Летуновский Вячеслав Владимирович, к.п.н., доцент Государственной Академии Инноваций МО PФ, руководитель НОУ «Школа Корпоративного Тренинга», специально для Trainings.ru
11 марта 2007 г.

Многие российские предприятия, пытаясь идти в ногу со временем, берутся за новые красивые схемы управления персоналом и предприятием. Не успев как следует разобраться и освоить СМК (система менеджмента качества), они принимаются за управление по целям и систему сбалансированных показателей (ССП). Когда слышишь на конференциях выступления консультантов на эту тему, все вроде бы складывается красиво и замечательно, когда же начинаешь беседовать об этом с директорами и собственниками, картина получается далеко не такая радостная, скорее печальная. Статистика говорит о том, что более 2/3 проектов по внедрению ССП и бережливого производства в России заканчиваются неудачей. Причина неудач лежит не только и не столько в иррациональности загадочной русской души, сколько в отсутствии организационных и культурных предпосылок. Проще говоря, причина лежит в недостаточной зрелости самих организаций и их персонала.

На первой части вечного русского вопроса «Кто виноват?» мы зацикливаться не будем, это неконструктивно, сразу сконцентрируемся на второй его части «Что делать?». Ответ на него очень простой: «Учиться». Набившие шишки руководители компаний и специалисты по управлению персоналом могут возразить: «Но ведь мы же учились, проводили семинары по бережливому производству и ССП, разрабатывали KPI, рисовали карты текущих и будущих состояний, приглашали дорогих западных и японских консультантов!». Почему же эти технологии не идут? Почему буксуют? Может быть, причина все-таки в загадочной русской душе?

Две причины неудачных попыток внедрения систем управления

Душа у нас, русских, конечно же, особая и требует особого к себе отношения (Летуновский, 2006), но главная причина описанных неудач видится мне не в ней.

Во-первых, для успешного внедрения указанных практик сотрудники компаний (в первую очередь руководители) должны обладать базовыми управленческими навыками, например, уметь ставить и согласовывать задачи, подводить итоги, давать обратную связь (все то, что по-английски называется soft skills).

Во-вторых, и это уже ближе к загадочной русской душе, в организации должны существовать определенные культурные предпосылки. В этой связи вспоминается метафора айсберга: на верху жесткая часть (hard), внизу мягкая (soft). Как бы красиво мы ни придумали и не прописали системы, регламенты, процедуры (верхнюю часть айсберга), если нет соответствующих изменений в ценностях, верованиях, стереотипах, установках (нижней части айсбегра), дело обречено на провал. Именно это мы повсеместно и наблюдаем.

Так что же — менять культуру? А это вообще возможно? Ответ: «Да, возможно». Вспомните управленческую систему подготовки личного состава нашего выдающегося полководца Александра Васильевича Суворова. Он вполне успешно трансформировал традиционную русскую медлительность и пассивность в такую быстроту и активность, совладать с которой 40 лет не мог никто ни на востоке, ни на западе. Как ему удалось это сделать? Через постоянное обучение.

Главный мой тезис заключается в том, что наиболее эффективный способ изменения корпоративной культуры предприятия заключается в системном пролонгированном обучении персонала, и, прежде всего, обучении руководителей, поскольку ядро корпоративной культуры — это культура управленческая. Она имеет две составляющие — ценностную и компетентностную (навыковую). Рассмотрим данный тезис на конкретных примерах.

Пример: внедрение сбалансированной системы показателей (СПП)

Допустим, мы собираемся внедрить в нашей компании ССП. Формируем миссию и видение, прописываем стратегию и базовые факторы достижения успеха стратегических целей на основе BSC (balance score card)(Каплан, Нортон, 2005). Что дальше? Дальше необходимо разработать KPI (key performance indicators, ключевые показатели эффективности деятельности), конкретные измеримые показатели эффективности деятельности подразделений и отдельных сотрудников, которые должны быть разработаны с учетом ситуации на местах. Вот тут-то и начинается главная закавыка.

К сожалению, далеко не все наши руководители обладают навыками постановки задач, а подчиненные навыками их согласования. KPI должны быть не только приняты, но и выполнены, т. е. подчиненный должен взять на себя ответственность за их реализацию. Если он понимает, что в силу тех или иных причин эти показатели недостижимы, он должен уметь это грамотно обосновать, а руководитель должен уметь полученной информацией адекватно распорядиться. В результате такого двухстороннего обсуждения могут утвердиться достижимые, а не мифические, KPI. Данный процесс называется не привычным для нас выражением «постановка задач», а «выработкой целевого соглашения».

Хорошо, положим, что после усердной работы нам удалось согласовать реальные для выполнения KPI. Проходит отчетный период, надо подводить итоги, руководитель должен дать подчиненному обратную связь, провести разбор полетов. С навыками обратной связи у наших менеджеров дело обстоит еще хуже, чем с навыками постановки задач, а ведь есть еще навыки мотивирования, командообразования, проведения совещаний и др. Мы можем констатировать, что для эффективного внедрения ССП нам крайне необходимо, хотя и недостаточно, наличие базовых управленческих навыков у руководителей.

Итак, мы рассмотрели компетентностный (навыковый) аспект данной проблемы, но есть еще ценностный (культурный). Культурным строительством у нас в стране стали заниматься недавно, и как это часто бывает, не с той стороны, делая ставку в основном на внутренний PR и корпоративный досуг. Эти вещи в формировании корпоративной культуры важные, но отнюдь не центральные. Поскольку основными носителями корпоративной культуры являются руководители и неформальные лидеры, работать нужно непосредственно с ними. Да, речь идет об обучении управленцев. Оно, с одной стороны, должно быть традиционным, в виде тренингов и семинаров, с другой — это обучение действием, непосредственно на рабочем месте и в специальных проектах. Понятно, что культура разовым учебным мероприятием не формируется и нужна серьезная системная последовательная работа, которая позволит нам перейти от культуры семейной, клановой и бюрократической к культуре участной (патисипативной), ибо только сотрудники, болеющие за дело и вкладывающие в него душу, ответственно смогут подойти как к выработке KPI, так и к работе по их достижению.

Пример: внедрение бережливого производства

Подобным образом дело обстоит и с бережливым производством (Вумек, Джонс, 2005). Главная идея этой технологии управления — постоянное улучшение и совершенствование. Рисуем карту текущего процесса, анализируем, думаем, как сделать, чтобы на выходе процесса продукт достался клиенту как можно лучше при меньших затратах с нашей стороны. Затем рисуем карту будущего процесса, и прокладываем путь из сегодня в завтра. Занимается улучшениями вся организация, каждый на своем рабочем месте в соответствии со своей компетенцией. Есть также люди, которые все это координируют, способствую быстрому внедрению лучших инноваций. Красиво, не правда ли? Очень хочется в это светлое будущее скорее попасть. Говорят, что где-то там, на Тайоте, вроде бы так все и происходит.

А теперь реальный пример из жизни. В мечтах о светлом будущем наш руководитель организует для своих рабочих семинар по бережливому производству. Первая проблема, с которой он сталкивается, это необходимость ответить на вопрос: «А нам будут доплачивать за то, что мы учимся в свое рабочее (или нерабочее — у кого как) время?» Руководитель вне себя, он тратит такие большие деньги, чтобы привести всех в светлое будущее, а тут чуть ли не саботаж. Он делает рабочим внушение, и те, крепя сердце, начинают учиться. Потом начинают чертить на полу всякие линии, ругая про себя директора и проклятых японцев. Единственное, что удается сделать, навести худо-бедно порядок на рабочем месте. Предложений по улучшению работы мало, а из тех, что есть, к воплощению могут быть отобраны лишь немногие. Думаю, кто-то, читая эти строки, узнает недавнюю ситуацию на своем предприятии.

В данном случае налицо очевидный культурный диссонанс. Бережливое производство требует культуры постоянных улучшений, т. е. в голове у сотрудников совершенствование рабочего процесса должно быть базовой ценностью, а это возможно только на самом высоком уровне зрелости организации (Curtis, Bill, Hefley,Miller, Sally, 2002). Т. е. без серьезного культурного строительства нам здесь не обойтись. При этом стоит отметить, что культура постоянных улучшений строится на основании участной культуры, т. е. сразу прыгнуть в дамки не удастся. Сначала нужно выйти на управление результатами, а только потом уже улучшать и оптимизировать.

Таким образом, единственный путь к светлому будущему лежит только через серьезное системное последовательное обучение и развитие всех сотрудников предприятия, в первую очередь управленцев, сверху вниз по иерархии. Для крупного промышленного предприятия с укоренившейся кланово-бюрократической культурой это сделать оказывается очень непросто, но возможно. Для начала придется воспользоваться внешними ресурсами, которые должны не просто передать обучаемым необходимые знания и навыки, но транслировать образы желаемой корпоративной культуры. Однако исключительно внешними ресурсами такую махину, как 4-5-титысячный завод, не сдвинешь, нужно готовить свои внутренние кадры, способные обучать управленцев, формировать новую участную управленческую культуру. Обученные, и в хорошем смысле этого слова воспитанные, руководители, понесут эту новую культуру в массы, рабочим.

Программа обучения при смене культуры компании может быть такой

1. Анализ потребностей в обучении в соответствии с текущими и стратегическими целями.
2. Подготовка внутренних тренеров.
3. Обучение базовым управленческим навыкам топ-менджеров с помощью квалифицированных внешних тренеров (внутренние являются ассистентами).
4. Обучение менеджеров среднего звена с помощью внешних и наиболее подготовленных внутренних тренеров.
5. Обучение менеджеров младшего звена (мастеров смен, бригадиров) внутренними тренерами.

Некоторые из данных пунктов могут идти параллельно, например, наиболее подготовленные внутренние тренеры могут проводить обучение мастеров, а в это время внешние занимаются подготовкой руководителей среднего звена. На крупном промышленном предприятии реализация подобной программы может составить от 1.5—2 года.Возможно, этот срок покажется долгим, но культура такая вещь, которая по мановению волшебной палочки не меняется. Зато, если нам действительно удастся заложить основы новой участной культуры (а в идеале и культуры постоянных улучшений), проделанная работа создаст нам базис для повышения эффективности труда наших сотрудников. В этом случае проблемы с внедрением таких красивых управленческих систем как ССП и бережливое производство будут тревожить кого угодно, только не нас.

Пример из практики: реализация программы обучения на крупном промышленном предприятии

В заключение несколько слов о реальном опыте подобной работы. Знаю, что подобного рода каскадное обучение проводилось в компании Би-Лайн и дало неплохие результаты. Мы, например, работали и продолжаем работать с Мценским Литейным Заводом (МЛЗ). В соответствии с приведенным выше алгоритмом тренерами нашей компании был проведен курс по подготовке внутренних тренеров завода. В учебную группу вошли все специалисты Центра оценки и развития персонала завода, которые прослушали и отработали на практике наш стандартный 12-ти дневный 4-х модульный курс по подготовке бизнес-тренеров. Курс проводился в течение 4-х месяцев для группы из 10-ти человек. Все практические ситуации на тренинге были адаптированы под заводскую специфику, а свои контрольные практические задания (анализ потребностей в обучении, разработка, проведение тренинга, оценка его эффективности) внутренние тренеры проводили непосредственно на предприятии.

Еще до начала подготовки внутренних тренеров на заводе были разработаны базовые управленческие компетенции, после чего все управленцы завода прошли через процедуры ассемент-центра. По его результатам была разработана долгосрочная программа подготовки руководителей завода на всех уровнях, включавшая 7 двухдневных тренингов.

После того как заводские внутренние тренеры были подготовлены, настало время обучения руководителей, которое логично было начать с самого верха, что и было сделано. Далее по иерархии мы стали спускаться вниз, проведя 7 учебных групп, на которых нам в начале ассистировали, а в конце проводили тренинги самостоятельно, внутренние тренеры завода. Следуя расписанию, мы снова вернулись к обучению руководителей, но уже по другой теме, а внутренние тренеры приступили к обучению мастеров смен. Первоначальная настороженность участников прошла, а мотивация к обучению пошла резко вверх, когда они обнаружили, что те знания и навыки, которые они получают, вполне реально применить на практике. Можно уже говорить и о некоторых изменениях в культуре общения, стало меньше грубости и конфликтов, легче стало решать проблемные вопросы. Люди же продвинулись к ощущению своего единства с предприятием, что является непременным условием создания участной (патисипативной) культуры предприятия.

Литература

1. Летуновский В. В., Бизнес-культура и национальные корни. Материалы международной научно-практической конференции «Российское бизнес-образование зарождение евразийской концепции». — Екатеринбург: Урало-Сибирский Институт Бизнес, 2006. — 106с.
2. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию — М.: 2005. — 320с.
3. Джеймс Вумек, Даниел Джонс, Бережливое производство, 2005, 473с.
4. Curtis, Bill, Hefley, W. E., and Miller, Sally A, The People Capability Maturity Model, Guidelines for Improving the Workforce, Addison-Wesley 2002.

При перепечатке активная ссылка на www.Trainings.ru обязательна