11 февраля 2008 г.

ГрегПернула(Greg Pernula) из компании i4cp (the Institute for Corporate Productivity) опубликовалстатью«Прогнозы рабочих мест 2008» («Forecasts for the 2008 Workplace»). Он выделил семь основных вопросов, на которых придется сконцентрироваться HR-специалистам США, если они хотят быть полезными компании. Интересно проанализировать, актуальны ли расставленные американцем Грегом Пернулой акценты для российских HR и T&D специалистов.

1. Эй, производительность!

Последние три года показатели производительности труда в США снижаются. По данным Министерства труда США, 2006 год показал наименьший результат за период с 1995 года, а показатели первой половины 2007 года оказались хуже, чем за тот же период 2006 го. Особенное беспокойство вызывают эти данные по сравнению с производительностью персонала китайских компаний, которые наступают со всех сторон.

Грэг Пернула считает, что глобальная конкуренция идет именно в области производительности труда. У кого сотрудники не бьют баклуши, а используют каждую минуту с пользой для компании, работая быстро, тот и победитель. Выиграют не лучшие маркетинговые стратегии, а лучшие стратегии управления производительностью труда.

По мнению Грега Пернулы, многие компании США осознали тяжесть ситуации с продуктивностью своего персонала. Это подтверждают данные исследования журнала Human Resource Executive и ERC Dataplus, в котором приняли участие 157 HR специалистов. 95% респондентов отметили, что в ближайшие 24 месяца управление производительностью будет важно либо очень важно для их компаний.

В России темпы роста производительности труда достаточно высоки, но она по-прежнему сильно отстает от аналогичного показателя в США и Европе. Год назад вице-премьер Александр Жуков заявил, что Россия вступает в период абсолютного сокращения населения в трудоспособном возрасте (с 2007 года численность населения трудоспособного возраста будет уменьшаться на 1 млн человек в год), и решить эту проблему можно только повышением производительности труда. К его мнению присоединяется главный экономист Всемирного банка по России Джон Литвак: «Производительность труда будет главным фактором конкурентоспособности российских предприятий по сравнению с иностранцами. Если она будет продолжать расти теми же темпами еще 10—20 лет, то Россия по этому показателю обгонит многие страны» (подробнее >>>). Кстати, зарплаты в России растут быстрее производительности в два раза.

Похоже, российским HR-менеджерам нужно всерьез подумать над ростом производительности персонала их компаний. Несмотря на серьезность этого вопроса, он слабо обсуждается в профессиональной среде. Если посмотреть, какие темы обсуждаются на HR-конференциях, то видно, что тема управления производительностью персонала там практически не звучит. Возможно, это — упущение организаторов конференций, но есть вероятность, что и HR-менеджеры не уделяют вопросу производительности должного внимания.

Юлия Б., HR-manager (пожелала не называть свое место), так комментирует отмеченную Грэгом Пернулой тенденцию: «Независимо от того, чем занимаются сотрудники в компании — красят заборы или консультируют по стратегии, вопрос производительности на „душу населения“ компании — ключевой вопрос, который должен волновать профессионального HR-а. На конференциях это не обсуждается, возможно, потому, что, во-первых,конференции скорее ориентированы на junior и middle уровень HR-ов, а не senior, во-вторых, это достаточно деликатные вопросы, которые многие предпочитают не выносить за рамки компании».

2. Оставить или отпустить на пенсию?

Грег Пернула пишет: «Когда эксперты говорят об удержании беби бумеров (люди, которые родились после войны до 1963 года, прим. Trainings.ru), они обсуждают навыки и знания, которые будут утеряны компанией с уходом этих людей, необходимость вытащить и утилизировать их на благо компании, а также методах удержания или возврата беби бумеров в компании».

Судя по количеству публикаций в зарубежных HR и T&D изданиях на тему удержания персонала возраста 50+, у американских и европейских компаний легкая паника. Создается впечатление, что беби бумеры стали беспокоить больше, чем молодые таланты. Это и понятно, если в ближайшие 5 лет огромный пласт сотрудников уйдет на пенсию, кто будет растить молодых и ярких, отвоеванных в тяжелых боях войны за таланты? Кто передаст им знания и навыки?

Грэг Пернула считает, что если компания ориентирована на будущее, ей придется озаботиться и вопросом удержания беби бумеров, особенно в 2008 году. Он приводит результаты исследования SHRM (Society for Human Resource Management), которые указывают, что большее количество работодателей, чем пару лет назад, собираются вплотную заняться этим вопросом, «применять различные внутренние практики и управленческие инструменты». Компания Грэга Пернулы, i4cp, осенью 2007 года провела опрос 210 HR-специалистов, 86% которых сказали, что «удержание профессионального наследия компании — высокий или крайне высокий приоритет их работы».

А что в России? Пока у нас многие компании, наоборот, создают или продолжают поддерживать программы стимулирования ухода на пенсию вовремя. Например, в «Автовазе» действует программа дополнительного негосударственного пенсионного обеспечения, одной из целей которой является «…обеспечение планового вывода персонала, достигающего пенсионного возраста». Возможно, компании тем самым избавляются от «советских людей». Многие HR-менеджеры считают, что они приносят больше вреда своим заскорузлым советским мышлением, чем пользы. Есть HR-ы, которые не видят «проблемы беби бумеров» вообще, например, как Юлия Б. отмечает, что «…у нас позиции, которые на западе заняты 50-60-ти летними беби бумерами, заняты 30—35 летними «менеджерами-акселератами».

3. Слияния и поглощения

Грег Пернула пишет: «PricewaterhouseCoopers в 2007 году давал прогноз, что в 2008 году возрастет количество слияний и поглощений компаний в США со стороны зарубежных компаний. HRам придется осваивать новую роль — интегратора человеческих ресурсов».

В России благодаря росту экономики слияния и поглощения происходят достаточно часто. Роль интегратора человеческих ресурсов не так уж и нова для российских HR-специалистов. У нас другая проблема — нет источников получения экспертизы по вопросам HR в M&A. Один HR-директор, столкнувшись с задачей объединения HR-капитала двух компаний, сетовал, что так и не смог найти семинар или хотя бы конференцию по этой теме. Он хотел пройти обучение сам, а также отправить на него свой HR-отдел. В результате, полагаясь на свой здравый смысл и личные беседы с HR-коллегами, прошедшими через подобные проекты преобразования, HR-стратегия интеграции была разработана. «Нам удалось найти две книги, где описано, как это должно быть в идеале, но, к сожалению, там нет никаких примеров из жизни. Неужели вопросы управления персоналом при слияниях и поглощениях недостойны хотя бы конференции?», — говорил он в приватной беседе с экспертами Trainings.ru

Юлия Б. Рассматривает вовлеченность HR-ов в M&A с другой стороны: «Пока типичный российский HR редко бывает подключен к проектам такого уровня, а если и подключен, то на операциональной роли. Это замкнутый круг: на такие проекты не зовут, потому что HR-ы этого не умеют, а научиться не получается, потому что не зовут…»

4. Удержание и развитие талантов

В 2007 году компания Грега Пернулы i4cp провела исследование на тему управления талантами (скачать 2007 Talent Management Survey Findings). В нем приняли участие 524 респондента, больше половины которых утверждают, что их компании не преуспели в управлении талантами. Это же исследование показало, что развитие лидерства — наиболее часто встречающийся компонент программ управления талантами. Другие данные i4cp говорят, что две трети компаний США планируют серьезно пересмотреть программы преемственности, которые являются неотъемлемой частью подобных программ. Грэг Пернула утверждает, что тенденцией 2008 года будет рост внимания HR-специалистов не только к развитию талантов, но к их отслеживанию и мониторингу внутри компаний, а также планированию, как таланты будут использоваться в компании. Похоже, в США упустили из виду «утилизацию» талантов и не демонстрируют бизнесу конкретные результаты от дорогостоящих программ развития талантов.

Порой кажется, что еще год-два, и война за таланты зарубежных HR-специалистов закончится. Уже сейчас мелькают публикации с заголовками «Война за таланты закончилась… выиграли таланты» или «Война за таланты закончилась, догадайтесь, кто выиграл». Все чаще за рубежом поднимаются дискуссии, что таланты — это весь персонал компании, а если говорить о потенциальных сотрудниках, это просто те, у кого нужные компании компетенции развиты наилучшим образом. Иными словами, управления талантами — это управление персоналом в парадигме жесткого дефицита на рынке труда. Зарубежные HR специалисты, безусловно, обратят свои взоры не только на внешний рынок талантов, но и внутрь своих компаний.

В России наблюдается некая усталость от темы войны за таланты. Конференций на эту тему стало меньше. По наблюдениям экспертов Trainings.ru, чаще тема талантов сводится к привлечению лучших выпускников ВУЗов (вот там уж точно идет суровая битва) либо к развитию преемников на руководящие позиции. Юлия Б. считает, что российские HR-менеджеры преуспели в накоплении экспертизы в управлении талантами: «Думаю, что у России через несколько лет есть все шансы стать мировым лидером в области управления талантами. Так как на беби бумеров нам рассчитывать особо не приходится, надо научиться в рекордные сроки находить и развивать молодых лидеров. Думаю, что мы очень скоро научимся это делать и остальной мир научим. Пока мировая HR практика не смогла изобрести чего-то великого в управлении талантами, а статистика по результатам дорогостоящих проектов создания „talent pools“ не оптимистична».

5. Многозадачность

Повышение производительности труда персонала напрямую связано с его способностями выполнять несколько задач одновременно, считает Грег Пернула. В статье он приводит цитату Джордана Графмана (Jordan Grafman) из National Institute of Neurological Disorders and Stroke: «Есть большое количество литературы на тему, как мозг справляется с многозадачностью. Для мозга даже предпочтительнее быстрое переключение между задачами, чем одновременная обработка данных». Грег Пернула утверждает, что на сегодняшнем рабочем месте невозможно решать лишь одну задачу. В 2008 году компании работодатели сфокусируются на инструментах и стратегиях решения этого вопроса.

В России проблема низкой производительности, безусловно, связана и с многозадачностью. Но, в первую очередь, все-таки с другими проблемами: чисто русскими (лень, алкоголизм) и корпоративными — низкая вовлеченность и лояльность персонала. Наталья Толстая, генеральный директор «Амплуа-Брокер»: «Способность решать много задач одновременно и держать в голове большой объем информации является критичным для многих должностей, но обучать этим навыкам пытаются чаще всего на курсах по time management, не понимая, что дело в умении анализировать информацию или просто в отношении к работе и вовлеченности».

Юлия Б.: «Multytasking — очень модное сейчас слово, которое в корпоративных системах компетенций можно встретить все чаще и чаще. Но у меня есть ощущение, что это скорее талант (в терминах „Сначала нарушьте все правила…“), чем компетенция».

Как бы то ни было, российским HR-специалистам нужно будет анализировать причины низкой производительности персонала своих компаний и решать задачу в зависимости от ситуации.

6. Укрепление навыков и пополнение знаний у молодых людей

Грег Пернула пишет, что в США есть огромная проблема — молодые сотрудники обладают слабыми навыками, а плохие навыки чтения не дают возможности дать им знания. Пернула считает, что в 2008 году HR-специалистамнужно попытаться решить и эту проблему. Некоторые эксперты США полагают, что нужно стимулировать чтение, например, дополнительно обучая техникам чтения или проводя специальные программы стимулирования чтения (например, организация клубов, по типу советских клубов книголюбов). Другие считают, что мы переходим в постлитературную эру, и нужно учитывать привычку молодых черпать информацию из «мультимедийного мира зрелищ». Сторонников второй позиции больше. Например, Джин Мейстер (Jeanne Meister), авторитетный специалист по корпоративному обучению считает, что «…мы отстанем от жизни, если будем привязаны к нашей привычной модели линейного учебного плана. Нужно использовать все возможные каналы, методы, способы доставки знаний».

В России еще 10 лет назад тренинг был в новинку. Лишь пару лет назад компании стали более-менее активно использовать возможности e-learning, задумываясь над смешанным обучением. Альтернативные аудиторным занятиям методы обучения (так называемое неформальное обучение) находятся в начале своего пути к прочным позициям в системах T&D. У нас все впереди, и идем мы в развитии систем обучения уверенными темпами. В конце концов, читаем мы явно больше американцев, так что в любом случае не пропадем. Юлия Б., комментируя тенденцию снижения внимания к чтению, отмечает: «Действительно, за всякими модными budding и blended learning старомодное чтение несколько подзабыто… Но у нас в компании, например, в рамках плана индивидуального развития предлагается reading list — список литературы, которую должен прочитать каждый уважающий себя сотрудник… Пока еще не начали проверять прочитанное, но уже думаем об этом».

7. Быть проворными и жизнерадостными

«Компаниям нужно поддерживать способность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и использовать возникающие возможности. Но этого мало. Компании, а вернее, сотрудники, должны уметь спокойно воспринимать удары, будь то экономический спад, появление нового сильного конкурента или радикальные изменения рынка», — пишет Грег Пернула. HR-менеджерам США, помимо выше перечисленных забот, прибавляется еще одна — укрепить стрессоустойчивость персонала и научить его смотреть на трудности, как на возможности.

Актуально ли это для России? Сложный вопрос. С одной стороны, русский народ устойчив к стрессам на генетическом уровне. Правда, некоторые HR-менеджеры сетуют, что молодое поколение, которое только-только входит в ряды сотрудников компаний, «ведет себя как тепличное растение». Но повышение стрессоустойчивости персонала не является фокусом внимания T&D специалистов России. А вот умению видеть в возникшей трудности возможность для личного и корпоративного развития хотят научить своих сотрудников многие компании. Недаром все чаще в корпоративных моделях компетенций появляется «Открытость новому» или «Постоянное развитие», которое, как известно, напрямую связано с преодолением трудностей. «Вот чего-чего, а спокойно воспринимать удары российская история нас научила, и к перманентной „эпохе перемен“ мы давно привыкли», — заключает Юлия Б.

Всегда интересно сравнить, «как там у них, и что тут у нас». Некоторые тенденции российского и зарубежного HR совпадают, некоторые их проблемы кажутся странными и надуманными. В любом случае, нужно знать, с какими проблемами сталкиваются зарубежные HR-ы, чтобы быть готовыми рем  шать их, если они появятся и у российских HR-менеджеров.

При републикации материала ссылка на журнал HRbazaar обязательна.