каждого, и не всем легко смириться и принять лично для себя.

Как подавать себя

В любых переговорах есть несколько фундаментальных моментов, в том числе: понимание интересов второй стороны, понимание общего контекста, понимание мировоззрения того, с кем ведешь переговоры.

Когда работодатель получил своего рода рычаг, первым делом соискателю необходимо признать для себя эту новую реальность и, отталкиваясь от нее, строить подготовку ко встрече с HR. Есть такая философско-ироничная фраза: «мало знать себе цену, нужно еще пользоваться спросом». Нужно спокойно отнестись к тому, что твои предыдущие достижения стало сложнее капитализировать. Сейчас важным для кандидата является необходимость постоянной самооценки того, под каким углом и в каком виде показать себя, свои навыки, достижения, связи, видение, чтобы получить хорошую позицию и условия. Если этого не сделать, то соискателю предпочтут более удобного, понятного, в какой-то степени более адекватного (то есть лучше понимающего новую реальность) специалиста. Когда кандидат сам показывает, что понимает контекст, переговоры автоматически переходят из плоскости «стоит ли вообще иметь с ним дело» в плоскость «на каких условиях мы договоримся».

Кандидатам приходится менять не только (и иногда даже не столько) цифру компенсации, но саму структуру предложения себя. Нужно приходить на переговоры не с позиции «вот моя цена, готов немного уступить», а с позиции «вот три сценария, на каких условиях нам имеет смысл работать вместе» – с вариативностью по фиксированной части, бонусам, срокам пересмотра условий через, скажем, полгода. Это меняет саму архитектуру разговора: вместо торга по одной цифре – обсуждение конструкции сделки, где у кандидата остаётся пространство для манёвра, даже когда рынок объективно не на его стороне. Как пример: снижение базовой части, но с привязкой годового бонуса к конкретным финансовым показателям и фиксация этих обязательств письменно. Обращу внимание, что соискатель в этой ситуации не понижал свою ценность, а меняет форму, в которой эта ценность предъявлялась рынку. Формально в этой ситуации кандидат соглашается на меньшее, но по факту становится соинвестором, сопартнером компании на своей позиции.

На практике это опирается на несколько конкретных приёмов. 

Калибровочный вопрос вместо требования. Вместо «мне нужна такая-то сумма» – «что должно быть в этом предложении, чтобы это было справедливо для обеих сторон?». Работодатель таким образом вовлекается в решение задачи кандидата, то есть создает вместе с кандидатом новое, а не защищается от его запроса.

Диапазон вместо точки. Называется не одна цифра, а вилка с опорой на данные – «по похожим ролям в отрасли сейчас платят от X до Y, я вижу себя в верхней части этого диапазона при таких-то условиях».

Вилка даёт работодателю пространство для встречного шага, тогда как точная цифра – только повод для отказа или согласия.

Пилотный период с пересмотром. Кандидат сам предлагает 3-6 месяцев с фиксированными KPI и заранее прописанным условием пересмотра базовой части или бонуса по итогам. Это облегчает работодателю решение, так как снижает риск ошибки найма и переводит разговор из «беру / не беру» в «давайте проверим».

Доказательство через цифру, а не через опыт. Конкретный измеримый результат в будущем весит больше стажа.

Пауза после встречного предложения. Когда работодатель называет цифру ниже ожиданий, не отвечать сразу же контрпредложением. Пауза в 2-3 секунды часто вынуждает вторую сторону дополнить свой оффер самостоятельно – пояснить логику, добавить деталь, иногда пересмотреть цифру ещё до ответа кандидата.

Расширение поля торга за пределы оклада. Если бюджет действительно жёстко зафиксирован, предметом торга становятся не деньги. Им может стать, к примеру, срок первого пересмотра условий, объём полномочий, состав команды, гибкость графика, название позиции.

Четкая формулировка обязательств. «Если маржа по направлению за два квартала выходит на такой-то уровень – базовая часть пересматривается до такой-то суммы» – зафиксированное письменно, это уже не обещание, а условие сделки, которое работодателю сложнее размыть постфактум.

В конечном счёте выигрывает не тот, кто дольше держится за прежние установки, прошлую реальность, старые цены, а тот, кто первым соглашается принять новую роль. Тот, кто предлагает конструкцию, в которой обеим сторонам есть за что держаться и где они строят взаимовыгодную и понятную сделку, переходят из позиции «компания vs сотрудник» в «компания & партнер».