Общее представление об использовании оценки в подборе персонала на сегодняшний день отражают данные исследования SHL за 2011 год:
Можно выделить 3 основных типа ситуаций в рекрутменте, при которых оценка необходима.
1. Массовый рекрутмент, когда крупные компании набирают сотни человек в течение года на типовые позиции. Основной вызов массового рекрутмента состоит в том, чтобы из большого количества соискателей выбрать самых подходящих, затратив на это минимум денег и времени. Причем этот процесс должен быть безостановочный, поскольку речь идет о массовых позициях. Оценку в данном случае можно автоматизировать до такой степени, что она будет происходить без участия человека. Соискатели на специальном сайте заполняют опросники и тесты способностей, которые позволяют рекрутерам судить об их соответствии вакансии. Личное общение организуется только с финальными кандидатами, которые с большой долей вероятности останутся работать в компании.
В общую оценку вплетена и оценка кандидатом компании. Она также может быть автоматизирована: на сайте предоставляется информация об организации в целом и о конкретной должности.
2. Рекрутмент выпускников, когда из большого количества молодых людей надо выбрать высокопотенциальных — тех, которые будут быстро расти в компании и смогут занять руководящие посты.
Речь здесь идет о ранней идентификации таланта. Под талантом мы понимаем наличие способностей, мотивации и личностных склонностей человека к выполнению работы, к развитию и быстрому обучению. Каждый сотрудник может стать менеджером среднего звена. Только одному нужно для этого 2 года, а другому 10 лет. Талантливые сотрудники начинают раньше приносить деньги в компанию. Идентифицируя их на стадии окончания университета, работодатель экономит несколько лет своего времени и бюджет на обучение.
3. Найм управленцев и специалистов разного уровня – точечный рекрутмент, когда нужно оценить соответствие конкретного человека конкретной должности и роли. При подборе сотрудников высокого уровня цена ошибки велика. Здесь разумно использовать очный Центр оценки, который является самой ресурсоемкой, но и самой надежной процедурой оценки.
В каких случаях проводится оценка уже существующих сотрудников?
Одна из ситуаций, когда необходима такая оценка, возникает, когда компании нужно понять, каким человеческим капиталом она обладает на текущий момент и достаточен ли он для реализации стратегии бизнеса. Другими словами, это — аудит талантов, популярная сейчас тема в HR. Талант здесь понимается как один из ключевых активов компании.
По данным исследования компании Taleo (Talent Intelligence report, март, 2011), 75% компаний понимают свои стратегические цели. Из них только 21% имеет четкое представление о том, достаточно ли у них ресурсов, внутренней экспертизы и компетенций для выполнения стратегии. Умные компании проводят аудит талантов, чтобы получить ответ на вопрос: «Достаточно ли у нас талантов для выполнения стратегии?». В случае обнаружения нехватки талантов, возникает другой важный вопрос: «Как эту нехватку проще и дешевле восполнить: купить извне, вырастить внутри, каким-то образом заимствовать или перераспределить внутри компании?».
SHL создает для своих клиентов карту талантов. Она складывается из анализа результатов деятельности, компетенций и потенциала людей и позволяет анализировать данные в любом разрезе в зависимости от поставленной задачи. Карта талантов дополняется аналитическими выводами и практическими рекомендациями. Глядя на такую карту, компании четко понимают в какой функции и на каком организационном уровне у них есть риски, связанные с планированием преемственности, недостатком или переизбытком высокопотенциальных сотрудников и т. п.
Одним из выводов аудита талантов будет понимание того, в развитие каких сотрудников необходимо инвестировать и кого надо удерживать. Также такая оценка позволяет целесообразно использовать бюджет на обучение и развитие.
Другая ситуация оценки сотрудников компании связана с формированием кадрового резерва или планированием преемственности. Как правило, у компании есть четкое понимание с какого на какой уровень готовится кадровый резерв или для каких должностей необходимо планирование преемственности. Оценивается узкая категория персонала под конкретную задачу. В большинстве случаев проводятся не ассессмент-центры, а девелопмент-центры. Они в большей степени задействуют очную оценку и дают более точную информацию на выходе. Определенная часть процедуры при этом может быть проведена в режиме on-line с использованием современных технологий. Девелопмент-центр предполагает развивающую обратную связь, составление планов развития и даже коучинговые сессии для среднего и топ-менеджмента.
И еще одна ситуация оценки существующих сотрудников организации — это оценка с целью развития. Ее вариацией может быть оценка некой узкой области для понимания текущей ситуации и разработки планов развития.
Типичный пример такой оценки — оценка лидерских команд с целью понимания стиля лидерства на индивидуальном уровне и в целом по команде. Про лидерство сейчас много говорят и спорят о том, можно ли его развивать. Я убеждена в том, что есть разные аспекты лидерства. Одни из них развиваемы и методы их развития понятны. Другие же неразвиваемы и пытаться развивать их не стоит.
Подход, который использует SHL, позволяет лидерам увидеть и проанализировать текущую ситуацию: что они из себя представляют на данный момент как команда лидеров, где лежат области их лидерского развития, понять ожидания компании и принять на себя ответственность за свое дальнейшее развитие. Итогом оценки могут стать индивидуальные отчеты и обратная связь, развивающие и помогающие человеку определиться. Получается серьезный проект, который дает компании возможность совершить рывок и в понимании лидерства, и в его развитии.
Другая горячая тема развития — развитие sales-команд. Специалисты по продажам, как правило, активно обучаются, и бюджет на их обучение самый большой. При этом редко встретишь компанию довольную состоянием обучения своего отдела продаж. Процесс обучения продажам можно сделать эффективнее и целенаправленнее. Инструменты оценки позволяют оценить эффективность каждого конкретного сотрудника и определить план его развития.
Подводя итог, систематизирую ситуации использования оценки в компании:
Продолжение здесь
При републикации материала ссылка на hrbazaar.ru/ обязательна
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться