— Это частая история, когда человек начинает карьеру с подбора, а потом ему начинает казаться, что это слишком узко.
— Это действительно так. У профессии рекрутера есть некоторые ограничения. Хотя потом ты понимаешь, насколько глубокими знаниями рекрутеры обладают в области деятельности компаний, с которыми работают. Порой ты знаешь больше, чем сами сотрудники этих компаний. Эта информация очень быстро уходит, когда ты уходишь из профессии. Так вот, в тот момент я получила образование в маркетинге, и мне захотелось более широкого поля. Меня пригласили в американскую аутсорсинговую компанию — тогда она называлась Intercom Technologies, а сейчас, кажется, принадлежит Сбербанку. Меня позвали туда на позицию директора по маркетингу и развитию клиентских отношений, и я проработала там 4,5 года. Это были очень яркие и интересные годы — аутсорсинг тогда только набирал силу, и работать в такой компании и продвигать идею аутсорсинга было большой удачей для развития карьеры. После этого я благополучно проработала 2 года в привычном «АНКОРе». В какой-то момент моя хорошая знакомая перешла в банк УРАЛСИБ в качестве директора по персоналу и стала активно уговаривать меня пойти работать на сторону клиента. Это был очень непростой шаг, потмоу что мне казалось, что я консультант до мозга костей. Первый год я уговаривала себя не написать заявление об уходе, потому что в крупных банках существует совсем другая культура. В результате я осталась там на 9 лет. УРАЛСИБ — это невероятная школа профессионализма и командной работы. В последние два года я перешла в управляющую компанию в качестве руководителя службы человеческих ресурсов. Но потом пришли новые собственники, которые сменили команду руководителей. Я оказалась на рынке и получила несколько предложений. Одно из них — переехать во Владивосток и стать проректором по персоналу в Дальневосточном федеральном университете. Я участвовала в интервью и думала: «Это так, разминка, конечно, я не поеду во Владивосток». Я поехала во Владивосток. Это невероятная страница моей жизни. Потом я вернулась в Москву и стала работать в Россельхозбанке в качестве заместителя директора по персоналу. Я отвечала там за оценку, обучение, социальную политику, корпоративную культуру и коммуникации. А потом я вдруг поняла, что подбор — это, конечно, узкая область, но я хочу вернуться в консалтинг. Подбор — особенно подбор HR-ов, который предлагает «Амплуа» — это не просто отправка резюме хороших кандидатов заказчику. Здесь есть место консалтингу и глубокой экспертизе. Мой опыт в управлении персоналом помогает находить хороших кандидатов, правильно оценивать и позиционировать их заказчику.
— В чём ценность новой услуги «Амплуа. Подбор» для рынка? Чем она оригинальна и почему ей будут пользоваться люди?
— Во-первых, правильное и эффективное управление персоналом — это краеугольный камень и залог успеха любой компании. Лидерство на рынке определяют не станки, оборудование и технологии, а люди, которые работают на этих станках с применением новых технологий. И здесь важно всё: правильный подбор людей, их дальнейшее развитие, постановка задач, создание правильной культуры, которая помогает людям работать не за страх, а за совесть. Нельзя сказать, что это отвечает только HR. За это отвечают все руководители в компании. Но HR — это тот внутренний эксперт, который правильно расставляет акценты, обучает технологиям и передает инструменты управления персоналом руководителю. Поэтому HR — это ключевая функция в любой компании. Поэтому я считаю, что услуга подбора HR-ов, которую мы предлагаем, это направление, которое достойно отдельного внимания среди подборов любых специалистов.
Во-вторых, для «Амплуа» это абсолютно логичное продолжение продуктовой линейки, потому что компания начинала с подбора персонала, у неё есть экспертиза в этом. Более того, весь спектр услуг и продуктов, которые предлагает «Амплуа», относится к сфере управления персоналом. Поэтому мы очень хорошо знаем этот рынок как с точки зрения людей — кандидатов, так и с точки зрения современных технологий управления персоналом.
В-третьих, заниматься услугой буду я. Здесь, я надеюсь, пригодятся мой опыт в подборе в качестве рекрутера и знания других направлений области управления персоналом.
— Галина Тихонова в интервью говорила, что в 90-е был очень узкий порог входа в профессию HR-а. В неё можно было попасть, будучи выпускником факультета психологии, военным и персональным ассистентом руководителя. Как изменилась ситуация за эти годы?
— Сейчас существует много образовательных программ на базе вузов, которые могут помочь человеку, решившему стать HR-ом, освоить профессию хотя бы на уровне знаний. Понятно, что знаний недостаточно, и нужна практика. Но и здесь стало проще: в отличие от 90-х, когда HR был этакой диковинной птицей и далеко не каждая компания понимала свою потребность в нем, сейчас гораздо шире поле. Очень мало организаций, у которых нет HR-ов. Более того, сейчас много собственников осознают значение области управления персоналом. Когда собственник или руководитель неравнодушен к этой сфере и понимает ее значение, это сильно облегчает работу HR-а с точки зрения внедрения многих проектов и практик. Если нет поддержки сверху, то любой проект HR — это лишь проект HR, и точка. Волонтёрство и корпоративный спорт могут не стать массовым, если нет примера сверху. Поэтому попасть в профессию стало проще, потому что HR-ы более востребованы, а собственники понимают их значение. С другой стороны, по сравнению с 90-ми задача усложнилась. Тогда было понятен ответ на вопрос «Что такое HR?». Это был подбор, кадровое делопроизводство, компенсации и льготы в каком-то усеченном варианте и обучение в лучшем случае. Сейчас абсолютно другая история. HR — не администратор, а, как минимум, партнёр. Более того, в некоторых организациях считается, что HR должен чуть ли не рассказывать руководству, какие направления нужно развивать бизнесу в следующих периодах и какие люди ему понадобятся. Специалистов такого уровня немного. Здесь у человека должна быть очень большая заинтересованность осваивать специфику бизнеса, в котором работает компания, и быть погруженным в бизнесовую тематику на уровне всего сегмента рынка. Ещё HR должен иметь аналитические навыки. В нашей профессии очень много гуманитариев, и это большое ограничение. Работникам нужно либо получать второе образование, либо заниматься самообразованием. Сейчас планка очень высокая.
— Как поменялись задачи и методы подбора в связи с повальной технологизацией процессов? Что осталось универсальным?
— Цифровизация и автоматизация подбора персонала касается по большей части все-таки массовых позиций. Чат-боты, видеоинтервью и подобные инструменты предназначены для массового рынка. Подбор ключевых специалистов и руководителей остаётся ручным трудом. Здесь очень важна та самая химия, которая возникает или нет в процессе первого интервью. У меня были случаи, когда у нас с хорошим кандидатом не срасталось на уровне разговора. Я всячески приветствую инструменты по автоматизации подбора, но в нашем случае я понимаю, что заказчики уже просмотрели рынок доступных кандидатов — они распространили объявление, дали клич в социальных сетях. Все, кто был на поверхности, откликнулись. Мне же предстоит работа по цепочке выходить на людей, которые даже не читают эти объявления, потому что у них всё более-менее благополучно. В этом изюминка услуги, которую предлагает «Амплуа». Это не значит, что на каждую позицию мы будем точечно и скрупулезно будто в шпионских романах выискивать человека, но это о том прямом поиске, который невозможно подменить новыми технологиями.
— Бывают ситуации, когда нужно в короткие сроки закрыть вакансию, и времени на скрупулезный поиск, о котором вы говорите, нет. Можно ли сократить риски при быстром поиске сотрудника?
— Когда я работала в «АНКОРе», мы дружили с американской сетью агентств по подбору Express Personal. От них регулярно приезжали преподаватели и тренеры, которые обучали нас технологии подбора. Я помню, как один из них сказал: «Нет неправильных кандидатов, есть неправильные места для этих кандидатов». Это очень точно. Ты можешь найти идеальных кандидатов, но у них может что-то не срастись в организации. Конечно, кто-то может возразить и сказать, что нужно искать кандидатов с учетом специфики организации. Соглашусь. Но часто бывает так, что организация своей специфики не видит, поэтому отказываются от кандидатов, которых я им нашла. Поэтому сократить риски при закрытии вакансии практически невозможно. Минимизировать можно, только если ты хорошо знаешь — кого ты ищешь, кому ты ищешь и для чего ты ищешь.
— А ускорить?
— Ускорить — не факт. Для скорости есть только один инструмент: когда у тебя было много заказов и у тебя есть пул готовых кандидатов под определенные позиции.
— Расскажите об актуальных трендах в рекрутменте.
— Во-первых, это автоматизация — вплоть до использования искусственного интеллекта для отбора кандидатов. Тренд не новый, но все равно очень важный. Во-вторых, использование социальных и когнитивных технологий при подборе. В-третьих — прескрининг кандидатов еще до момента рассмотрения их резюме. Компания размещает на своем сайте короткий текст или опросник, состоящий из ключевых вопросов о конкретном опыте, навыков. Туда же могут включаться небольшие кейсы. Это поможет уже на этаже скрининга кандидатов отобрать нужных. Четвертый тренд — видеоинтервью, которое продолжает набирать обороты. И хотя есть позиции, для которых необходимо личное интервью, видеосвязь позволяет сэкономить большое количество времени. Пятый тренд, который опять связан с технологическими возможностями, это многофункциональные платформы, которые компании используют для поиска, интервьюирования и построения отношений с кандидатами. Наконец, последний тренд — это работа с HR-брендом. Тоже совсем не новый тренд, но он продолжает оставаться актуальным.
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться