Поиск по тегам

Поиск по компаниям

Глава из книги Р. Дафта «Уроки лидерства»: Решетка лидерства

22 января 2007, 13:56 | Истории, HR-менеджмент,
Глава из книги Р  Дафта  Уроки лидерства  Решетка лидерства

В конце 2006 года в издательстве «Эксмо» вышла книга Ричарда Л.Дафта «Уроки лидерства». Издатели заявляют, что это «один из наиболее авторитетных учебников по теории лидерства и управлению персоналом». Автор книги – ученый с мировым именем Ричард Дафт, профессор Школы менеджмента Университета Вандербилта и ряда других высших учебных заведений США, специалист по менеджменту и консалтингу.

Предлагаем вашему вниманию одну из глав книги, посвященную поведенческим теориям лидерства.

Поведенческие теории:

Невозможность разгадать тайну эффективного лидерства, основываясь только на личностных качествах, заставила исследователей более пристально взглянуть на поведение лидеров, а также на то, как это поведение способствует успехам или неудачам. В рамках теорий этой группы предполагается, что успешному лидеру присущи определенные формы поведения. Было проведено много исследований, в которых делалась попытка обнаружить эти формы. Поведение легче поддается изучению, чем качества, – таким образом, лидерство становится доступным для всех.

Решетка лидерства

Используя результаты исследований университетов Огайо и Мичигана, сотрудники Техасского университета (University of Texas) Роберт Блейк (Robert Blake) и Джейн Моутон (Jane Mouton) разработали двухмерную модель, которую они назвали решеткой лидерства. После проведения недельного семинара Блейк и Моутон оценили лидеров по девятибалльной шкале, исходя из двух критериев: внимание к людям и внимание к производству. Сгруппированные по двум осям оценки отражают пять основных стилей менеджмента, как это показано на рис. 2.1.

Менеджмент команды (9,9) часто рассматривается как наиболее эффективный стиль, и его рекомендуют использовать, потому что он позволяет участникам команды работать вместе, чтобы выполнять задания. Менеджмент загородного клуба* (1,9) наблюдается в тех случаях, когда лидер уделяет больше внимания людям, чем результатам работы. Менеджмент власти-подчинения (9,1) возникает, когда эффективность операций является доминирующей ориентацией. Центристский менеджмент (5,5) отражает ситуации, в которых лидеры проявляют одинаково умеренный интерес и к сотрудникам, и к производству. Ослабленный менеджмент (1,1) означает отсутствие философии лидерства. Руководители не проявляют интереса ни к сотрудникам, ни к производству. Рассмотрим два следующих примера.

В роли лидера

Компания TruServ и начальная школа Северного Джексона

Когда Памела Форбс Либерман (Pamela Forbes Lieberman) узнала о том, что подчиненные называют ее «ледидраконом», она спокойно отнеслась к этому и даже налепила переводную картинку с изображением дракона на дверь своего кабинета. Либерман считает вполне оправданным свой жесткий стиль менеджмента. Ее стремление к достижению целей и получению хороших итоговых результатов помогло вывести из кризиса компанию TruServ, которая производит компьютерное оборудование и поставляет его в магазины True Value. Став главным исполнительным директором TruServ, Памела Либерман стала снижать расходы и устанавливать высокие нормы работы.

«Если человек добивается успеха, мы награждаем его, если нет, мы ищем ему замену», – говорит Либерман. Несмотря на жесткие методы руководства, она считает, что в компании должна царить дружеская атмосфера. Либерман не стесняется петь караоке на корпоративных вечеринках, а во время напряженных рабочих собраний от нее можно услышать шутки или занимательные историю, с помощью которых она разряжает ситуацию. В конце каждого собрания Либерман исполняет песню «Ничто не остановит нас», чтобы мотивировать сотрудников и направить их усилия на достижение поставленных целей.

Совершенно другой подход использует Джойс Пулли (Joyce Pully), директор начальной школы Северного Джексона, штат Миссисипи. Она стремится превратить школу в самообучающуюся организацию*. Однако Пулли не стала вводить изменения в первый год своей работы. Вместо этого она устанавливала отношения взаимного доверия с преподавателями и учениками. Пулли внимательно выслушивала все жалобы учителей, а затем вовлекала их в процесс принятия решений. Представляя концепцию новой учебной системы, она заверила преподавателей в том, что обеспечит возможность повышения квалификации. Учителя увидели, что Пулли уважает их и ценит их работу, поэтому они стали более активно участвовать в планировании процессов преобразования школы.

В настоящее время место учебной рутины занял динамичный образовательный процесс, основанный на инновациях и открытиях. Джойс Пулли убеждена: изменения стали возможны только благодаря тому, что в их проведении приняли активное участие преподаватели и учащиеся.

Стиль лидерства Памелы Либерман характеризуется значительным интересом к результатам и производству и умеренным/незначительным интересом к людям. Джойс Пулли, напротив, с большим вниманием относится к людям и проявляет умеренный интерес к результатам. В обоих случаях присутствуют две характеристики, использующиеся в модели «решетка лидерства», но их значения отличаются.

* Самообучающейся считается такая организация, в которой постоянное самосовершенствование является и процессом, и целью. По мере того как повышается уровень знаний работников, они начинают по-новому оценивать работу и свое отношение к ней. Это улучшает качество работы и позволяет организации заложить фундамент будущего успеха. – Прим. ред.

Стили лидерства, описанные в исследованиях университетов Огайо, Мичигана и Техаса, связаны с однотипными характеристиками: внимательность и инициирование; ориентация на сотрудников и ориентация на работу; внимание к людям и внимание к производству. Обобщение результатов этих исследований позволило выделить два ос новых типа поведения лидеров: ориентацию на людей и ориентацию на задания (см. табл. 2.2).

Таблица 2.2

Ориентация на людей Ориентация на здания
Университет Огайо Внимательность Инициирование
Университет Мичигана Ориентация на сотрудников Ориентация на работу
Университет Техаса Внимание к людям Внимание к производству

В связи с выделением двух основных характеристик поведения лидеров возникает четыре вопроса.

Во-первых, являются ли эти характеристики наиболее значимыми в поведении лидеров? Несомненно, они очень важны. Ориентация на людей и ориентация на задания представляют фундаментальные аспекты человеческого поведения, от которых зависит успех организации. Нужно отметить, что эти характеристики были обнаружены в процессе полевых исследований реальных лидеров. И если разные исследования дают однотипные результаты, можно предположить, что они отражают фундаментальные особенности стилей лидерства. В недавнем обзоре научных работ, проведенных за последние 50 лет, ориентация на людей и ориентация на задания определяются как основные категории поведения лидеров. Интерес к заданиям и интерес к людям проявляются лидерами или менеджерами на различных уровнях. И хотя это не единственные формы поведения, они представляются самыми значимыми.

Во-вторых, могут ли лидеры совмещать ориентацию на задания и ориентацию на людей, и если да, то, как им это удается делать? Решетка лидерства показывает, что совмещение возможно. Хотя у лидера может преобладать одна из характеристик, существует мнение, что наиболее эффективные лидеры в значительной степени ориентированы и на людей, и на задания. Примером может служить Джон Фрайер, о котором мы говорили выше. Каким образом осуществляется совмещение? Некоторые исследователи утверждают, что лидеры этого типа изменяют формы поведения в зависимости от ситуации. Другие считают, что проявление обоих стилей лидерства наблюдается одновременно. Так, тот же Джон Фрайер устанавливает высокие нормы для учащихся и в то же время тесно контактирует с преподавателями, помогая им сделать так, чтобы эти нормы выполнялись. Лидер, ориентированный на задания, ставит сложные задачи перед подчиненными, а затем просто оказывает на них давление. В противоположность этому лидер, ориентированный на людей, может игнорировать оценки учащихся, стремясь к улучшениям путем налаживания конструктивных отношений с преподавателями. Лидер, в значительной степени ориентированный и на людей, и на задания, будет совмещать оба стиля в большинстве ситуаций.

В-третьих, является ли «совмещающий» стиль универсальным или ситуационным? Универсальный означает, что поведение эффективно во всех ситуациях, а ситуационный – что лишь в некоторых. Исследования указывают на некоторую степень универсальности ориентированного и на людей, и на задания поведения. Иными слова ми, стиль лидера, ориентированного на людей, более удовлетворяет сотрудников и создает меньше межличностных проблем в самых разнообразных ситуациях. А ориентация на задания во многих случаях позволяет добиться высокой продуктивности.

В-четвертых, может ли человек направленно изменяться, становясь лидером, ориентированным на задания и/или на людей? В 1950-1960е годы, когда проводились исследования в университетах Огайо и Мичигана, ученые полагали, что человек способен имитировать поведение эффективного лидера, пытаясь добиться аналогичного успеха. В общем, можно согласиться с тем, что люди могут копировать поведение лидера. При этом считается, что лидер, ориентированный одновременно и на людей, и на задания, является самым эффективным, поскольку способен удовлетворять и нужды сотрудников, и нужды производства. Хотя этот тип лидерства не единственный, исследователи убеждены, что он позволяет добиться успеха в самых разнообразных ситуациях. Однако ученые следующего поколения попытались более подробно рассмотреть ситуации, чтобы определить, какой тип лидерства наиболее эффективен (об этом мы расскажем более подробно в следующей главе).


Для размещения отзывов необходимо

Узнавайте о новостях и обновлениях портала HRbazaar