Почему история — это не просто форма подачи контента, а рабочий инструмент для обучения, адаптации и укрепления культуры.

Я Артем Мушин-Македонский, консультант и основатель Historia Academy, первой в России тренингово-консалтинговой компании в области стратегического сторителлинга. С 2019 года мы помогаем людям и компаниям использовать силу историй для решения самых разных HR-задач — от адаптации до внутреннего обучения и усиления бренда работодателя.

Услышав такую самопрезентацию, многие люди задаются вопросом: «Как можно влиять на результат с помощью разговоров и тем более баек?» Но вы наверняка замечали, что порой достаточно поделиться с собеседником случаем из вашего опыта, чтобы он загорелся желанием сделать что-то не так, как раньше. 

Это и есть сила историй, точнее, только одна из ее способностей. В этой статье рассмотрим несколько кейсов, где компании пошли дальше одной рассказанной истории и превратили сторителлинг в системный инструмент, который приносит результат: повышает вовлеченность в работу или в обучение, улучшает отношение к работе на производстве и даже влияет на лояльность клиентов.

Как истории вовлекают новичков в работу

Один из первых проектов мы с командой делали для крупной строительной компании. Им было важно, чтобы в процессе адаптации новички действительно почувствовали дух компании, а не просто прослушали стандартные презентации.

Мы провели интервью с более опытными сотрудниками и записали короткие аудиоистории: каждая из них была посвящена значимым моментам из работы, например, моменту когда рассказчик искренне гордился поступком своего коллеги. Эти поступки были необязательными и искренними: проявление заботы, инициативы, поддержки. Истории разместили в зале, где проходило мероприятие по адаптации новичков в формате QR-кодов, и новички могли их слушать в любом порядке.

А после прослушивания они с помощью особых вопросов вспоминали и рассказывали похожие истории из своей жизни. Это не просто «разогрело» группу — в результате практики каждый почувствовал, что ему близка культура компании. 

По итогам мероприятия без дополнительного обучения и только через обмен историями более 60% сотрудников отметили, что ценности компании совпадают с их личными ценностями. Позднее руководство компании масштабировало формат: теперь эти истории стали частью внутренних коммуникаций и системы адаптации.

Как история помогает вовлечь в обучение

Следующий кейс — из крупной международной фармацевтической компании. Команда HR готовила «Неделю развития» и хотела, чтобы сотрудники не просто формально записывались на мероприятия, а действительно хотели в них поучаствовать. Мы предложили вовлечь сотрудников через их руководителей: после небольшой подготовки руководители крупных подразделений, известные всей компании, поделились с командой личными историями о том, почему они считают ту или иную тему в рамках недели развития важной и нужной.

Так, один из директоров рассказал о моменте в подростковом возрасте: в конфликте с родителями он сгоряча ударил кулаком в стену и сам того не ожидая пробил ее кулаком. До этого момента он был уверен, что отлично управляет своими эмоциями — не даром же он так здорово справляется со своими учебными задачами. Этот момент стал для него первым осознанием того, что эмоции нужно уметь контролировать. С тех пор он развивал эмоциональный интеллект, работал с психологом, а позднее с коучами. И это не раз помогало ему в будущем, во время работы в этой фармацевтической компании.

После выхода ролика все места на мастер-классы по эмоциональному интеллекту заняли за один день, отбоя от желающих не было. То же самое наблюдалось по другим темам, которые таким образом зарядили искренними историями руководителей.

Как история помогает сформулировать миссию компании 

Компания ERSTA обратилась ко мне с задачей — помочь сформулировать миссию и ценности. Вместо того чтобы сочинять их из воздуха, мы начали с реальных историй.

На сессии сотрудники компании вспоминали моменты из жизни, которые были для них по-настоящему значимыми. А затем в этих историях они искали и находили повторяющиеся темы для ответа на самые важные вопросы: «Ради чего мы работаем?», «Какие изменения нас вдохновляет создавать?», «Какие поступки помогают нам добиваться успеха?». Эти истории и рефлексия и стали основной для живой формулировки миссии и ценностей.

После этого сотрудники стали использовать их в выступлениях, в материалах, в повседневной коммуникации. По результатам: вовлеченность новичков на этапе адаптации выросла на 17%, а органический трафик на HR-материалы — на 23%.

Как истории влияют на культуру и поступки сотрудников: международные примеры

Если смотреть шире, то сторителлинг  — это инструмент для  формирования культуры и взращивания нового поведения без насилия и манипуляций.

Так, например, в Lakeland Regional Health внедрили практику сбора историй сотрудников. Было предложено замечать и рассказывать случаи, когда сотрудники поступали человечно по отношению к пациентам. Тех, кто делился историями, отмечали стикером-сердечком на бейдже, а их истории руководитель пересказывал на общей встрече другим членам команды. 

Постепенно такие истории сформировали новую норму поведения в команде, и результат не заставил себя долго ждать — за 90 дней благодаря этой и другим практикам работы с историями удовлетворенность пациентов выросла с 35% до 95%. И это при том, что самим пациентам истории никто не рассказывал! 

А в Toyota под руководством нарративного директора (должность Chief Story Officer существует во многих международных компаниях) создали «комнату историй» — музей, где собраны рассказы людей, пострадавших из-за неисправностей систем ускорения. Каждого сотрудника обязали раз в год проходить всю экспозицию под роспись и изучать эти истории. После запуска этой практики на заводе в Мичигане 68% сотрудников показали 100% посещаемость без прогулов. Истории дали ощущение личной ответственности за свою работу.

Как HR может начать применять сторителлинг прямо сейчас

Если вы хотите внедрить сторителлинг в HR — начните с простого:

Первое. Помогайте людям рассказывать истории гордости и собирайте их.

Регулярно задавайте команде вопрос:

«Расскажите о моменте, когда узнав о поступке коллеги, который он не обязан был совершать, вы подумали с гордостью и теплом на душе: “Вот благодаря таким поступкам мы и добиваемся отличных результатов!”. Что сделал ваш коллега? Что происходило?»

Чем больше будет таких историй, тем больше людей решится поступать аналогичным образом.

Второе. Берите интервью у топ-менеджеров и лидеров мнений.

Записывайте их истории в формате подкаста, видео, коротких интервью. Делайте нарезки. Показывайте настоящие эпизоды из жизни тех, чье мнение имеет значение для команды. Поверьте, одна история лидера порой может развернуть целую команду или даже компанию.

О том, как помочь другому вспомнить истории, читайте в книге Дэвида Хатченса «9 техник сторителлинга».

Третье. Включайте истории в HR-процессы.

Посмотрите на кейсы выше и начните с них. Добавьте сторителлинг в адаптацию, сделайте его частью обучения или развития культуры. А дальше — исследуйте другие процессы, которые можно «подсветить» через истории.

Книга Wake Me Up When the Data is Over — хорошая отправная точка.

И напоследок — важное.

Сторителлинг не нужно «внедрять», он уже есть в вашей организации. Люди всегда рассказывают истории. Ваша задача как HR направить этот поток так, чтобы он приносил пользу: поддерживал культуру, вдохновлял и давал ощущение смысла.