Системы управления переживают революцию. Как изобретение пороха изменило все стратегии боя, так и современные IT-инструменты меняют подход к управленческому процессу и работе с людьми. Новое внедряется быстрее, и меняется как мышление исполнителей, так и ожидания руководителей.

Что же сегодня более актуально и будет набирать свою востребованность в ближайшие 10 лет? Одно из изменений, о котором уже многие устали говорить, но из которого сделано мало практических выводов — это смена поколений. Более 50% сотрудников в компаниях — это  поколение Y (1983–2003 годов рождения), по данным U. S. Census Bureau, и большая часть из них уже занимает управленческие должности как линейного уровня, так и TOP. Что это меняет? Что дает?

“Игреки” учились у “Иксов”

Большинство молодых управленцев росли в компаниях, которыми руководили “Иксы” и использовали при этом командно-административный стиль управления, а где-то и злоупотребляя им. Конечно, не все такие, и каждый легко вспомнит несколько мудрых старших руководителей с мягким поддерживающим стилем. Однако руководители, работавшие в стиле “постсоветский менеджмент”, большинству из нас приходят на ум гораздо чаще.

Все создано под “Иксов”

Большинство систем стимулирования были созданы специально для «Иксов». HR-директор уже привык, что может добиться повышения производительности труда за счет  «стандартного» набора мотиваторов — как материальных, так и нематериальных.

На чем построена эта модель? «Иксы» привыкли всего добиваться сами. Карьера и жизнь в целом для них является своеобразной пошаговой стратегией: окончить школу — поступить в колледж или ВУЗ — получить профессию и «корочки». После этого молодой специалист приходит на предприятие и начинает с «низов»: работает в качестве линейного или младшего офисного персонала с перспективой на медленный, но верный карьерный рост.

Кадровый резерв и штрафы работают меньше

Отсюда возникли эффективные на тот период инструменты: кадровый резерв с одной стороны, выговоры, объяснительные и штрафы с другой. Работает ли это сегодня? Согласно исследованию Banki.ru, большинство работодателей (90%) при возникновении потребностей в персонале по-прежнему в первую очередь обращаются к внешнему рынку. При этом 74% работодателей при открытии новых вакансий наряду с внешним рынком также рассматривают внутренних сотрудников, но в подавляющем большинстве случаев те проигрывают конкуренцию внешним, новым людям с новыми идеями.

Поэтому “Игреки” не испытывают иллюзий и уходят на должность повыше в более маленькую компанию, а потом уже двигаются дальше по карьерной лестнице, т.к. в резюме  уже значится новая должность, а значит следующая ступенька взята. Это ситуация характерна для рынка в целом. Растет поколение людей, у которых к 30 годам есть опыт работ в 5-6 местах.

“Игреки” в поисках партнерского стиля

И сейчас, придя к руководству, у них есть дефицит управленческих методов, которые соответствовали бы их духу. Да, многие уже видели разные компании и разные стили управления, и хоть в HR-отчетах многих компаний много уделяется “менторству” и “коучингу”, административно-командный стиль по-прежнему продолжает доминировать. Оглядываясь на рынок, мы встречаем тренинги в стиле “Тяжелые переговоры с подчиненным”; “Эксплуатация сотрудников” и “Управленческие поединки”. Подходы, в основе которых бесспорно лежат эффективные методики, не подходят молодым менеджерам, просто потому что они говорят на языке борьбы за власть, а не интереса и сотрудничества.

Что более востребовано?

Новые менеджеры ищут инструменты, которые будут говорить на их языке. Подходы, которые в основе своей закладывают партнерство и увлеченность работой. “Игреки” — это взрослые дети. Мемы в формате “мне 30 и мне все еще интересно, кем я буду, когда вырасту” отражают общее мироощущение данного поколения.

И это неплохо, это просто данность. Они расшатывают границы, выросли на понятии “лайфхак”, думают о том, как найти лазейку, умное решение, чтобы перепрыгнуть ступеньки. Отсюда любовь к проектным командам, где все равны и стираются границы иерархических ступеней.

