Ковидный год серьезно подорвал позиции многих бизнесов. Намеченные планы если и не были полностью разрушены, то их пришлось оперативно корректировать в режиме change or die.

Новая реальность настолько резко ворвалась в будни российских компаний, что даже самые закостенелые отрасли не смогли проигнорировать сигналы SOS и отказаться от реформ. За последние месяцы мы много слышали про изменения как источник роста, про нарастание неопределенности и про поиск новых возможностей как залог выживания. Между тем тренд на так называемых “отраслевых визионеров” наметился еще до пандемии. Кто это такие и причем тут “перспективная среда”, в которой они ощущают себя, словно рыба в воде?

Путь перспективы

В книге «Стратегии тоже нужна стратегия: как выбрать и реализовать верный подход» консультанты BCG Мартин Ривс, Кнут Хаанес и Джанмеджая Синха выделяют три ключевых параметра, определив которые, мы можем охарактеризовать и отличить одну от другой ту или иную бизнес-среду:

• предсказуемость (можете ли вы спрогнозировать поведение потребителя в среде?)
• изменчивость (можете ли вы в одиночку или совместно с другими изменить поведение потребителя?)
• суровость (сможете ли вы выжить в этой среде?)

Объединив эти три параметра в общую матрицу, мы получим пять типов деловой среды:

• классическая (могу предсказать, но не могу изменить),
• адаптивная (не могу предсказать и не могу изменить),
• формируемая (не могу предсказать, но могу изменить),
• возобновляемая (мои ресурсы жестко ограничены),
• перспективная (могу предсказать и могу изменить).

Остановимся на последней из них.

Даже без длительного теоретического вступления понятно: перспективная среда подразумевает поиск скрытых возможностей  и заполнение лакун, которые существуют в той или иной нише. Само слово “перспектива” происходит от латинского глагола perspicere — смотреть сквозь, что перекликается с самой сутью визионерства как способности заглядывать за доступный горизонт восприятия и понимания.

Говоря о визионерах, мы чаще всего вспоминаем о масштабных личностях вроде Николы Теслы, Генри Форда или – если обратиться к современности – Стива Джобса или Илона Маска. Очевидно, что само понятие нацеливает нас на восприятие многогранности и глубины – то есть сразу нескольких измерений, формирующих ту самую перспективу.

Отраслевые визионеры: кто они и что их объединяет?

В российских условиях такие личности (и, как следствие, создаваемые ими бизнесы) тоже существуют. Причем, как показывает практика, в отраслях, о которых говорить в категориях “визионерства” как-то не принято. К примеру, это может быть рынок автокомпонентов или аграрный сектор.

Ярким примером перспективного подхода может служить Михаил Кулябин – основатель маркетплейса “Эмекс”, который в настоящий момент переписывает стандарты работы на рынке автозапчастей и автокомплектующих. Будучи владельцем гостиницы в Дубае, в 1999 году он начал возить автозапчасти в Россию из ОАЭ, чтобы расширить бизнес.

Принимая заказы по электронной почте, Михаил перенаправлял их поставщикам, а в ответных письмах получал накладные. Как вспоминал Кулябин в разговоре с журналистом РБК, поначалу запчасти сортировать приходилось прямо в квартире, и лишь в 2001 году в районе ВДНХ появился полноценный склад.

Сегодня стратегия “Эмекса” построена на том, чтобы предоставить технологии и трафик для предпринимательской деятельности всем желающим вести бизнес, в то время как за компанией остается лишь поддержка и развитие IT-инфраструктуры.

Полное переосмысление предпринимательской функции пришло не сразу – свою роль сыграла и цифровая трансформация, затронувшая почти все сферы, и более четкое понимание концепции цепочки ценности, которая формирует бизнес.

Другой ориентир отраслевого визионерства – IT-платформа и мобильное приложение “Агрохелпер”, которое помогает покупателям и производителям сельхозпродукции быстро и просто найти друг друга. Созданный воронежским предпринимателем Валерием Вавиловым в качестве единой платформы организации поставок, этот диджитал-сервис служит для уберизации всего агросектора.

Модель работы проста: покупатель и продавец сельхозпродукции встречаются на одной площадке, и в случае, если условия сделки устраивают обе стороны, происходит безопасная и оперативная транзакция. В итоге функционирование отрасли становится прозрачнее (коррупция при такой модели работы исключена), эффективнее и просто удобнее.

Казалось бы, агросектор максимально далек от всех цифровых трендов – далеко не у каждого фермера на юге России есть смартфон! Многие, несмотря на серьезные заработки, предпочитают по старинке использовать кнопочные телефон и ничего не слышали ни про Whatsapp, ни про Uber.

Тем не менее, в  настоящее время “Агрохелпер” развивается семимильными шагами. Чтобы обеспечить проекту эффективный старт, Валерий Вавилов, сам в прошлом аграрий, привлек в качестве бизнес-партнера Юрия Данилевского, стратега и консультанта, вместе с которым активно принялся за переформатирование ниши и создание полноценного сервиса. Сегодня тандем продумывает каждую деталь: от AARRR-ворноки до концепции позиционирования и UX-интерфейса.

Mindset лидера в перспективной среде

Что объединяет отраслевых визионеров – предпринимателей, ведущих деятельность в перспективной среде? И что помогает им создавать уникальные продукты в условиях неопределенности и перманентного кризиса?

