Один из лучших способов заставить работать всех в унисон — это повысить качество и количество коммуникации между менеджерами и их непосредственными подчиненными. Чем больше разнообразия среди ваших сотрудников компании, тем больше вы должны с ними общаться, чтобы убедиться в том, что вы знаете проблемы и заботы каждого из них.
Это тем более верно, когда речь идет о молодых поколениях работников.
В своей книге «The Leadership Pill: The Missing Ingredient in Motivating People Today» /”Лидерская пилюля: Недостающий ингредиент в сегодняшней мотивации людей«/ Кен Бланшард и соавтор Марк Мучник изучают исследование, которое было проведено с участием работников поколения «Y» или поколения Миллениума, то есть людей, рожденных в 80-ые и 90-ые годы прошлого века. Согласно прогнозам эта возрастная группа займет доминирующее положение на рынке труда со времен поколения «Бейби Бума» и сыграет важную роль в изменении динамики рабочего места. Это поколение выделило три вещи, которые они хотели бы получить от лидера.
Во-первых, они хотят более высокий уровень компетентности. То, что отличает это поколения от других, так это реакция на непоследовательность и ошибки. В прошлом, если лидеры демонстрировали непоследовательность или допускали ошибки, сотрудники бы просто посудачили об этом между собой, но никто бы не осмелился сказать об этом лидеру в лицо. Сегодня же молодое трудовое поколение более склонно к конфронтации. Люди стали более прямо выражать свое мнение, поэтому компетентность и важна.
Во-вторых, новое поколение хочет партнерских взаимоотношений. Нет, это не означает, что все хотят стать руководителями, или равного положения в организационной структуре компании. Они хотят, чтобы их считали партнерами. Одна из вещей, которую молодые работники терпеть не могут, — это язык прошлого, зачастую используемый в организациях: слова типа «вышестоящий» и «подчиненный» или «глава отдела» как противопоставление «наемному рабочему». Работники нового поколения хотят, чтобы их считали партнерами и ценили за то, что они привносят в компанию.
И, наконец, новое поколение работников хочет признания. И то, что отделяет это поколение от предыдущих, так это их жажда признания как человека. Работник молодого поколения хочет, чтобы менеджер понимал его как человека и знал те проблемы, с которыми он сталкивается на работе и в свободное от работы время. Им претит разделение на разные категории. Это вновь приводит нас к значимости повышения уровня коммуникации. Лидеры должны постоянно общаться со своими людьми, чтобы все сотрудники чувствовали, что о них заботятся, их понимают и поддерживают в ответ на их вклад в работу.
В поисках лучшего в каждом сотруднике
Одна голова хорошо, а две — лучше. При подобном мышлении в более многообразной рабочей среде будущего вы получаете готовый план по достижению успеха. В прошлом, лидеры тяготели к своим единомышленникам. Но успешные лидеры знают, что отличия в мышлении помогают выработать более интересные решения и подходы.
Одним из преимуществ штата, состоящего из людей разных национальностей, культур и образования, является возможность решения проблемы с разных точек зрения. Однако чрезвычайно важно поощрять участие всех членов команды и внимательно слушать, что говорят другие, чтобы получить новые возможности.
Сегодня, нам требуется большая степень вовлеченности всех заинтересованных лиц, но это не значит, что лидеры не должны вмешиваться ради сохранения консенсуса и гарантии того, что все члены команды были услышаны. Меняется сама суть лидерских качеств. Нельзя использовать старые способы работы для решения проблем будущего.
Формирование лидерской точки зрения
В своей книге «The Leadership Engine» /”Двигатель лидерства«/ Ноэль Тичи показывает, что эффективные лидеры обладают точной и доступной лидерской точкой зрения и всегда готовы поделиться ею и донести до других, в частности, до людей, с которыми они работают. Когда лидеры доводят до людей свою мысль, они не только извлекают определенную выгоду от того, что люди их ближе узнают, но также обеспечивают большую предсказуемость: то есть люди знают, чего ждать от своих лидеров, а лидеры знают, чего стоит ждать от своих работников. При формировании лидерской точки зрения лидеры полагаются на самоанализ, а их поведение в процессе руководства коллективом и развития работников все больше определяют их намерения. Делясь своей точкой зрения, они развивают в своих коллегах понимание своей «движущей силы» и чувства единения с ними. Позволяя работникам лучше узнать своего руководителя и узнать те или иные факты о событиях в вашей жизни, а также обмениваясь своими ценностями, вы становитесь в их глазах более живым и доступным.
При формировании лидерской точки зрения человек должен определить лидеров, которые оказывают на него влияние. Разбив лидеров по категориям на учителей, тренеров, родителей или прежних руководителей, человек сможет определить, что он от них узнал о лидерстве. Лидеры должны помнить о цели, о том, чего они хотят добиться в жизни, а также об основных ценностях, которые определяют их поведение и соответствие их поступков в жизни поставленным задачам. Наконец, лидеры должны учитывать тому, каким образом основополагающие убеждения и ценности влияют на их предположения и мнения о руководителях, чего они могут от них ожидать, а также тому, как они планируют подать пример.
Лидерская точка зрения позволяет одним людям доносить свои мысли до других людей. И как только это произойдет, лидер поймет, что
· Люди постараются выполнить задачи, которые важны как для них, так и для организации в целом.
· Люди запомнят, что говорит лидер.
· Люди верят и доверяют своему лидеру.
· Люди приложат все усилия.
· Люди останутся, и будут расти вместе с лидером и организацией.
Из сотрудников в бизнес-партнеры
Чтобы повысить лояльность сотрудников до максимума, лидеры должны превратить своих подчиненных в бизнес — партнеров, при этом сбалансировав свой авторитет лидера.
Партнерство отчасти начинается с создания культуры управления в условиях полной открытости, в которой существует свободный обмен информацией. В сущности, эта практика также стимулирует креативность и творчество. Такая политика управления в условиях полной открытости обеспечивает сотрудников необходимыми сведениями и создает предпосылки для генерации тысяч прекрасных идей, новых путей решения задач, а также повышает работоспособность.
Обмен информацией о той или иной ситуации, в которой оказалась организация, помогает решить две проблемы. Во-первых, он помогает устранить опасения, т. к. руководящее звено и сотрудники, работающие с клиентами, имеют доступ к одной и той же информации. Кроме того, обмен информацией помогает построить доверительные и честные отношения и отрицает само существование скрытых замыслов. Во-вторых, он помогает создать личную заинтересованность и участие. Как только все получают представление о сложившейся ситуации, люди оказываются вовлеченными в улучшении организации и ее деятельности.
Уделяя внимание результатам и людям
В своей книге «Good to Great» /”От хорошего к великому”/ Джим Коллинз пишет, что великие лидеры даже в самое сложное время акцентируют свое внимание на людях и результатах деятельности. Зачастую, в трудной ситуации лидеры склонны забывать о людях. Они начинают больше думать об итогах работы и забывают о таком важном элементе успеха, как равновесие между людьми и результатами.
Великие лидеры и великие люди — это связующая цепь, которая удерживает компании вместе. Чтобы проиллюстрировать сказанное, представьте себе следующий сценарий. Если бы вам пришлось выбирать между гибелью всего вашего оборудования и зданий в результате пожара или одномоментным увольнением всего персонала, что, на ваш взгляд, было бы хуже?
Большинство лидеров предпочли бы потерять оборудование и здания, а не персонал. Здания можно восстановить, а оборудование заменить. Но людей нельзя ни заменить, ни восстановить, поэтому организации, которые забывают об этом, совершают огромную ошибку.
Ставя своих сотрудников во главу угла, вы тем самым повышаете их лояльность. Хорошие люди всегда могут поменять свое место работы, если они почувствуют, что их организация не уделяет одинакового внимания людям и результатам. То, что может сработать в краткосрочной перспективе, может воспрепятствовать развитию компании в долгосрочной перспективе.
Выводы
Сложности, с которыми вынуждены иметь дело лидеры, стали больше, чем прежде. Разнообразие рабочей силы и глобализация меняют порядок взаимодействия между лидерами и их сотрудниками, а лидеры вынуждены либо следовать ему, либо поступиться оптимизацией эффективности своей компании. Но сформировав открытую коммуникацию, культуру высокой вовлеченности в дела организации и лидерскую точку зрения, которая ценит результаты и людей, лидеры могут создать сбалансированную и благоприятную рабочую среду, стимулирующую людей на выполнение любых задач.
Перевод подготовлен компанией CBSD/Thunderbird Russia
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться