Елена Никульшина, основатель и руководитель Бизнес-школы Елены Никульшиной. Специально для HRbazaar.

Представьте: сотрудники быстрее готовят документы, компания оплачивает новые инструменты, а у директора к вечеру накапливается ещё больше вопросов. Кто проверит расчёт? Можно ли отправлять предложение клиенту? Кто отвечает, если нейросеть ошиблась? Скорость отдельных операций выросла. Вместе с ней могла вырасти зависимость бизнеса от одного человека.

Для меня ценность HR в 2026 году определяется тем, помогает ли он компании справляться с реальными ограничениями: нехваткой нужных людей, перегрузкой руководителей, изменением работы. Каждую новую инициативу я бы начинала с вопроса: какую проблему бизнеса мы решаем и кто получит дополнительную нагрузку? Это особенно важно при внедрении ИИ в управлении.

Четыре вызова для бизнеса

• Кадровый дефицит и скрытые способности сотрудников

В декабре 2025 года Минтруд представил прогноз на 2026–2032 годы: потребуется заместить 11,7 млн работников, выходящих на пенсию [1]. Для компании это вопрос передачи знаний: кто успеет перенять опыт до ухода ключевого специалиста?

В сентябрьском обзоре Банка России приведены результаты квартального опроса 1–9 июля 2026 года: обеспеченность работниками постепенно улучшалась, однако дефицит сохранялся, а планы найма стали самыми сдержанными с третьего квартала 2020 года [2]. Сдержанный наём сосуществует с нехваткой нужных компетенций.

Европейские данные добавляют другую сторону проблемы. В опубликованном в апреле 2026 года исследовании Eurofound — агентства ЕС по условиям жизни и труда — 30% работников в ЕС считали свои навыки выше требований текущей работы, а 13% сообщали о потребности в дополнительном обучении. Исследование основано на 36 644 интервью в 35 европейских странах, проведённых в 2024 году; приведённые доли относятся к ЕС [3].

Эти результаты заставляют меня задать вопрос: что уже умеют наши сотрудники, но компания пока этим не пользуется? До открытия вакансии я бы выяснила, можно ли передать часть задач действующему сотруднику, чему его потребуется научить и кто освободит для этого время.

У найма человека с потенциалом есть цена, которую легко пропустить: часы наставника. Если опытный сотрудник сохраняет прежнюю нагрузку и дополнительно обучает троих новичков, наличие кандидатов ещё не означает готовность компании их принять. Выращивание людей требует времени, которое кто-то должен освободить.

• Кризис мотивации затрагивает самих руководителей

В докладе американской исследовательской компании Gallup «Состояние рабочих мест в мире», опубликованном в 2026 году, доля вовлечённых руководителей снизилась с 31% в 2022 году до 22% в 2025-м. Это глобальные данные, а не показатель российских компаний [4]. Они дают повод проверить состояние людей, от которых мы ждём поддержки всей команды.

Мне трудно согласиться с объяснением любых проблем «особенностями нового поколения». Сотрудник спрашивает, почему выросла ответственность при прежних полномочиях, а ему рассказывают о корпоративной миссии. Руководитель просит пересмотреть приоритеты, а получает ещё одну программу развития. В таких ситуациях разговор о смыслах должен начинаться с условий работы: доступного времени, понятной оплаты, права влиять на результат.

Прежде чем учить человека справляться со стрессом, я бы проверила, выполним ли его рабочий план. Забота о сотруднике должна проявляться и в готовности руководителя пересмотреть нагрузку.

• ИИ меняет состав работы быстрее системы оценки

Китайский выпуск исследования PwC «Барометр занятости в эпоху ИИ» вышел 14 июля 2026 года. По анализу онлайн-вакансий Lightcast, в материковом Китае за 2025 год число объявлений с навыками применения ИИ выросло на 50,8%, с навыками его разработки — на 15,5%. Это данные объявлений, которые охватывают рынок труда лишь частично; они не равны фактическому найму [5].

Для меня здесь важен растущий спрос на способность применять технологию в своей профессии. Когда компания выбирает нейросети для бизнеса, HR предстоит определить, какие решения специалист теперь готовит, что проверяет самостоятельно и когда обращается к руководителю. Прежнего требования «уметь пользоваться программой» для описания такой работы мало.

Американские данные показывают разрыв между личной скоростью и изменением организации. Gallup опросил 23 717 работающих жителей США 4–19 февраля 2026 года. Среди сотрудников компаний, внедряющих ИИ, 65% сообщали о положительном влиянии на собственную производительность, но лишь примерно каждый десятый полностью соглашался, что ИИ изменил сам способ работы организации. Это оценки людей, а не замер прибыли [6].

Датское исследование показывает, какие новые обязанности появляются вместе с ИИ. В работе Андерса Хумлума и Эмили Вестергор, обновлённой в марте 2026 года, использованы ответы более 25 тысяч работников 11 профессий за ноябрь 2024 года. Среди описанных новых задач, связанных с ИИ, 35% относились к проверке качества и соблюдению требований. Речь о составе новых задач, а не о 35% рабочего времени [7].

Мой вывод: автоматизация способна переносить работу на следующего участника процесса. Сотрудник готовит больше вариантов, руководитель дольше выбирает и проверяет. Если это происходит, очередь переместилась, а её стоимость могла вырасти. Поэтому при внедрении ИИ в управлении я предлагаю считать время до принятого результата, включая проверку и исправления.

• Экономическая неопределённость требует сохранять варианты действий

При снижении спроса собственник сокращает расходы, одновременно оценивая, кто выполнит заказы после восстановления. Долгосрочные цели сохраняют значение. HR помогает подготовить разные варианты загрузки людей и условия перехода между ними.

В пандемийном 2020 году Unilever за три месяца перевела более 9000 сотрудников из направлений со снижением спроса, включая питание вне дома, в направления высокого спроса, например производство средств личной гигиены. Такой результат указан в годовом отчёте компании [8]. Это пример сохранения занятости через перераспределение работы.

В небольшом бизнесе я бы проверила, где ещё нужен опыт человека, чья прежняя работа сокращается, и сколько будет стоить его подготовка. Это позволяет сопоставить расходы на переход с будущим поиском и обучением замены.

Четыре роли HR в новой системе работы

• Связывать цели бизнеса и сотрудника

Если компания хочет вырастить наставников, HR важно понять, чего хотят сами специалисты. Один заинтересован в руководящей роли, другой ценит сложную профессиональную работу. Предложение должно учитывать эти различия. Обещание роста требует конкретики: какую задачу человек освоит, как подтвердит готовность и что изменится в его положении и оплате.

• Создавать условия для освоения новой работы

Внутренний переход требует согласия руководителя отпустить сильного сотрудника и готовности другого подразделения вложиться в его подготовку. HR предстоит договориться о передаче задач, времени наставника и признаках готовности человека работать самостоятельно.

Я бы проверяла обучение на конкретной ситуации. Может ли сотрудник обнаружить ошибку, объяснить свой выбор, запросить недостающие данные? Используя нейросети для бизнеса, важно сохранить задачи, на которых новичок учится профессиональному суждению. Полная передача простых операций ИИ может убрать и привычную ступень обучения.

• Помогать договариваться о цене изменений

Сопротивление бывает вполне рациональным. Представим специалиста, который начал проверять результаты нейросети за коллегами. В отчёте он выпускает меньше собственных документов, поэтому выглядит менее продуктивным. Фактически он взял на себя новую работу, которую система оценки пока не замечает.

HR должен согласовать, какие старые задачи снимаются и как меняются оценка, полномочия и оплата. Важно закрепить право остановить сомнительный результат. Иначе ответственность за проверку остаётся формальной. В споре «старой школы» с молодыми коллегами я бы выясняла, какой риск видит каждая сторона и каким способом его можно проверить. Правила качества должны действовать для всех.

• Организовывать проверку решений и их пересмотр

Новый порядок можно испытать на одном типе обращений или одном подразделении. Заранее согласовать срок, допустимую нагрузку, показатели качества и условия остановки. Четырёх недель может хватить для первой проверки частого процесса; для редких событий потребуется больше времени. Ответственный руководитель должен иметь возможность пересмотреть решение по результатам проверки.

Что проверить в ближайший месяц

Я бы начала с одной затратной инициативы. Вместе с HR и руководителем процесса описала бы исходную проблему, ожидаемый результат и полный путь задачи. Может выясниться, что сотруднику требуется право принять решение, а запланировано обучение коммуникации.

В Бизнес-школе Елены Никульшиной при подготовке учебного кабинета с ИИ я определила условия приёмки: текст читается с телефона, оформление сохраняет смысл, анимация не перекрывает материалы [9]. Человек отвечает за пригодность результата для студента. Обучение ИИ для бизнеса должно завершаться договорённостью о том, что сотрудник проверяет сам, что вправе изменить и когда обращается к руководителю.

Эффект ИИ в управлении предлагаю оценивать по стоимости принятого результата. В расчёт входят время исполнителя, проверяющего и руководителя, исправления, обучение и расходы на инструмент. Отдельно учитывается, на что пошло высвободившееся время. Снижение трудозатрат становится денежной экономией только при соответствующем изменении расходов; иначе его результатом могут быть дополнительный объём, качество или снижение перегрузки.

К рабочим показателям я добавила бы время до самостоятельного выполнения новой задачи, долю результатов без возврата на исправление и время ожидания решения руководителя. Для устойчивости — долю критических операций, которые способен выполнить хотя бы ещё один подготовленный человек. Сопоставлять показатели нужно при сходной сложности задач и неизменном требовании к качеству.

Доверие я бы проверяла по тому, когда человек сообщает о проблеме. Успевает ли команда изменить решение до срыва обязательств? Если после введения понятных правил сотрудники стали чаще заранее сообщать о рисках, рост числа таких сообщений может быть признаком улучшения. Само по себе красивое снижение числа жалоб ещё ничего не объясняет.

Для меня зрелость HR проявляется в способности вынести на обсуждение неудобный вопрос: «Мы действительно высвободили время — или просто передали работу человеку, чью нагрузку пока не считаем?» После этого появляется основа для честного решения о найме, обучении и автоматизации. Руководитель получает возможность развивать компанию, в которой ответственность распределена, а задачи решаются без его участия в каждом согласовании.

Источники

[1] Минтруд России. Прогноз кадровой потребности на 2026–2032 годы, 03.12.2025.

[2] Банк России. Мониторинг предприятий, сентябрь 2026, с. 16.

[3] Eurofound. European Working Conditions Survey 2024: Overview report, 14.04.2026.

[4] Gallup. State of the Global Workplace 2026; данные за 2025 год.

[5] PwC. 2026 Global AI Jobs Barometer: Chinese Mainland, 14.07.2026. [6] Gallup. Rising AI Adoption Spurs Workforce Changes, 12.04.2026.

[7] Humlum A., Vestergaard E. Still Waters, Rapid Currents: Early Labor Market Transformation under Generative AI, 13.03.2026.

[8] Unilever. Annual Report and Accounts 2020, с. 16.

[9] GetCourse. Как сократить подготовку учебного кабинета до двух часов с помощью ИИ. Кейс Елены Никульшиной.