Несмотря на то, что во многих компаниях уже идет процесс обучения и развития сотрудников, у HR и T&D специалистов стоит вопрос, с кого начинать обучение и как выделять целевые группы персонала для развивающих программ, эта проблемная зона «звучит» на многих круглых столах по управлению персоналом.

Мы задали свои вопросы экспертам компании «ЭКОПСИ Консалтинг» — Марку Розину, ИринеБезменовой, ПавлуБезручко. Сотрудники нашей компании обратились за комментариями по этой теме к своим клиентам. Со стороны клиентов на вопрос «Кого учить?» отвечают Марина Пахомкина (ТНК-ВР), Анна Толчеева(НК «Роснефть»), Евгения Науменко(ОАО «Кондитерское объединение «СладКо»), Максим Логвин(«ПРОДО Менеджмент»).

Выбор целевой аудитории обучения напрямую зависит от типа бизнеса и условий, в которых компания работает, например, производственные компании обязательно обучают технический персонал. Практически все компании обучают руководителей, хотя это не повсеместная практика, и занимаются развитием HiPo (сотрудников с высоким потенциалом). Есть и особенности, например, ТНК-ВР уделяет особое внимание обучению сотрудников HR-департамента.

Марина Пахомкина, Директор департамента корпоративного обучения и развития, ТНК-BP:

В компании ТНК-ВР обучение ориентировано, главным образом, на две категории персонала:

— руководители всех уровней, (начиная от мастеров бригад и начальников цехов до генеральных директоров предприятий),

— молодые специалисты.

Также мы уделяем большое внимание развитию руководителей кадровых служб. Почему именно эти категории?

Система управления, которую мы строим, предъявляет новые требования ко всему персоналу — сверху донизу, но наибольшая ответственность ложится на линейных руководителей. От них требуются навыки делегирования полномочий, коммуникации, управления эффективностью, умение принимать операционные решения и др.

Если разделить все требуемые навыки на три области: техническая экспертиза, управление людьми и экономическое мышление — то, как показывает практика, только с технической экспертизой у этой категории сотрудников, как правило, все в полном порядке. В том, что связано с управлением людьми и принятием финансово-обоснованных решений, ситуация прямо противоположная, и тому есть несколько объяснений.

Во-первых, исторически так сложилось, что в российских компаниях, развитие персонала долгое время существовало только в форме повышения квалификации. Большинство руководителей на производстве никогда не проходили навыковых тренингов, не владеют элементарными навыками управления людьми и не понимают своей менеджерской роли.

Во-вторых, еще до недавнего времени в российских компаниях преобладал авторитарный, директивный стиль управления, что в большой степени освобождало линейных руководителей от ответственности за принятие решений. Этот стиль каскадировался сверху вниз, поэтому, с точки зрения мотивации, людьми в основном руководил страх что-то нарушить, а не желание чего-то достичь. За долгие годы люди привыкли «прикрываться» инструкциями и стандартами, чтобы избегать ответственности за принятие решений.

Современный бизнес требует совершенно иных установок. Пока менеджеры не сформируют у себя понимание своей роли, своей ответственности за персонал, за коммуникацию, за последствия решений, которые они принимают, все инновации, которые проводит компания, не будут эффективными, т. к. организация не сможет их воспринять. Именно поэтому мы уделяем столь пристальное внимание развитию руководителей всех уровней.

Вторая приоритетная категория сотрудников для нашей компании — молодые специалисты. Для них у нас создана большая программа обучения, направленная на успешную интеграцию в компанию и на развитие необходимых знаний и опыта. Новое поколение сотрудников обладает совсем иными компетенциями и иным мышлением; они за три месяца (максимум за пол года) способны набирать обороты, которые несколько лет назад человек набирал за пять лет. Поэтому для нас важно сформировать у них чувство лояльности к компании, расставить приоритеты таким образом, чтобы быстрые успехи на старте не «затемнили» тот потенциальный опыт, который они могут получить от своих наставников.

Наконец, еще одна из ключевых категорий — руководители кадровых служб (для них уже второй год в компании идет серьезная программа развития). Мы уделяем большое внимание развитию своих HR-специалистов, потому что эти люди должны быть продолжением всей нашей команды и играть на предприятии совсем иную роль, нежели роль «бабушки с печатью» (по выражению наших иностранных коллег), которая отводилась им долгое время.

Я думаю, что фокус на эти категории персонала в нашей компании сохранится в ближайшие годы, т. к. это очень большие, многочисленные категории, это тысячи людей, разбросанные по всей стране, и их развитие потребует от нас долгосрочных, целенаправленных усилий.

Анна Толчеева, менеджер Управления развития персонала Департамента кадров, НК «Роснефть»:

Основные целевые категории для обучения в нашей компании — это талантливые и высокопотенциальные менеджеры, готовые в ближайшей и среднесрочной перспективе занять руководящие должности, т. е. те, кто составляет кадровый резерв. Почему они? Все активы НК «Роснефть» заинтересованы в менеджерах, обладающих не только высоким уровнем профессиональных знаний, но и готовых к эффективной работе в условиях изменений, способных к руководству и активному участию в бизнес-проектах.

Еще одна важная для нас категория — молодые специалисты (выпускники вузов, работающие в компании не более 3-х лет). Для них мы реализуем:

— программы, способствующие успешной и быстрой адаптации на рабочем месте,

— программы развития технических знаний и навыков,

— программы, дающие знания по основам управления, — для эффективной командной работы и карьерного роста.

Для крупных производственных компаний, таких, как наша, очень важно развитие еще одной категории сотрудников — рабочего персонала. Задачи обучения этой категории очевидны: снижение издержек производства, связанных с ликвидацией последствий нарушений технологии выполнения работ и порчи оборудования по причине неправильной его эксплуатации; снижение травматизма на производстве; сохранение окружающей среды. В частности, наша компания уделяет огромное внимание разработке программ практического тренинга, позволяющих проводить отработку навыков и обучение безопасным приемам труда рабочих, занятых на производстве.

Я полагаю, что в ближайшие 2—3 года ситуация сильно не изменится. Упор будет сделан на еще более адресный, индивидуальный подход в выборе программ обучения и развития, основанный на результатах оценки не только менеджерских, но и профессионально-технических компетенций сотрудников.

Евгения Науменко, менеджер по организационному развитию ОАО «Кондитерское объединение «СладКо»:

Компания «СладКо» не является ни чисто российской, ни чисто иностранной компанией. Наш ключевой инвестор — норвежский концерн «Оркла» (Orkla ASA), который предоставляет нам достаточно высокую степень управленческой свободы, и это во многом определяет специфику ведения бизнеса в нашей компании.

Если говорить о практике развития и обучения персонала, то у нас она начала формироваться только в начале 2006 года, когда была сформирована новая HR команда, утвержден бюджет на развитие и обучение сотрудников, были выделены специалисты, которые отвечают за эту область управления персоналом.

Сегодня основной фокус наших усилий направлен на развитие менеджеров высшего и среднего звена (middle, senior& top management). Я думаю, что в ближайшие 2—3 года именно это направления останется приоритетным, мы не перестанем реализовывать развивающие программы для управленческого состава. Параллельно мы, естественно, будем работать и в области профессионального (технического) обучения различных категорий сотрудников в соответствии с потребностями компании.

Ирина Безменова, лидер направления «Развитие персонала и внедрение изменений», «ЭКОПСИ Консалтинг»:

Если оценивать ситуацию с позиции тренера-консультанта «ЭКОПСИ», то нам чаще всего приходится разрабатывать и реализовывать программы обучения для двух категорий персонала: менеджеров среднего и высшего звена и HiPo (высокопотенциальных сотрудников). Это позволяет сделать вывод о том, что с точки зрения развития soft skills (менеджерских, лидерских навыков) именно эти категории персонала являются приоритетными для большинства российских компаний.

Я думаю, что радикально ситуация в ближайшие 2—3 года меняться не будет, но некоторые относительно новые тенденции видны уже сегодня. Например, обучение идет в регионы. Раньше в российских компаниях был сравнительно «обученный» московский офис и регионы, в которых бюджетов едва-едва хватало на реализацию программ, требуемых по государственным стандартам. Сейчас у нас все больше запросов на развитие менеджерских навыков у персонала региональных компаний. Причем это не точечные, а масштабные проекты, ориентированные на сотрудников разного уровня. Вполне объяснимая тенденция, т. к. сегодня российские компании начинают в полной мере осознавать, что высокое качество персонала — одно из главных конкурентных преимуществ, как для столичных, так и для региональных компаний.

Марк Розин, генеральный директор, «ЭКОПСИ Консалтинг»:

Есть некоторые категории персонала, которые традиционно являются популярными «объектами» обучения. Самая традиционно обучаемая категория — это сейлзы («продажники»). Затем идут руководители, причем, не самого высокого уровня (большинство программ развития, по моему ощущению, нацелены на верхний слой среднего менеджмента или на нижний слой верхнего).

Топ-менеджеров учат далеко не все и не всегда. Во-первых, потому что они и «сами ученые». Во-вторых, у топ-менеджеров объективно не так много времени на обучение. Наконец, не так просто найти на рынке развивающий курс, достойный топ-менеджера.

Если рассуждать о том, как эта ситуация будет меняться, то мне кажется, что все большее внимание будет уделяться развитию среднего менеджмента (всего целиком, а не только верхней его части). Линейные менеджеры — это главный костяк, фундамент больших компаний, поэтому с высокой долей вероятности их будут обучать все больше и все интенсивнее.

Павел Безручко, исполнительный директор, «ЭКОПСИ Консалтинг»:

Целевые для обучения категории персонала определяются типом бизнеса и условиями, в которых компания работает.

По каким критериям, можно определить, кто является целевой категорией для обучения? Таких критериев два: это люди, деятельность которых максимально критична для бизнеса (они находятся на «переднем крае», максимально близко к источнику богатства компании), и второе — в их деятельности есть место сложным навыкам.

Поясню на примере: если на заводе есть 10 тыс. упаковщиков картонных коробок, они являются очень значимой категорией сотрудников, но их деятельность настолько проста, что, прочитав инструкцию на пол страницы о том, как упаковывать картонную коробку, они способны справляться со своей работой, не требуя дополнительного обучения. Соответственно, обучение необходимо, прежде всего, тогда, когда люди работают в сложной, изменчивой среде, требующей постоянного повышения квалификации.

Т. е. чтобы определить, относится ли человек к ключевой категории для обучения, нужно оценить его деятельность по двум осям: важность вклада в бизнес и сложность работы, (требование высокой квалификации). На стыке этих двух показателей и находятся ключевые для обучения категории персонала.

Для разных видов бизнеса это будут разные группы людей.

Для торговых компаний это продавцы и sales-менеджеры, т. к. и тем и другим требуется масса разнообразных навыков (высокая коммуникативная компетентность, содержательное знание товара и т. д. и т.п), и у тех и у других есть целый пул довольно сложных обязанностей, которые без соответствующей тренировки и без развития соответствующих навыков не могут быть выполнены.

В производстве ключевая фигура — мастера и начальники цехов, т. е. средний менеджмент. Это совершенно особая категория, очень критичная для успеха всего бизнеса.

Например, для нефтяной отрасли одной из ключевых категорий будут руководители добывающих предприятий, потому что от их деятельности непосредственно зависит объем добытой нефти, а выполнение такой работы на должном уровне требует самых разнообразных знаний и навыков, которые необходимо постоянно совершенствовать.

Максим Логвин, руководитель направления по подбору и развитию персонала, «ПРОДО Менеджмент»:

В упрощенном варианте все компании (в том числе и российские) можно разделить на два крупных блока: компании, обладающие собственным производством, и компании, которые такового не имеют. Состав персонала в этих компаниях (с точки зрения категорий, должностей и позиций) будет разным.

В первом случае, наличие рабочего и технического персонала отражается и на выбранных подходах к обучению. «Производственные» компании должны учитывать в формировании планов и методов обучения так называемый блок «обязательных» программ, которые обеспечивают техническому (рабочему) персоналу допуск к работе на определенном типе оборудования, к использованию определенных технологи и пр.

При этом «обязательное» обучение не исключает и обучения «общего», нацеленного на повышение управленческо-лидерских навыков («soft skills» — программы). «Общее» обучение чаще ориентировано на управленческий состав, будь то менеджеры и специалисты низового, или среднего, или топ уровня. Соотношение обеих этих составляющих зависит от структуры компании, типа производства, и количества персонала.

Если попробовать спрогнозировать ситуацию на будущее, то, на мой взгляд, она будет развиваться следующим образом. В связи с активным развитием производства — появлением на рынке большого количества западных компаний, строящих свои предприятия на территории нашей страны, и наблюдающемуся росту российских производителей — можно спрогнозировать нехватку квалифицированных кадров на уровне рабочего и рядового технического персонала (что, в принципе, уже наблюдается в ряде отраслей). Это повлечет за собой развитие программ переквалификации или получения определенной квалификации для соответствующих категорий персонала.

С другой стороны, в западных компаниях наблюдается тенденция замены зарубежных специалистов на специалистов с российским паспортом. Это процесс повлечет за собой всплеск обучения, прежде всего, управленцев верхнего и среднего звена.

Trainings.ru благодарит компанию «ЭКОПСИ Консалтинг» и лично г-жу Савельеву Анну за помощь в подготовке материала.

При перепечатке ссылка на www.ecopsy.ru и  HRbazaar обязательна.