Поощрять нельзя наказать

Исследование Oliver Wyman выявило незначительный процент осознанных усилий по поддержке инициативы сотрудников со стороны руководства российских компаний. Среда, где руководство готово предоставить подчиненным больше свободы в работе и даже управлении собой и инициировать улучшения остается редкостью в России. Чаще всего о свободе и реализации идей говорится в описании вакансии, а на деле имеет место сложившийся «общественный договор»: руководство не ждет инициативы от сотрудников, а они, в свою очередь, не выходят за рамки должностного регламента.

Однако зреет понимание возможностей и проблем, которые несет смена поколений в российских компаниях. Бизнесу стоит внедрять модели, которые помогают более полно учитывать широкий спектр подходов и условий работы, а главное, менять ежедневные практики менеджмента.

Выводы:

Итак, какие инструменты надо убрать на чердак, а какие предстоит пересмотреть или же разработать заново?

№1. Не политики, а практики

Что на чердак? Лояльность.

Во-первых, нужно перестать инвестировать в проекты, направленные на повышение абстрактной лояльности к компании. У “Игреков” нет вообще такого “файла” как лояльность в базовом пакете мировоззренческих установок. Шесть из десяти молодых сотрудников готовы сменить работу, если им откроются новые возможности — а это наивысший процент нелояльных сотрудников на рынке труда. Другое исследование Gallup показывает, что специалисты, увлекшись новыми идеями, готовы уйти к другому работодателю, чтобы претворить их в жизнь.

Необходимо создавать гибкие условия труда и время для участия в проектах по интересам, даже для линейных сотрудников. Вот что позволит привлекать молодых, гибких и в итоге лучших и сохранять их в компании. Этого пока мало, сколько бы поддерживающих слов не звучало на конференциях по HR.

Из топ-50 лучших работодателей России только у 40% появились утвержденные регламенты гибкой и удаленной работы. И это мы говорим про лучших в стране. Если посмотреть на весь рынок в целом, то картина будет хуже. Сотрудники к этому готовы. Не готовы менеджеры и внутренние системы ИТ (как раз потому что менеджеры не выделили это в приоритет). Но картина меняется, и меняется к лучшему.

№2. Не манипуляции, а сотрудничество

Что на чердак? Мотивацию персонала и кадровый резерв.

Мотивация воспринимается “Игреками” как манипуляция. Менеджер тебя мотивирует? Значит, он пытается подменить твой один интерес другим или сказать, что если тебе интересно это, то интересно и другое. Только сотрудники поколения Y после такой мотивации выходят из кабинета руководителя и чувствуют себя использованными, а они не готовы долго терпеть подобное.

Пример: в одной из компаний менеджеры по совету внутреннего бизнес-тренера изучили мотивацию по Герчикову и виды воздействий на сотрудников и были в восторге. Прекрасный рабочий инструмент. Директор по продажам (речь об одной крупной мебельной компании) тут же обязал всех сотрудников пройти тест, но вот ключ для расшифровки попросил не давать, чтобы менеджер мог лучше понять своего сотрудника, а сотрудник сам себя нет.

Если руководитель и сотрудник открыто обсуждают, что вдохновляет сотрудника в работе, то выигрывают оба. Этот тест можно раздать сотрудникам (или любой другой), пройти и обсудить, как реализовать интерес в работе. А лучше вообще без теста и типологии. Просто реально понять, что конкретно этому человеку интересно в этой работе.

Кадровый резерв давно демотивирует сотрудника, ведь в нем можно находиться годами и вместо перспектив ощущать, что ты неудачник.

№3. По сусекам и амбарам

Стоит начать говорить о менеджменте нового времени. Менеджменте следующего десятилетия (дальше рассудит время). Условно подход можно назвать Y-менеджментом. Речь не столько про создание новой концепции, сколько про новый подходящий язык. Язык драйва, геймификации. В стиле agile (сам подход в чистом виде на эту роль не подходит, так как он преждевременно упразднил менеджмент в целом). Из действующих комплексных концепций власти и управления нужно брать то, что работает, и очищать это от идеологии борьбы с подчиненными и скрытого влияния на них. Кроме того, надо переводить это в инструменты партнерства, прозрачного управления и называть это современным языком игры и digital-эпохи.

Автор: Александр Ковалёв
Бизнес-консультант, эксперт по разработке образовательных решений для НЛМК, автор книги “Арсенал оратора”