Компании тратят огромные средства на привлечение топ-менеджеров и лидерские программы, однако не каждый обладает необходимыми управленческими навыками для эффективного руководства. Эмоциональный интеллект играет решающую роль в мастерстве управления, и его составляющие влияют на успешность в этой области. Какие критерии учитываются при формировании управленческого резерва и как определяются потенциальные лидеры внутри компании? Некоторые эксперты считают, что сосредоточение на развитии управленческих навыков у высококлассных специалистов может быть более продуктивным, чем перевод их в менеджеры. Что же выбрать и как развивать управленческий потенциал внутри компании? Эти вопросы разбираем с Еленой Хлевной, сооснователем и CEO EILab – компании разработчика цифровой платформы WAY2WEI.

Формируем качественный управленческий резерв

Компаниям как никогда нужны осознанные, стрессоустойчивые лидеры. Нагрузка растет, неопределенность зашкаливает, соображать нужно быстрее, а делать качественнее. 

Крупные компании тратят огромные бюджеты на покупку топовых управленцев. Другие – организуют лидерские программы, стремясь вырастить руководителей внутри. Многочисленные тренеры и коучи обещают гарантированно сделать эффективных управленцев из любой предоставленной на обучение группы. 

Мировой рынок обучения лидерству растет на 10% в год, и в 2024 году превысит $80 млрд. 

Но насколько эффективно такое обучение? Оценить это можно только через годы количеством неверных решений, закрытых проектов, потерянных специалистов, когда исправить что-либо порой уже невозможно. А виной всему может оказаться низкий уровень эмоционального интеллекта (способности воспринимать, анализировать эмоции и применять их для повышения эффективности мышления и деятельности). Эта способность более фундаментальна и сложнее поддается развитию, чем навыки, которым обучают на программах подготовки лидеров.  

Ученые все увереннее утверждают, что способности эмоционального интеллекта (ЭИ) являются фундаментом всех гибких навыков и прогнозируют высокое или низкое мастерство управленцев. 

Почему же у большинства людей не получится повести других за собой, сколько ни вкладывай в их обучение?

Зарубежные и отечественные исследования подтверждают наличие связи между уровнем развития отдельных способностей осознанного взаимодействия с эмоциями (не только своими, но и окружающих) и мастерством управленческой деятельности. Например, исследование венгерских ученых на руководителях крупных компаний показывает, что лидеры с высокими показателями управления своими эмоциями и влияния на  эмоции других достигают лучших результатов в своей профессиональной деятельности.

Такие руководители лучше осведомлены о своем окружении и оказывают благотворное воздействие на чувства и эмоции коллег и подчиненных. Их поведение влияет на возможности сотрудников расти, поддерживает и повышает положительный опыт. Они готовы бросить вызов внутренним предубеждениям, чтобы улучшить процесс принятия решений.

Не менее важное значение для качественной управленческой деятельности имеют и такие разделы способностей эмоционального интеллекта, как эмпатия и способность быстро и качественно использовать эмоции как союзников в улучшении мышления и деятельности. Эмоции сотрудников оказывают влияние на производительность их работы, поэтому лидеры могут влиять на эмоции подчиненных посредством эмоционального заражения и в конечном итоге влиять на производительность их работы.

Трансформационные лидеры способны посредством механизмов эмоционального заражения передавать свои эмоции и усиливать мотивацию  своих подчиненных.

То, как управленцы регулируют и применяют свои эмоции, влияет  на выживаемость их проектов. Переоценка и подавление эмоций часто приводит к отрицательным результатам несмотря на позитивные намерения.

Таким образом, согласно международным научным исследованиям, руководители с более высоким уровнем развития способностей: управления своими эмоциями, влияния на эмоции других, применения эмоций для усиления мышления и деятельности и некоторых других составляющих эмоционального интеллекта, лучше справляются с управленческими задачами и приводят проекты и команды к успеху. 

Учитывается ли это при формировании управленческого резерва? По каким критериям происходит отбор сотрудников на программы обучения управленческим компетенциям и лидерству? Если перечисленные выше способности так критически важны для управленческой деятельности, то почему бы не выдвигать на управленческие позиции или не отправлять на обучение лидерству именно тех сотрудников, у которых уже сформировался требуемый потенциал? 

Лаборатория эмоционального интеллекта, являясь резидентом ИТ кластера Сколково, на протяжении 5 лет проводит диагностику способностей эмоционального интеллекта руководителей различных уровней и собирает обезличенные цифровые данные для последующего анализа. Накопление и анализ этих данных позволили увидеть различия в уровне развития способностей эмоционального интеллекта руководителей и специалистов, не занимающих руководящие позиции. А также закономерности, характерные для наиболее результативных управленцев. Данная информация помогает увидеть поведенческие привычки, связанные с переработкой эмоциональной информации, и демонстрирует попадание в тренд, выявленный в результате международных научных исследований. Накопленная BIG DATA (оцифрованные результаты тестирований ЭИ управленцев различных уровней)  показывает, что саморегуляция, влияние на эмоции других  и использование эмоций в решении задач являются одними из наиболее высокоразвитых у успешных управленцев, а следовательно и наиболее значимых для карьерного роста, длительной и успешной профессиональной деятельности на руководящих позициях способностей. 

Конечно, эти способности тоже можно развить, и они успешно развиваются на протяжении всей человеческой жизни (при условии, что человек сознательно и ответственно этим занимается), но согласитесь, для компании гораздо выгоднее вкладываться именно в тех, у кого больше шансов вырасти быстрее. Ведь если есть прочный фундамент в виде высоких показателей по развитию способностей сознательной работы с эмоциями, то наложить на него инструменты и управленческие компетенции гораздо проще и дешевле, чем длительно и настойчиво эти способности развивать. А как показывает практика, сами по себе инструменты управления мало результативны, а в ненадежных руках бывают еще и опасны….

Так почему же у большинства людей не получится повести других за собой, сколько ни вкладывай в их обучение? 

Ответ прост. Потому что без прочного фундамента в виде высокоразвитых разделов способностей ЭИ, критически важных для управленческой деятельности, обучение управленческим компетенциям будет малоэффективным несмотря на высокую затратность.

Научно исследовательской командой Лаборатории эмоционального интеллекта был разработан программный продукт «WAY2WEI: Выявление управленческого потенциала», который позволяет проводить объективизированный анализ уровня развития 10 разделов способностей эмоционального интеллекта сотрудников, выявлять сотрудников с высоким управленческим потенциалом и может служить опорой для принятия кадровых решений.

Так, например, один из последних реализованных кейсов в ИТ компании, перед которой стояла задача формирования управленческого резерва из собственных разработчиков, и было не совсем понятно, кого и по каким критериям отбирать и обучать управленческим компетенциям, показал очень интересные результаты. Для решения этой задачи мы провели тестирование способностей эмоционального интеллекта разработчиков и сравнили полученные данные с ЭИ-профилем успешного руководителя, сформированным на основе больших данных, а также с выявленным эталонным ЭИ-профилем тимлида компании, который был составлен на основе внутренних данных об их эффективности. Предиктивный анализ показал нам, что из нескольких сотен разработчиков только 2% имеют уровень развития важных для управленческой деятельности способностей ЭИ в границах необходимых значений. 10% из разработчиков пока не дотягивают до нужного уровня, но потенциально могут стать частью кадрового резерва, если пройдут необходимое обучение. А 88% сотрудников настолько далеки от “идеального тимлида”, что лучше не мешать им работать – ведь они прекрасные разработчики, но в их обучение нужно вложить слишком много материальных и временных ресурсов, чтобы они стали качественными тимлидами. 

Таким образом, у компании получилось сэкономить за счет обучения управленческим компетенциям только самых перспективных, сформировать качественный управленческий резерв, не отвлекая от работы классных профессионалов с низким управленческим потенциалом.

Елена Хлевная, сооснователь и CEO EILab – компании разработчика цифровой платформы WAY2WEI.