1. Открытость, инновационность и незашоренность мышления. Отраслевые визионеры постоянно находятся в поиске и не боятся экспериментировать с новыми методами, подходами и инструментами, активно приглашают консультантов, часто состоят в различных предпринимательских сообществах и объединениях. Это дает возможность постоянно расширять картину мира и заимствовать успешные практики и бенчмарки, адаптируя их в своей отрасли.
2. Тяга к изобретательству. Отраслевые визионеры не любят делать что-то только потому, что так принято. “Если тебе дадут линованную бумагу, пиши поперек”, – сказано в предисловии к “451 по Фаренгейту” Рэй Брэдбери. Эта фраза могла бы служить таглайном визионерского мышления. Проторенные дороги чаще всего ведут в тупик – и уж точно не приводят к новым решениям, которые становятся ориентиром для всех остальных. Именно об этом говорил Генри Форд, иронизируя на тему быстрых лошадей.
3. Умение слышать другие точки зрения. Чаще всего отраслевые визионеры окружают себя командой людей, которые, вопреки тому, как это принято в крупных госкомпаниях, не смотрят им в рот, а, напротив, активно высказывают свою позицию, спорят и предлагают альтернативные решения. Как говорил Джек Ма, если на совещании все согласны с каким-то решением, это значит, что решение плохое – ведь так думают все, в том числе и ваши конкуренты.
4. Стремление к мечте, а не к прибыли любой ценой. В основе работы отраслевых визионеров – мечта, визуализируемый образ цели и вера – именно их чаще всего называют видением. Сергей Королев грезил о полетах к звездам, Петр Нестеров мечтал первым совершить мертвую петлю, Павел Обухов был готов сесть на пушку собственного производства верхом, чтобы доказать ее надежность, а Фарман Салманов был убежден, что в Тюмени есть нефть, когда эту землю все уже считали бесплодной. Визионеры готовы менять мир, и для них это естественное состояние. Стратегия для них – не план, а прежде всего трансформационное действие, наполненное смыслом. Именно поэтому вопросы прибыли отходят на второй план.

Как стать перспективным?

“Хотите выжить? Станьте визионерами!”, – пишет все тот же Мартин Ривз в статье цикла “Уроки стойкости” на HBR. И далее развивает свою мысль: “Воображение бывает не только индивидуальным, но и коллективным. Идеи развиваются и распространяются при общении между людьми. Компаниям нужно именно коллективное воображение. Разрешите сотрудникам обмен новыми, непродуманными идеями. Создайте площадки, где они смогут общаться на равных — без иерархии, отчетов, разрешений или экономических обоснований”.

Чтобы система коллективного воображения заработала, в перспективной среде сформировалось две важных концепции.

Первая – MVP, то есть продукт с минимальным функционалом, который способен быть полезным прямо сейчас. Согласно концепции «бережливого стартапа» (lean startup) Эрика Риса, самое важное – это найти ответ на вопрос: «Нужен ли этот продукт пользователям?» А для этого подойдет и усеченная версия. Такой подход становится наиболее адекватным в ситуации, когда строить прогнозы исключительно на собственных аналитических данных недостаточно и требуется проверка гипотез в реальных условиях.

Второй концепт – так называемый growht hacking («взлом роста»)  –  систематическая и непрерывная проверка гипотез, направленных на рост компании. Эта идея, как и предыдущая, пришла из IT, но ее вполне можно реализовать и в традиционных бизнесах.

Если коротко, суть такого подхода  – в том, чтобы создать механизм отбора наиболее интересных гипотез. Это похоже на эксперимент, который никогда не завершается и направлен на то, чтобы подтверждать или опровергать жизнеспособность различных этих идей.

Сам термин придумал в 2010 году Шон Эллис, предприниматель и советник по стартапам. На заре своей карьеры, работая в маркетологом в Dropbox, Lookout и Xobni, он пытался собрать команду людей, которые будут заниматься поиском точек роста в компании. Однако маркетологи не подходили под это требование и не понимали, что от них требуется. Кредо гроузхакеров — Fail Fast (“проваливайся быстро”), что следует понимать как Fail Early, Fail Often, Fail Cheap (“ранний провал, частый провал, дешевый провал”).

Сегодня российские отраслевые визионеры используют оба этих принципа, но в мягкой версии (так называемый Soft MVP). Запуская на рынок новые продукты в их минимальной версии и тестируя различные гипотезы, бизнесы научились расти быстро в нишах, далеких от IT.

Алгоритм работы в перспективной среде чаще всего выглядит так:

• Внутри компании создается рабочая группа для поиска новых решений и тестирования гипотез.
• Проводится мозговой штурм, на котором рождаются гипотезы.
• Наиболее перспективные идеи получают первые воплощения в виде минимальной версии продукта.
• После этого происходит запуск тестирования при помощи инструментов таргетинга через социальные сети и чаты.
• После первых результатов тестов происходит сбор информации, анализ и рефлексия.
• На ретроспективной сессии команда роста анализирует обратную связь и предлагает план улучшений.

Стремление создавать новые стандарты, рынки и ниши, развивать инновационные подходы и модели ведения бизнеса, реформировать собственное мышление и правила игры для всей отрасли – вот отличительная черта бизнеса, который выбирает для себя путь перспективы. Бизнесы, которые создаются и достигают успеха в такой среде, зачастую становятся ориентирами, бенчмарками для своего окружения. Перспективная среда благоприятна для компаний, которые ищут для себя новые возможности и стремятся избежать “туннельного видения”. Они не просто активно следуют трендам, но создают их сами.

Автор: Григорий Храбров, Школа Socrateam