Но если посмотреть на любой успешный HR-проект, становится ясно, что успех от действия HR — это не только деньги (в любой ипостаси — рост объема продаж, рост числа клиентов, рост среднего чека и пр.). Это создание новых идей, повышение компетенций, рост вовлеченности персонала и многое другое, что отцы оценки эффективности Киркпатрик и Филлипс называют «нематериальный эффект» и не советуют его оцифровывать.
ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» предлагает классифицировать отдачу от проекта, решения или программы на 6 видов:
ReturnOn Money — финансовая отдача. К проектам, имеющим такую отдачу, могут относиться обучение продажам, привлечению клиентов, сокращение расходов (например, на найм за счет снижения текучки).
ReturnOn People — отдача в виде вовлечения меньшего количества людей. К проектам с результатом ReturnOn People относится оптимизация бизнес-процессов или производства.
ReturnOn Knowledge — результат в виде развития компетенций и знаний. К таким проектам относится любой качественный тренинг, а также фасилитации, обобщение корпоративного опыта, разворачивание корпоративного учебного портала, системы управления знаниями и пр.
ReturnOn Time — отдача в виде сокращения времени на операцию или процесс, внедрения или обучения технологии, которая позволит увеличить скорость решения стандартных задач. К проектам, имеющим отдачу ReturnOn Time, может относиться автоматизация оценки персонала или обучение технологии обслуживания клиентов.
ReturnOn Technology — возврат в виде создания новых технологий либо решений, созданных благодаря технологиям. Например, комплексные программы развития инноваций, а также фасилитации (как технологии), в результате которых рождаются идеи.
ReturnOn Energy — отдача в виде повышения уровня мотивации, вовлеченности персонала. К проектам с такой отдачей относятся программы изменения корпоративной культуры, внедрения управления по ценностям и пр.
Совершенно очевидно, что каждый успешный HR-проект может давать разные отдачи. Кейсы, представленные на конференции ГК «Институт Тренинга — АРБ Про», подтвердили — отдача есть.
Сложности
«Мы все — и HRы, и внутренние заказчики от бизнеса — двигаемся в пространстве веры. Мы верим в то, что мы делаем, нам верят, что предложенная инициатива нужна, но просто на веру отдавать деньги не хотят, и сформулировать, какой именно эффективности ждут от этих денег, не могут», — говорит Евгений Доценко, тренер-консультант ГК «Институт Тренинга — АРБ Про». Оценить эффективность можно только в том случае, если вы ее запланировали. Иными словами перед реализацией любой HR-инициативы нужно понимать, какого именно возврата мы ждем — в виде вернувшихся денег, сокращения времени, появления технологий или чего-то еще? Этот очевидный постулат на деле не так легко реализовать.
Иногда сложности в оценке возврата кроются в том, что HR не обладает бизнес-мышлением и формулирует конечную цель очень размыто. Иногда и сам бизнес не мыслит категориями конкретного результата, не может сформулировать конкретные ожидания. «Распространенная ситуация, — рассказывает Евгений Доценко. HR говорит, что нужно провести программу обучения менеджеров. Точно нужна программа? Точно. Бизнес верит в это? Верит. Может ли сформулировать ожидаемый результат от программы?… Не всегда». Евгений поднял вопрос взаимного образования и обогащения знаниями бизнеса и HR, что может сыграть ключевую роль в развитии оценки эффективности и ее составляющей — повышении осознанности в реализации HR-инициатив.
Успехи
Станислав Барышев, директор по персоналу компании «ЭР-Телеком», показал, какой возврат дали HR-проектыв его компании.
«ЭР-Телеком» — компания с головным офисом в Перми расширила свой бизнес за 10 лет с представленности в одном городе до 26 городов в 2010 году. К концу 2011 года география присутствия будет расширена еще на 20 городов. Компания стремится к лидерству на рынке интернет и КТВ, с долей рынка не менее 20% по выручке в 2014 году. Цель — увеличение скорости запуска стартапов в новых городах при сокращении затрат. Амбициозная стратегия, амбициозные цели, не правда ли? На ее достижение сориентированы все системы компании, в том числе и HR система (рис 1).
Рис. 1. HR-проекты компании «ЭР-Телеком».
«ЭР-Телеком» отслеживает отдачу от всех своих HR-проектов. Например, при барьерном тестировании кандидатов отбираются наиболее адаптируемые к работе в компании в соответствии с профилем компетенций. Цель — снизить риски быстрого увольнения (ReturnOn Money), а также сократить время адаптации сотрудников (ReturnOn Time).
Кадровый резерв создается с целью закрывать вакансии на стартапах компании своими внутренними кандидатами. Отдача от этого проекта — сокращение на 60% времени на поиск кандидатов (ReturnOn Time), заполнение 50% топовых позиций и 38% позиций среднего менеджмента внутренними кандидатами (ReturnOn Money).
Даже такой сложный в плане измерения эффективности проект, как управление знаниями, в компании «ЭР-Телеком» оценивают по тому, насколько сократилось время освоения новых навыков и знаний при кадровой ротации сотрудников. В компании этот показатель составил 50—75% (ReturnOn Knowledge).
Анна Грибанова, тренер-консультант ГК «Институт Тренинга — АРБ Про», представила технологию, использование которой дает отдачу почти всех видов — фасилитацию. Особенно явно видна отдача при ее применении в плане повышения вовлеченности людей (ReturnOn Energy), развития знаний (ReturnOn Knowledge) и создания новых технологий в компании (ReturnOn Technology).
«Мы определяем фасилитацию, как метод облегчения взаимодействия людей, которым нужно совместно решить бизнес задачу и вместе дойти до результата. Это умение создавать и проводить эффективные рабочие сессии», — комментирует Анна Грибанова. «Мы определяем, где находится команда сейчас, куда ей нужно прийти (какую задачу решить) и, как фасилитаторы, управляем движением вперед».
Например, тренеры-консультанты ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» провели фасилитацию одновременно для двух компаний. Крупный производитель и его партнер, сервисная компания, обслуживающая его оборудование, стояли на пороге внедрения технологий учета работ и финансовых расчетов за выполненные работы. Компании динамично развиваются, вся их деятельность пронизана изменениями, которые без восторга принимается персоналом. Кроме того, проект уже пробовали внедрять, но он не пошел. Ситуация осложняется еще и тем, что невозможно заранее разработать все до мелочей и обо всем договориться на берегу — очевидно, что в процессе реализации проекта многое будет меняться.
Компании хотели достичь четкого и единого понимания сути изменений, общего понимания, что проект состоится (это решено в штаб-квартире). Было понимание, что топ-команды могут повлиять на ход событий, понять, какова роль каждого управленца, и какие шаги в ближайшие три месяца следует предпринять.
«Подготовка к такой сессии требует больших трудозатрат, но эти инвестиции возвращаются», — считает Анна Грибанова. «Сложно придумать более эффективную технологию, чем фасилитация, для совместного решения таких сложных задач, которые, к тому же, требуют от всех большой вовлеченности. ReturnON Time и ReturnON Energy от фасилитации были налицо».
Максим Логинов, директор по персоналу ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», продемонстрировал поистине выдающийся кейс оценки ReturnOn Money от проекта работы с выпускниками ВУЗов. Компании, реализующие специальные программы поддержки профильных и отраслевых ВУЗов знают не понаслышке, как велики бюджеты этих программ и как неочевидна выгода от этих вложений. С одной стороны, компания нанимает больше выпускников с лучшим уровнем профессиональной подготовки, чем если бы она не вкладывалась в процесс подготовки специалистов в ВУЗе или колледже.
С другой стороны, проводил ли кто-то серьезную оценку целесообразности этих затрат? Возможно, дешевле и не менее эффективно будет вкладываться в доучивание выпускников в самой компании?
В ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» решили оценить эффективность программы и поставили амбициозную цель — добиться окупаемости проекта в течение года, до момента притока выпускников следующего года.
Эффективность подобных проектов оценивается, как правило, в сравнении потраченных денег и сэкономленных в результате проекта средств. В идеале экономия должна быть много больше затрат. В ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» поставили четкие цели этого проекта, из которых автоматически вытекали показатели его эффективности (рис. 2).
Рис. 2. Показатели отдачи от проекта по работе с выпускниками ВУЗов, ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»
Все перечисленные показатели можно перевести в монетарное выражение. Учитывая, что ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» выбрал весьма консервативный подход к подсчету затрат на проект (были учтены прямые и косвенные затраты, а также инфляция), Прогнозируемый возврат вложений ROI составил 14,1%.
Хорошую отдачу ReturnON Knowledge и ReturnON Energy показывают программы развития лидерства, основанные на модели лидерства ГК «Институт Тренинга — АРБ Про», которая также была представлена на конференции.
Опыт ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» показывает, что инициативность и ответственность отличают современного лидера от исполнителя, пусть даже очень эффективного. А среда развития лидерства формируется тремя факторами — Вызов, Неопределенность, Поддержка. Лидер проявляется в условиях вызова и неопределенности: на вызов реагирует тем, что берет на себя ответственность;
на неопределенность реагирует проявлением инициативы.
Все три фактора (Вызов, Неопределенность, Поддержка) должны соответствовать организационной культуре компании и создавать напряжение для развития лидерского потенциала (рис. 3). Но дело в том, что в компаниях выраженность этих факторов неодинакова, потому и программы развития лидерства не могут быть одинаковыми по определению. Отдача от таких Проектов будет в том случае, если методы обучения и развития будут «подтягивать» западающий фактор среды развития лидерства.
Рис. 3. Архитектура программы лидерства ГК «Институт Тренинга АРБ — Про», 2010.
Например, в крупном рекламном холдинге параметры среды были такими: уровень вызова — низкий (компания монополист), уровень поддержки — средний, неопределенности — высокий (рис. 3.). В программу по развитию лидерства были включены тренинги, в том числе неаудиторные, индивидуальные тьюторские беседы, а также жесткая защита Проектов, в которой приняла участие топ-команды холдинга. Именно эта жесткость дала нужный уровень вызова, а тьюторские беседы — поддержку.
В результате компания получила видимый ReturnON Knowledge и ReturnON Energy.
Вечная тема
Оценка эффективности, демонстрация возврата вложенных в персонал средств — вряд ли какая-то другая тема в области HR вызывает столько споров и обсуждений. Подход ГК «Институт Тренинга АРБ — Про» ReturnOn Solutions может примирить поборников и противников оценки эффективности, ведь возврат может быть 6 видов, и только один из них — деньги.
Понимание на этапе принятия решения об HR-проекте его целей и возможного возврата позволит защищать бюджеты, показывать влияние проектов на бизнес, определять заведомо неэффективные программы (или программы с неочевидным эффектом), а также вырабатывать единое понятийное поле между HR и внутренними заказчиками — руководителями бизнеса.
При републикации материала ссылка на hrbazaar.ru/ обязательна
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться