Автор: Ирина Арабьян, директор по развитию IT-рекрутингового агентства The One. Cпециально для HRbazaar.

У нас в профессии есть странная асимметрия. Найм мы разложили на этапы до мелочей: воронка, скрининг, интервью, оффер, оформление. Адаптацию расписали по дням, развитие и ревью — по грейдам и планам; у всего есть владелец и метрика. А расставание у большинства компаний не описано никак. Оно случается как погода: произошло — пережили. Кадровик оформит приказ, бухгалтерия посчитает, руководитель «как-нибудь поговорит». И эта дыра в самом конце цикла иногда обходится дороже, чем все ошибки найма вместе взятые.

Я давно работаю с людьми и в найме, и в расставании, и со временем перестала смотреть на увольнения как на финальную формальность. Offboarding — это полноценный третий этап единого цикла «найм — развитие — расставание», и проектировать его должен тот же, кто проектирует первые два. То есть мы, HR. Не служба безопасности постфактум, не юрист в момент конфликта, а HR как архитектор процесса — заранее, на спокойную голову. Потому что, в отличие от найма, цену плохого offboarding почти никогда не видно сразу: она проявляется потом и сразу крупно.

Расскажу историю, с которой у меня началась эта тема. Мне её пересказали так, как обычно и пересказывают, — вполголоса, без названий, с оговоркой «только между нами». Небольшую IT-компанию в Хабаровске бывший сотрудник оставил без данных уже после того, как ушёл. Его уволили за прогулы — буднично, без долгих процедур. А доступы не тронули: учётная запись жива, пароли прежние, вход открыт. Через несколько дней человек спокойно подключился к серверам из другого города и стёр рабочую информацию — договоры, контрагентов, бухгалтерию, персональные данные коллег. А вместе с ней резервные копии. Те самые, на которые в таких случаях вся надежда.

Ущерб посчитали в миллион четыреста тысяч рублей. Суд дал бывшему сотруднику два года условно, деньги компания со временем вернула, данные восстановила частично, а историю предпочла не выносить наружу. И вот это последнее — что предпочла не выносить — для нашего цеха важнее самой суммы. Таких историй гораздо больше, чем попадает в новости. Признать, что бывший сотрудник снёс базу, — значит признать и вторую половину: процесс расставания у нас был дырявый, доступ ему оставили мы, к разговору не подготовились мы, копии не уберегли мы. Поэтому «у нас такого не было» чаще значит «пока не было» или «было, но без огласки», чем «у нас так не случается».

Где здесь HR — спросит читатель, ведь серверы стирают айтишники, а не эйчары. HR здесь там же, где он во всём цикле: мы не пишем код найма руками — мы строим процесс, по которому он идёт. Мы не отзываем доступы сами, но именно мы отвечаем за то, чтобы в карте процесса был этап «отозвать доступы», ответственный и момент, в который это происходит. Когда такого этапа в карте нет, его не делает никто — и появляется хабаровская дыра.

Теперь о главном. Обида не падает с неба — она формируется в конкретный момент, и этот момент чаще всего наш. Здесь полезно опереться не на ощущения, а на тех, кто внутренний саботаж изучает профессионально. Американский институт CERT много лет ведёт корпус таких историй — сотни разобранных дел. Закономерность устойчивая: вредят компании чаще не действующие сотрудники, а уже уволенные, и почти всегда это люди с привилегированным доступом. А специалисты по защите от внутренних угроз добавляют мотивационную часть, и вот она для HR ключевая. В подавляющем большинстве эпизодов саботажа — называют около восьмидесяти пяти процентов — у человека была обида ещё до того, как он что-то сделал. И почти всегда эта обида была связана с работой. Не с политикой, не с идеологией — а с тем, как с ним обошлись.

Это диагноз нашей зоне ответственности. Месть редко бывает спонтанной: её вынашивают, пока ещё есть доступ, а исполняют, когда человек уже уволен и формально отрезан. Опасное окно открывается не в секунду злого умысла, а раньше — когда человек обиделся, но всё ещё держит ключи. А момент обиды — это, как правило, разговор об увольнении, который у нас принято проводить наспех или, наоборот, прячась за HR как за щит. Отсюда формула, которую я держу в голове на каждом расставании: опасно не плохое увольнение само по себе и не открытый доступ сам по себе — опасно их сочетание, живая обида плюс невовремя закрытый доступ. Уберите любое из двух слагаемых — и счёта не будет. Закрытые доступы при унизительном разговоре спасают слабо: человек уйдёт оскорблённым и найдёт обходную тропу, а инсайдерское знание системы у него никто не отнимет. Тёплое прощание при открытом доступе тоже не гарантия. Поэтому в offboarding всегда две оси контроля — техническая и человеческая, — и держать их надо одновременно.

Техническую ось закрою коротко: для HR она не основная и руками лезть в неё не нужно — это зона совместной ответственности с IT и информационной безопасностью, а роль HR дирижёрская. Главное, чтобы в их части карты были свои пункты и наш процесс вовремя их будил: знать полный список доступов уходящего заранее; закрывать их одновременно с разговором, а не «в понедельник» (в Хабаровске всё решили именно несколько неотозванных дней); менять секреты, а не просто гасить логин, потому что администратор помнит пароли и ключи; и беречь резервные копии отдельно — по ним мстят в первую очередь, а в Хабаровске снесли данные вместе с копиями, и это превратило поправимую неприятность в невосполнимую потерю. Запоминать детали HR не обязан. Достаточно одного: когда мы инициируем расставание, у IT и ИБ должен быть свой чек-лист.

А теперь наша половина — человеческая, и она не менее «техническая» по последствиям.

Первое и главное — не унижать. Разбор работы в день увольнения, вывод под охраной на глазах у команды, демонстративное обнуление доступов при всех — это не строгость, это спусковой крючок. В руководствах по безопасности достоинство при увольнении проходит не как хороший тон, а как мера защиты: формулируют буквально — дайте человеку уйти, сохранив лицо, даже если увольняете за нарушение, потому что это в интересах безопасности. Мысль для HR важная: достоинство при увольнении — это мера безопасности, а не вежливость. Мы привыкли говорить о бережном увольнении на языке заботы и бренда работодателя, и это верно, но есть и второй язык, жёстче: унизив человека на выходе, вы своими руками наращиваете тот процент обиды, из которого вырастает саботаж.

Есть хрестоматийный зарубежный случай, его до сих пор разбирают на курсах по безопасности. В крупном американском банке с сотрудником в течение дня разбирали его эффективность — обычная процедура оценки. Вечером того же дня этот человек стёр настройки почти на всех опорных маршрутизаторах и положил связь в сети банка по всей Северной Америке. Коллеге он отправил короткое сообщение: «Они меня увольняли. Я их опередил». Получил около двух лет тюрьмы — но банку это сеть в тот вечер не вернуло. Ценен этот пример сжатой во времени связью: вот разговор, который провели не так, а вот, тем же днём, его цена. Между «как поговорили» и «что получили» иногда нет даже паузы остыть.

Второе правило нашей половины — не держать человека в подвешенном состоянии. Самое ядовитое сочетание для обиды — когда сотрудник уже всё понял, фактически отстранён, эмоционально задет, а решение по нему не принято до конца: и не уволен толком, и не работает. Это тянется неделями, кормит обиду, а заодно нередко оставляет человеку доступы — раз уж он формально ещё числится. Здоровый offboarding не терпит этой серой зоны: либо человек спокойно дорабатывает до согласованной даты, либо уходит сразу — но с закрытыми доступами и непременно с сохранённым лицом. Растянутое «ни увольнение, ни работа» — это не мягкость, а нерешительность, оплачиваемая ростом риска. Задача HR конкретная: не позволять подвешенным увольнениям висеть, дожимать решение до определённости.

Третье — и это работа задолго до любого увольнения — не допускать, чтобы вся система держалась на одном человеке. Если только один специалист знает, как всё устроено, его уход превращается в заложничество даже без злого умысла. Эта незаменимость — наша зона, эйчарская: она про устройство ролей, передачу знаний и резерв. Документация, второй человек в теме, заранее переданные дела снимают сразу две беды — и риск саботажа, и панику пустого кресла.

Отдельно про exit-процедуру и хендовер, без которых offboarding остаётся разговором, а не процессом, — здесь у HR прямая операционная роль. Передача дел — это не «покажи новенькому, где что лежит» за час до ухода, а описанный этап: что человек передаёт, кому, в какие сроки, что считается «передано». Параллельно идёт инвентаризация техники и доступов с актом — спокойно, как обычная процедура, а не как обыск. Сюда же логично лечь exit-интервью: оно нужно и для смыслов, и как мера снижения обиды — сам факт, что тебя выслушали без попытки переубедить, гасит ощущение, что тебя выбросили. И ещё одно, что в горячке забывают обе стороны: спокойно, без угроз, проговорить границу. Доступ к системам компании после увольнения — это уже не трудовой спор, а статьи Уголовного кодекса о неправомерном доступе к информации и о вредоносных программах, и приговоры по ним реальные. Сказать об этом стоит не чтобы напугать, а чтобы человек ясно видел границу — ровным тоном, как часть стандартной процедуры.

И факт ухода тему не закрывает. Подписан приказ, сдан пропуск — кажется, всё. Но обида никуда не делась, а обходные тропы человек знает, поэтому ещё несколько недель после расставания разумно присматривать за аномалиями; специалисты по безопасности называют срок в один-три месяца. Делать это будут IT и ИБ, но держать в голове, что offboarding не заканчивается в день подписания приказа, должны и мы — это мы рисуем границы процесса.

Чтобы не сложилось ощущения, будто речь только про IT-гигантов и громкие выкупы, добавлю: счёт бывает и тихим. В Москве бывший ведущий инженер крупной компании после увольнения запустил в сеть прежнего работодателя шифровальщик и заблокировал клиентские базы; дело сейчас в суде сразу по нескольким статьям. А бывают истории и вовсе без громкого взлома — человек просто уходит обиженным и уносит то, до чего дотянулся, или оставляет за собой сорванную передачу дел и выжженную землю в отношениях с командой. Это не доходит до суда, но обходится во вполне измеримые деньги и время. Природа у всех этих счетов одна: ни один не выставили бы, пройди расставание как процесс, а не как вспышка.

Под конец — про то, с чего всё, по-честному, и начинается, и почему это снова наша зона. Спокойное расставание почти невозможно там, где некем заменить уходящего. Когда замены нет, включается страх пустого кресла — и он толкает тянуть до последнего, избегать прямого разговора, а потом решать всё в один день и в спешке. А спешка — главный враг любого аккуратного процесса: именно в ней забывают про доступы, проводят разговор криво и оставляют за спиной обиженного человека с ключами. Вот почему найм и расставание — не два разных сюжета, а две стороны одной работы. Подготовленный резерв и понятная воронка замены — это не только про скорость закрытия вакансий, но и условие, при котором мы можем позволить себе расставаться по-человечески, не загнанные в угол собственным дефицитом кадров.

Если присмотреться, ни одна из этих историй на самом деле не про месть. Каждая — про дыру в процессе: про этап, которого не было, про ответственного, которого не назначили, про разговор, который провели наспех. Увольнение просто оказалось тем местом, где дыра стала видна и дорого обошлась. Наша работа как HR — не дать этому концу цикла оставаться белым пятном: описать его так же внятно, как мы описали найм и адаптацию, назначить владельца, свести в один момент техническую и человеческую оси. И сделать так, чтобы человек уходил с ощущением, что с ним обошлись по-человечески, — потому что лучшая защита от мести проста до банальности: мстить не за что. Уволить можно по-разному. Так, что специалист уйдёт и при случае посоветует вас знакомому. И так, что он уйдёт считать ваши слабые места. Какой из двух финалов получит компания, решает не ситуация и не злая воля уволенного. Решает процесс, который выстроили мы.