Онлайн-адаптацию можно определить как сервис сопровождения сотрудника на этапе заключения трудового договора и испытательного срока, который осуществляется цифровыми средствами с использованием сетевых ресурсов.
В условиях удаленной работы такой сервис – единственная возможность успешно встроить сотрудника в работу. При этом по задачам онлайн-адаптация не отличается от своей офлайновой ипостаси. Адаптация может проходить и в смешанном формате, когда в работе с новичком цифровые инструменты используются наряду с личными встречами и средствами без использования сети.
Шаг 2. Совершенно точно необходимо определить цель адаптации.
Без цели вообще не стоит начинать ни один HR-процесс. Нужно понимать, зачем и для чего вы собираетесь потратить немалое количество ресурсов компании. В лучшем случае эта цель вам должна быть известна уже на этапе найма. Прекрасно, если адаптация – часть процесса рекрутмента, его важная и заключительная точка, определяющая эффективность потраченного времени и средств.
Посмотрите, как большинство международных компаний описывает требования по вакансии (например, это можно найти в LinkedIn). Там обязательно указывается, каких результатов нанимаемый сотрудник должен добиться к концу испытательного срока.
Если так подходить к рекрутингу и адаптации, можно избежать неприятных сюрпризов до того, как дорогостоящий найм завершится досрочным увольнением новичка.
Цель адаптации -достижение новым сотрудником запланированного результата в его рабочем процессе по завершению испытательного срока.
Шаг 3. Требуется определить основных участников процесса адаптации, их полномочия и объем действий с учетом достижения цели – выход новичка на планируемый рабочий результат в процессе первых месяцев.
В минимальном наборе присутствуют новый сотрудник и его руководитель (это два самых главных участника, обеспечивающих результат адаптации). Если в компании есть HR, то он тоже присоединяется как администратор и сервисная функция: консультирует и обеспечивает процесс сервисами.В расширенном варианте в адаптацию включены ещё наставник и/или бадди: это коллеги сотрудника, которые обучают (наставник) и помогают понять культуру компании и правила взаимодействия (бадди).
В большинстве крупных компаний даже неформально складывается именно расширенный вариант, это обусловлено иерархией и разницей ролей, а также культурой взаимной поддержки. Для успешного проекта по адаптации нет ничего лучше, чем поддержать неформальную практику и зафиксировать роли.
Шаг 4. Важно создать концептуальную схему процесса адаптации, потому что нельзя автоматизировать хаос. Давайте посмотрим на это с точки зрения целей и этапов.
Итак, мы предложили соискателю оффер, и он его принял. Уже с этого момента запускается процесс адаптации, который сопровождается пребордингом – действиям по обеспечению комфортного найма сотрудника и его выхода на работу.
Четко структурированный пребординг – необходимое условие успешного выхода сотрудника на работу, его ключевая метрика – скорость обеспечения всех условий доступа к работе.
Следующий важный этап – первый (а иногда и второй) рабочий день, когда сотрудник заключает трудовой договор, получает приветственное письмо, рабочее место и доступ ко всем рабочим системам, первые задачи, знакомится с руководителем и коллективом.
Сценарий первого рабочего дня можно прописать подетальнее, лучше всего, чтобы каждый участник адаптации имел под рукой чек-лист необходимых действий.
Не менее критичны первая-вторая рабочие недели, когда сотрудник погружается в рабочий процесс, проходит welcome курс, изучает книгу новичка, используя ее в работе. Чем быстрее сотрудник разберется в происходящем, тем лучше сможет выполнить поставленные задачи. Цель адаптации станет ближе.
В течение последующих двух месяцев движения к испытательному сроку нужно назначать встречи с новичком, чтобы давать и получать обратную связь. Чем чаще это происходит, тем больше вы понимаете нового сотрудника, тем выше вероятность того, что цель будет достигнута, а испытательный срок пройден с успехом.
Третий рабочий месяц, как правило, завершает адаптационные мероприятия. В это время проводится подведение итогов и принимается решение о дальнейшей работе сотрудника.
Здесь, к сожалению, может быть проявлено невнимание организации к факту окончания испытательного срока, тогда как абсолютно логично и правильно, если вы приняли решение оставить сотрудника на работе, поздравить его с этим фактом и своевременно предоставить ему дополнительные, определенные договором, условия.
В этом случае признание результата подкрепит уверенность сотрудника в своих силах, а руководитель сможет своевременно наметить более амбициозные задачи на следующий период.
Шаг 5. Требуется описать процессы и правила выполнения работы.
Переход к адаптации в онлайн-режиме (и не только) лежит, как ни странно, через правильно и четко прописанные бизнес-процессы и измеримые результаты. Тут эйчары обычно скучают, а руководители оживляются.
На самом деле, от качества управления процессами зависит любая исполнительская активность. Хорошо сформулированные и проверенные на практике правила взаимодействия – это хорошо выполненные рабочие задачи. Следовательно, не начинайте адаптацию на тех участках, где непонятно, к чему вы будете адаптировать сотрудника.
Чтобы не потерпеть фиаско, внедряйте адаптацию поэтапно и только там, где описан процесс и результат работы. Дело в том, что офлайновая работа в отсутствии формальных правил все равно наполнена правилами – неформальными, как и вся наша жизнь. А удаленные режимы – это сотрудник один на один с задачами, это приоритизация этих задач и отстройка работы от цели.
У удаленного сотрудника отсутствует в адаптации к новой работе важная деталь – рабочая среда, которая сама по себе адаптирует. Задача онлайн-адаптации – эту среду создать и дать работнику с первых дней ощущение рабочего ритма, четкий образ результата и хорошие правила в помощь.
Шаг 6. Нужно определить приоритетные каналы коммуникации участников онлайн-адаптации, от этого будет зависеть выбор электронных сервисов.
В онлайн-формате и в работе удаленных команд коммуникация делится на синхронную (в реальном времени) и асинхронную (в любое удобное время).
Синхронная коммуникация – встречи и мероприятия в Skype, Zoom, MS Teams и прочих мессенджерах в аудио и/или видео форматах, это коммуникация в реальном времени (это может быть и чат, если участники договорились пообщаться в нем здесь и сейчас).
Асинхронная коммуникация – это вся электронная переписка: почта, тот же чат, форумы, порталы, wiki и т. п., ключевое условие – отвечать можно не сразу, а в удобное или в отсроченное время.
Для общения с новичками предпочтительнее синхронная коммуникация в видеоформате, чтобы иметь возможность быстро ответить на их вопросы и наблюдать их состояние.
Для передачи информации и напоминаний можно также использовать одностороннюю коммуникацию: в рассылках, мобильном приложении, сообщениях информационной системе, на лендинге, странице сайта и т. п.
Шаг 7. Настоятельно рекомендуется включить обучение участников в процесс внедрения онлайн-адаптации.
При этом надо понимать, что это обучение не только инструментам, но и целевым приоритетам. Особенно важно научить процессу онбординга и адаптации руководителей, так как их роль – ключевая, для них возможны любые форматы, но предпочтительней – в процессе работы, типа ежедневников, лонгридов и вики-курсов.
Заодно повторите с ними правила делегирования, постановки задач, правила работы с обратной связью. Эйчар, как правило, также учится в бою, и для него это роль сервисная, ему нужно хорошо понимать процесс. Наставники и бадди часто решают задачи шире, чем адаптация, и в идеале должны владеть инструментами менторинга, коучинга и консультирования, их стоит отдельно обучить этому.
Наш новичок тоже учится, для него предназначаются в процессе адаптации самые разные «вкусности»: от электронной интерактивной книги новичка до геймифицированного welcome-курса.
Шаг 8. Если вы вдохновились и горите желанием внедрить онлайн-адаптацию, не забудьте рассчитать бюджет внедрения.
Бюджет будет складываться из расходов на исследование среды и условий для внедрения (это обязательный и неизбежный подготовительный этап), бюджета рабочего времени «внедренцев» (лиц, вовлеченных в процесс внедрения), стоимости покупки универсальных электронных сервисов коммуникации (самое недорогое), расходов на разработку кастомизированных электронных сервисов адаптации (чат-боты, лендинг, welcome book, welcome курс, wiki-справочник, мобильное приложение и т.п.) и других статей затрат, ибо нет предела совершенству.
Но HR-бюджет имеет пределы, и в идеале очень важно подготовиться к этому заранее, выбрать хорошего провайдера и… дорогу осилит идущий.
В заключение оговоримся, что важным является также внутреннее спонсорство этого проекта, его поддержка в среде ЛПР.
Действительно, в онлайн-адаптации много плюсов для компании: сокращение сроков адаптации, повышение лояльности новичков (особенно удаленных), минимизация текучести на испытательном сроке, снижение расходов на наем, разгрузка сотрудников.
Ключевое условие получения плюсов от процесса адаптации: последовательная и системная работа, направленная на его улучшение.
Только тогда руководство сможет с гордостью сказать: мы не зря тратим деньги на рекрутинг, наши новички успешны и быстро выходят на результат, а потенциал нашей команды растет и увеличивает прибыль компании.
Авторы: Арлашкина Ольга, ведущий методолог BITOBE, и Анисова Анна, ведущий консультант BITOBE.
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться