Исследования показывают: порядка 45% увольнений в России приходится на сотрудников, которые проработали в компании менее года. Специально для HRbazaar Татьяна Алексеевна Неверова, эксперт-методолог компании HR 3.0, профайлер, полиграфолог и клинический психолог, объяснила, почему «свободное плавание» ведет к быстрому разочарованию. Также эксперт рассказала, как адаптировать новичка, чтобы он захотел остаться в компании.

Почему первые дни особенно важны

Многие рекрутеры уверены, что привлекательного оффера достаточно, чтобы найти нужного кандидата. Правда в том, что оффер закрывает вакансию, но не закрывает главный риск — риск потери человека на старте. В первый рабочий день сотрудник попадает не в «команду», а в новую и сложную систему, которую ему предстоит расшифровать: понять, кто в компании реально принимает решения, как устроены процессы, за что здесь хвалят, а за что наказывают.

Этот процесс — внутреннюю оценку компании — HR часто недооценивают. С точки зрения когнитивной психологии, в первые дни человек находится в состоянии повышенной неопределённости, а мозг в таких условиях автоматически переходит в режим оценки угроз. Любая неясность от отсутствия доступа к нужным для работы системам и ресурсам до непонятной роли считывается как потенциальный риск. В этом состоянии ресурсы человека направляются не на работу, а на снижение тревожности и поиск ориентиров.

По данным аналитиков Get experts, общий уровень текучести кадров в 2025 году вырос до 25%, при этом 50% компаний отмечают ускорение этого процесса. Работодатели в исследованиях hh.ru уверены, что именно качество онбординга влияет на уровень ошибок, темп включения в процессы и удержание сотрудников.

При этом каждая ошибка на старте моментально конвертируется в деньги: суммарная стоимость замены сотрудника с учётом подбора, простоев и повторной адаптации в среднем обходится в 1–1,5 его годовых окладов.

Таким образом, онбординг перестаёт быть лишь «вводом в должность». По сути, это маркетинг внутри компании, только вместо продукта — сама работа, а вместо клиента — новый сотрудник, который решает, остаётся он в новом месте или нет.

До выхода: первый контакт с реальностью компании

Кажется, что решение остаться в компании принимается в конце испытательного срока. Но по факту кандидат принимает его раньше — ещё до конца своего первого рабочего дня. Он оценивает обстановку по тому, как его встречают и посвящают в рабочие процессы.

Если человек выходит в пустоту, понимая, что придётся «разбираться по ходу», он начинает защищаться: снижает инициативу и внимательно ищет «подводные камни». Так работает базовый механизм предсказания: мозг постоянно строит модель будущего и проверяет её на соответствие реальности. Когда модель отсутствует или рушится, уровень внутреннего напряжения растёт, а поведение становится более осторожным и менее продуктивным.

Шаг 1: первичный план действий

Эффективная модель онбординга начинается с простого действия — контакта за 2–3 дня до выхода. И он подразумевает не формальное «ждём вас в понедельник», а короткую синхронизация реальности, чтобы у кандидата появилось представление: как будет устроен первый день по часам, кто встретит и где, какие задачи появятся в начале, где могут возникнуть сложности.

На моём опыте в финтех-команде после внедрения такого объясняющего разговора исчезла типичная ситуация первого дня, когда новички были вынуждены тратить половину рабочего времени на уточнения вроде «а куда идти» и «у кого спросить».

Шаг 2: подготовка среды

К моменту выхода нового сотрудника на его рабочем месте всё должно быть готово. И здесь неожиданно хорошо работает welcome-box. Но его тоже нужно уметь правильно собрать.

Если внутри «приветственной коробки» лежит фирменный блокнот, он будет воспринят как сувенир. Но когда в боксе есть карта офиса, сценарий первых дней, контакты наставника, доступы к системам и даже простой перекус, он начинает выполнять очень важные функции — снижает тревожность и даёт ориентир.

Открывая коробку, сотрудник перестаёт «сканировать пространство» в поиске опоры: часть неопределённости уже снята, и мозгу не нужно держать её в фоновом режиме. А значит, внимание можно направить на работу.

Усилить welcome-box может письмо с подробным планом первого дня и контактами людей, к которым можно обратиться за помощью.

Первый день: точка вовлечения

Первый день редко запоминается деталями, но почти всегда оставляет общее ощущение того, как всё устроено в компании. Сотрудник садится за стол, открывает ноутбук и смотрит по сторонам, не понимая, к кому подойти и с чего начать. Кто-то из коллег занят, кто-то разговаривает — никто не обращает на новичка внимания. В такой ситуации мозг автоматически снижает активность. Так происходит не из-за отсутствия мотивации, а потому что его главная задача сейчас — не ошибиться в незнакомой среде.

Совсем иначе выглядит ситуация, когда человека встречают, спокойно проводят по офису, объясняют роли и знакомят с командой. А если ещё и пригласят на обед — напряжение улетучится, потому что кандидату сразу станет понятно, как здесь взаимодействуют.

Фраза «если что — подходи, знакомься» кажется нейтральной, но фактически оставляет человека в одиночестве. Он начинает просчитывать: «а если я сейчас отвлеку — это нормально?», «а к нему можно подойти?», «а не буду ли выглядеть глупо?». В такие моменты энергия уходит не на работу, а на оценку рисков.

Поэтому у новичка должен быть наставник, который не только обсуждает задачи, но и:

• встречает лично и не оставляет сотрудника наедине с собой надолго;
• при знакомстве проговаривает роли: «к нему — по задачам, к ней — по процессам»;
• в перерыве задаёт первый безопасный вопрос и вовлекает в беседу-знакомство остальных;
• в конце дня не спрашивает «всё ли понятно», а уточняет «где сегодня было сложно?».

Так, в IT-команде после введения такого сценария сократилось количество ситуаций, когда новичок «замирал» на простых задачах и не двигался дальше без прямого указания.

Первая неделя: победы и дофаминовая привязка

В течение первой рабочей недели сотрудник подводит какие-то промежуточные итоги для себя. Он оценивает, получается ли у него работать в новой среде, понимает ли он, чем занимается, комфортно ли ему поддерживать темп, сделал ли он что-то полезное. И если результат не появляется быстро, включается защитная стратегия — меньше инициативы, больше ожидания указаний.

Так происходит из-за срабатывания механизма, который в нейрофизиологии описывается как дофаминовая привязка. Его суть в том, что быстрый и понятный результат закрепляет ощущение «я могу влиять на происходящее».

Приведу показательный пример из практики.

В B2B-компании новому менеджеру дали задачу — разобрать входящие заявки и перевести часть из них на следующий этап. Через два дня руководитель не просто оценил результат, а разобрал действия новичка: уточнил, какие формулировки сработали, где клиент «отвалился» и что можно усилить. После этого, уже на следующей неделе, новый сотрудник сам принимал решения без согласований, начал предлагать варианты работы с лидами и практически перестал «зависать» перед отправкой сообщений. У него исчезла необходимость постоянной перепроверки себя — ключевой признак того, что человек начал ориентироваться в новой среде.

Поэтому на первую неделю будет полезным собрать для сотрудника чек-лист задач. В период онбординга он выполняет роль опоры: человек перестаёт держать всё в голове и быстрее переходит к действиям.

Первый месяц: момент, когда появляется или не появляется «своё место»

Через несколько недель у сотрудника уже меняется сам фокус внимания: если в первые дни он думает о том, что от него требуется, то потом начинает задаваться вопросом, хочет ли он вообще оставаться здесь. Он начинает замечать детали:

• сколько времени уходит на согласования,
• как коллеги реагируют на ошибки,
• можно ли задать руководителю вопрос без внутреннего напряжения.

В консалтинговой компании аналитик на встрече один на один сказал, что перед отправкой отчёта о проделанной работе каждый раз перепроверяет себя по несколько раз, потому что не понимает критерии оценки по KPI. После того как руководитель разложил критерии по конкретным признакам, сократилось количество переделок документа и исчезли задержки перед отправкой задач. А через неделю сотрудник начал предлагать решения, не ожидая комментариев. Этот кейс демонстрирует важный сдвиг в мышлении, когда человек перестает работать осторожно, а начинает действовать внутри системы.

Когда онбординг не собран

Если в первые недели новому сотруднику не хватает опоры, он начинает экономить действия — меньше предлагает, чаще ждёт и дольше принимает решения. И такое поведение никак не связано с мотивацией. Это естественная реакция на ситуацию, в которой слишком много неизвестных.

Для бизнеса это выглядит как «слабый сотрудник», но фактически мы видим картину, где человеку просто не дали возможности встроиться в систему.

Что в итоге

Онбординг работает, когда сходятся три вещи: ясность (понимаю, что происходит), забота (вижу, что меня ждали) и значимость (моя работа нужна). С точки зрения когнитивной психологии, именно эти три фактора формируют устойчивую модель поведения: новый сотрудник понимает, что происходит, чувствует безопасность и видит связь между своими действиями и результатом. А когда так происходит, решение остаться не требует дополнительных усилий — оно становится естественным продолжением опыта, который человек получил в первые недели.