Однако на каждого такого «Гловера» найдется 100 L&D-специалистов, для которых реальность корпоративного обучения и развития выглядит совсем по-другому.
Три года назад Адам Вилльямс (Adam Williams), L&D-менеджер NATS — организации, обеспечивающей контроль за воздушным пространством, – приобрел LMS для ведения отчетности по тренингам. Система помимо прочего позволяет проводить дистанционное обучение с применением облачных технологий и хранить электронные курсы. Но эти ее функции пока не используются.
«Мне сказали, что даже с такой системой мы отстали от времени. — говорит Вильямс. — Но мы знаем, что нам нужно. У нас нет ни мобильного (m-learning) ни сиюминутного (just-in-time learning) обучения. Мы – традиционная организация, где проводится большое количество обучения в классе, и это вполне устраивает сотрудников. Если бы новые сотрудники, приходя в компанию, говорили о необходимости внедрения технологий в корпоративное обучение, для нас это не стало бы проблемой. Но на данный момент таких запросов мы не получаем».
Очевидно, что в ситуации существования двух противоположных подходов дебаты о будущем L&D будут нескончаемыми. Возражая Гловеру, Вильямс из NATS приводит данные о том, что только 10—30% электронных курсов сотрудники осваивают от начала до конца. Также он обращает внимание на то, что большинство людей не хотят изучать электронные учебные программы дома. На это Гловер отвечает, что, по его данным, 8% курсов все же осваиваются именно дома. Вдобавок Вилльямс, так же как и его коллеги из некоторых других организаций, жалуется на настойчивые и непрекращающиеся рекомендации со стороны провайдеров по поводу того, как NATS следует организовывать корпоративное обучение. Такое давление из вне вводит L&D-специалистов в замешательство. «Я не могу определить, это просто разговоры или так действительно будет лучше для сотрудников», — признается Вильямс.
«Формальный и неформальный контенты обучения были темой наших разговоров 2 года назад. Новый повод для обсуждения — это место смешанного обучения (blended learning) в сфере социального обучения (sociallearning)», — утверждает Венсан Белливо (Vincent Belliveau), генеральный директор компании-провайдера CornerstoneOnDemand. «Смешанное обучение следует рассматривать в разрезе того, как компании объединяют структурированное формальное обучение с неструктурированным, неформальным обучением,» — добавляет Джерри Гриффин (Gerry Griffin), директор другой компании-провайдера Skill-Pill. Оба они говорят о том, что формальное обучение уходит в прошлое, а будущее – за микрообучением (bite-sized learning), которое происходит в виртуальной среде, организованной по принципу социальных сетей, и где контент, размещаемый самими «учащимися» так же важен, если не важнее, чем тот, который предоставляется в готовом виде централизованно.
Возможно, такие перспективы режут слух L&D-специалистов, поскольку многие из них привыкли быть хранителями и контролерами корпоративного обучения. По мнению ряда экспертов, проблема в том, что L&D-специалисты обеспокоены изменением своей роли в будущем. Их настораживает использование технологий в обучении. «Отслеживание обучения — это функция L&D. Пусть так. Но подобный ход мыслей не учитывает одну важную характеристику обучения — непрерывность,» — отмечает Белливо. Консультант Найджел Пэйн (Nigel Paine), бывший глава L&D в BBC, советует L&D-специалистам не бояться контента, создаваемого самими участниками обучения. Однако, он предупреждает, что им придется освоить новую роль: «Им необходимо трансформироваться в медиа-кураторов, работающих в широком обучающемся сообществе, участники которого сами организуют и контролирует собственное обучение. Время L&D-специалистов, раздающих „готовые учебные блюда“, должно уйти в прошлое, и как можно скорее».
На последней выставке «Learning Technologies Show» в Лондоне компания Redtray, провайдер LMS, провела опрос среди L&D-специалистов на тему будущего корпоративного обучения. Его результаты продемонстрировали наличие разрыва между теорией и практикой L&D в обычных, «непродвинутых» компаниях.
«Будущее, о котором говорят эксперты, станет реальностью, только если сами участники L&D-сообщества приложат к этому усилия. Но многие из них находятся в замешательстве по поводу использования технологии в обучении, — считает Анета Соколовска (Aneta Sokolowska), директор Redtray. — Явно ощущается необходимость в специальном обучении, предваряющем внедрение технологий. Также сложности создает и то, как работают L&D и HR в целом. HR-ам по-прежнему нужна статистика по компетенциям сотрудников. Концепция непрерывного/социального обучения не предполагает сбор и хранение такой информации. В более широком смысле вопрос состоит в том, где заканчивается обучение и начинается HR. Если LMS помимо всего прочего управляет и начислением заработной платы, возможно, это уже перебор».
По наблюдению Стива Вилера (Steve Wheeler), профессора Университете Плимута, тренеры до сих пор скептично относятся к использованию в обучении устройств типа iPad. «Их скорее страшит такая перспектива, – говорит профессор. — Но, если бы они изучили данные последних исследований (которых становится все больше), они бы увидели в этом реальную возможность». Вилер добавляет: «Нужно отбросить страхи и осторожность и начать действовать. Чем лучше L&D-специалисты подготовятся к изменениям, тем эффективнее они будут реагировать на них. Невозможно удержать участников обучения от использования собственных маршрутов и способов обучения. Это пустая трата времени».
Найджел Пейн связывает будущее L&D с большей ориентированностью на людей. «Необходимо предложить сотрудникам как можно больше инструментов, больше электронных приложений, — поясняет он свою мысль. — Корпоративное обучение должно максимально быстро адаптироваться к потребностям и предпочтениям сотрудников».
Целая серия недавних исследований подтвердила тот факт, что все больше сотрудников предпочитают использовать на работе свои собственные электронные устройства. Этот тренд получил название BYOD — «bringyour own device/принеси на работу свое электронное устройство». IT-службы, в свою очередь, обеспокоены такой ситуацией. По их мнению, интегрирование личных планшетов, смартфонов и других подобных устройств в бизнес-сеть слишком рискованно для информационной безопасности компании. Соответственно, попытки отдела обучения продвинуться в направлении BYOD осуждаются и пресекаются.
Пейн говорит о том, что в его бытность L&D-менеджером в BBC таких проблем не было. Саймон Басби, сторонник и защитник технологий в обучении, бывший глава NokiaAcademy, a теперь менеджер по обучению в Orange, также утверждает, что ему в этом смысле повезло: «Нашей аудиторией были 18-25-летние. Удерживать их несколько часов в учебном классе — нереальная задача. А вот микрообучение и обучение по принципу „в любом месте, в любое время“ (on-the-go learning) дают отличные результаты».
По мнению Басби, проблема постепенно разрешится сама собой по мере того, как представители поколения Y начинают занимать руководящие должности в отделах обучения. Эти люди готовы принять вызов и они знают, чего хотят. «В скором времени дополненная реальность и облачные технологии придут и в обучение. — считает он. — Тогда деятельность L&D-функции в компании будет больше ассоциироваться с переводом теории в практику, чем с количеством обученных сотрудников и стоимостью их обучения для бизнеса».
Кэт Кеннеди (Cat Kennedy), менеджер по обучению и развитию талантов британского подразделения Heineken, определенно относится к тому типажу новых L&D-специалистов, о которых говорит Саймон Басби. В 2010 она решила создать собственную LMS после того, как поняла, что все готовые решения не отвечают ее потребностям. «Стремление к простоте и понятности свойственно нашей компании. Поэтому мы начали с формирования так называемых руководств по развитию, которые включают в себя все: от энциклопедических статей до подкастов и ссылок на сайты, где сотрудники могут получить больше информации по интересующему вопросу». Она продолжает: «С появлением LMS я вовсе не чувствую себя „не у дел“. Главное, что у наших сотрудников теперь есть все необходимые инструменты обучения и развития».
HR-менеджер PepsiCo Либби Минихэн (LibbyMinihan) мыслит в том же направлении. «Мы бы никогда не стали внедрять какое-нибудь нововведение только ради нововведения, – комментирует она практику смешанного обучения, существующую в компании. — 70% обучения у нас проходит на рабочем месте. Из 30 оставшихся процентов 75—80% обучения идут в традиционном тренинговом формате. А 25—20% — это электронное и социальное обучение. На данный момент мы не предоставляем сотрудникам возможность выбора между формальным и электронным обучением для ряда курсов. При этом стараемся добавлять все новые и новые форматы обучения. По сути, мы находимся в процессе эксперимента, главная задача которого — найти лучшее решения для людей и бизнеса в целом».
Футурологов определенно порадует то, что такие как Либби Минихэн выказывают желание и готовность отказаться от контроля над обучением. Возможно, именно проблема контроля препятствует широкому распространению в корпоративном обучении и развитии прогрессивных идей Бойда Гловера из Dixons. «Я не возражаю против того, чтобы совсем избавиться от функции контроля, — признается Минихэн. — Безусловно, у нас есть список компетенций, которые необходимо развивать. Но, еще важнее желание сотрудников взять собственное развитие в свои руки. Меня такая ситуация абсолютно устраивает. Ведь в таком случае люди будут обучаться гораздо эффективнее. Я была бы только рада, если бы сотрудники активнее пользовались возможностями корпоративного обучения и развития».
Чем большее число HR-ов будут разделять взгляды Либби Минихэн, тем скорее сбудется предсказываемое футурологами будущее L&D.
Перевод редакции Trainings.ru
При републикации материала ссылка на hrbazaar.ru/ обязательна
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться