Шеверницкая Ольга Михайловна (тренинг-менеджер ХК «ДОМОЦЕНТР»). Г. Новосибирск
30 июня 2008 г.

Основной бизнес ХК «ДОМОЦЕНТР» — розничная торговля материалами для ремонта и отделки интерьеров, осуществляемая сетями магазинов Стройкин, Абрис, Практик, Домоцентр, Прораб. На сегодняшний день в компании 25 магазинов. Из них 9 магазинов в Новосибирске, 2 магазина в Бердске и Инскитиме, 14 магазинов — в крупных городах Сибири (Томск, Новокузнецк, Кемерово, Барнаул, Бийск…). Только за первые месяцы 2008 года было открыто 3 магазина — один из них гипермаркет «Домоцентр» в Ленинском районе г. Новосибирска, общей площадью 17 тыс. кв. м. — единственный магазин отделочных материалов такого размера в городе. В связи с этим совершенно естественно, что компания уделяет большое внимание обучению торгового персонала магазинов (продавцы, кассиры).

Основное обучение торгового персонала магазинов заключается в обучении навыкам продаж, изучении внутрифирменного стандарта обслуживания, технических характеристик основных видов товаров. Обучение ведется в двух направлениях: и товару, и эффективному взаимодействию с покупателями, т. к. если продавец знает одно и не знает другого, то и говорить о квалифицированном обслуживании не приходится.

В начале своего тренинга с торговым персоналом я всегда рисую модель «эффективный продавец», где по оси координат X мы откладываем «умение общаться», по оси Y — «знание товара». И если значения этих двух координат находятся в дисбалансе, то перед нами появляется либо «душка», либо «знайка». Безусловно, есть и промежуточные состояния, но мы говорим об идеальной модели, когда всё должно быть в гармонии, сбалансировано. Но это не всё. Данная модель — плоская, нереалистичная. Следующим моим вопросом к участникам тренинга обычно бывает: «Какой составляющей в данной модели еще не хватает? Какую ось необходимо добавить, чтобы картинка стала трехмерной, реалистичной?» Ось Z — внутренние установки продавца. На своих тренингах мы не ставим цель — поменять установки участников, т. к. за один день это сделать невозможно. В начале тренинга мы лишь говорим о том, что это важно, это влияет на нас и на наше окружение, это необходимо учитывать. И все-таки в своем обучении мы отталкиваемся не от установок, а от поведения, предлагая поменять неэффективную модель поведения на эффективную.

Обучение в нашей компании имеет два режима: обязательный и по потребности. В обязательном порядке обучаются все новые сотрудники, а по потребности — сотрудники, проходившие обучение ранее, необходимость обучения которых заявлена руководителем.

При открытии новых магазинов обучение является обязательным и проводится для всех сотрудников торгового зала. Это важный этап в подготовке магазина к открытию, т. к. большинство нанимаемого персонала торгового зала не имеет, как правило, опыта работы в торговле, либо они впервые сталкиваются с отделочными материалами. Данное обучение нацелено на то, чтобы подготовить сотрудников торгового зала к общению с покупателями.

Для всех сотрудников торгового зала проводятся лекционные занятия, позволяющие познакомиться с основными техническими характеристиками товаров, а также тренинги продаж. В основе тренинга лежит самый стандартный тренинг продаж, включающий в себя поэтапный разбор 5-ти ступеней продаж. Всё обучение адаптировано к принятому в компании внутрифирменному стандарту обслуживания.

После открытия магазина потребность обучения персонала торгового зала остается высокой, связано это с текучестью персонала торгового зала. По мере обновления состава магазинов формируются группы новичков, которые проходят тренинги продаж и прослушивают лекции о технических характеристиках основных групп материалов. Новички также могут изучить характеристики и самостоятельно, в каждом магазине есть комплект методических материалов.

Контроль усвоения технических характеристик осуществляется с помощью системы тестов. А контроль усвоения и применения навыков эффективного взаимодействия с покупателем и соблюдения внутрифирменного стандарта обслуживания путем непосредственного наблюдения за конкретным продавцом. После чего готовится по фамильный отчет с результатами наблюдения, рекомендациями. Он передается директору магазина.

В 2008 году нами было пересмотрено положение об обучении в рознице, и добавился еще один тренинг для сотрудников в должности кассиров, продавцов-кассиров — тренинг стрессоустойчивости. Потребность в обучении сотрудников кассовой зоны была заявлена многими заведующими магазинами. Вызвано это двумя факторами:

1) С одной стороны, данные сотрудники, являясь конечным пунктом процесса покупки, влияют на впечатление покупателей о магазине и о Компании в целом. А, как известно, одна из самых запоминающихся информаций — это последняя

2) С другой стороны, именно к кассирам обращаются в случаях обмена, возврата товара. Это — ситуация недовольства и конфликтности. Мы понимаем, что от их умений вести себя в стрессовой ситуации во многом зависит как исход конфликта, недовольства покупателя, так и то, с какими потерями они завершатся.

Если мы сравним работу продавца с покупателем и кассира с покупателем с позиции целостности коммуникации, то увидим, что продавец сам влияет на исход коммуникации с покупателем (от установления контакта до его завершения). Если продавец в конкретной ситуации делает все правильно, то это приводит к положительному результату. В ситуации с кассиром все сложнее: зачастую он работает с тем, что есть, у него не было возможности повлиять на недовольство покупателя. Мало того, он работает в ситуации незнания истинных причин поведения покупателя и здесь, на наш взгляд, важна стрессоустойчивоть, умение диагностировать уровень стресса, умение регулировать его путем антистрессовой коммуникации, навыками разрешения конфликтов.

В целом, наша система обучения — традиционна, многие другие торговые компании так же, как и мы, обучают своих сотрудников технике продаж и особенностям продаваемых товаров. Мы считаем, что в системе обучения ее уникальность — не самое главное, главное, чтобы эта система помогала компании решать ее задачи.

К оригинальности мы не стремились, но, тем не менее, в нашей системе обучения есть то, что отличает ее от традиционных систем — у нас в компании реализовано посттренинговое сопровождение. Непосредственно после тренинга внутренний тренер выходит в торговый зал и наблюдает взаимодействие продавцов и покупателей. После завершения взаимодействия тренер предоставляет продавцу обратную связь по наблюдаемому взаимодействию, что было сделано правильно, на что в дальнейшем необходимо обратить внимание, предлагает способы выхода из сложившейся ситуации, которые продавец может опробовать тут же, в другом взаимодействии с другим покупателем. По результатам наблюдения тренер готовит отчет с рекомендациями заведующему магазином.

Описанная выше система обучения охватывает все магазины розничной сети компании, особых трудностей в процессе внедрения не было. В значительной степени это связано с тем, что необходимость систематизации обучения была очевидна не только службе персонала, но и руководителям магазинов, т. к. с повышением уровня текучести персонала внутренних ресурсов магазинов для подготовки вновь нанятого персонала стало катастрофически не хватать.

Кроме организации процесса обучения службу персонала компании интересует финансовая составляющая обучения — сколько нужно вкладывать в обучение, чтобы затраты соответствовали необходимому эффекту (росту товарооборота розничной сети магазинов компании). К сожалению, ответ для нас до сих пор неочевиден. Служба персонала нашей компании пыталась проверить наличие прямой связи между обучением и ростом товарооборота. Мы проанализировали товарооборот магазинов, в которых проводились обучающие мероприятия. Для исключения эффекта сезонности мы сравнивали прирост товарооборота с показателями прироста товарооборота в целом по системе аналогичных магазинов и с приростом в анализируемом магазине в аналогичные периоды в прошлом. В ходе математических вычислений мы получили среднее значение процента прироста товарооборота до обучения и после по группе аналогичных магазинов. Так, например, по группе магазинов формата «Практик» мы за март 2007 г. (в этом месяце в магазинах данного формата было проведено обучение) получили 28,7% прироста товарооборота, но уже в следующем месяце в апреле 2007 г. мы получили отрицательное значение −13,7%. В целом, говорить о тенденции можно, но убедительных данных, показывавших прямое влияние обучения на рост товарооборота, мы не получили. Слишком много других факторов, кроме обучения, влияет на продажи — это и цены, и реклама, и мода, и даже погода. Выделить все факторы нам не удалось.

Для оценки эффективности обучения в данный момент используются косвенные оценки: оценка участников обучающего мероприятия и их руководителя (насколько обучение было полезно, информативно), оценка работы сотрудников магазина методом «таинственный покупатель». Приведу пример. В одном из магазинов нашей сети были низкие показатели оценки по методу «таинственный покупатель», причем низкие показатели касались в основном этапов установления и завершения контакта. Было принято решение провести тренинг продаж с акцентом именно на «проблемные» этапы. Сквозной темой данного обучения стало понятие клиентоориентированности. Показатели по «таинственному покупателю» до обучения — 60%, после — 72,9%. Мы можем говорить об эффективности данного обучения, но с поправкой. Надо понимать ограничение данного метода оценки: невысокие или высокие показатели могут быть обусловлены не плохим или хорошим обучением, а недостатком или наоборот эффективностью мотивационных программ, организационными условиями, препятствующими или способствующими качественному выполнению обязанностей сотрудниками.

Опять же косвенно об эффективности обучения говорит и рейтинг наших магазинов у потребителей. По результатам опросов, проведенных Исследовательской компанией «Preview» в октябре-ноябре 2007 года, магазины сети «Домоцентр» — лидеры по лояльности покупателей. Под показателем лояльности понимается количество и, соответственно, доля респондентов, которые, случись им делать ремонт, в первую очередь посетят конкретный магазин. Таким образом, в рейтинге покупательских предпочтений магазины сети «Домоцентр» стоят на первом месте, причем лидируют с большим отрывом от конкурентов. Исследования проводились в пяти городах Сибирского региона, везде покупатели наиболее лояльны именно к магазинам сети «Домоцентр». Так, например, в г. Новосибирске первое место по лояльности покупателей занимает магазин «Практик» — 32,0% опрошенных в случае ремонта намерены посетить именно этот магазин. А в городах Кемерово и Томск лидерство торговых марок, принадлежащих «Домоцентру», еще прочнее — рейтинги лояльности 39,6% и 66% соответственно. Прошлогодние результаты по Кемерово и Томску — 35 и 55% соответственно.

Резюме:

1. Обучение торгового персонала проходит в двух направлениях: тренинги по взаимодействию с покупателями и лекции по товару
2. В компании реализовано посттренинговое сопровождение, целью которого является поддержка участников тренинга в закреплении полученного материала и его применении на практике. Помимо этого, это еще и обратная связь для тренера
3. Обучение имеет два режима: обязательный для новых сотрудников и по потребности для тех, кто уже проходил обучение
4. Контроль усвоения материала осуществляется в виде непосредственного наблюдения взаимодействия продавца и покупателя и в виде тестов на знание технических характеристик
5. Об эффективности обучения мы можем говорить, но с поправками на то, что не только обучающие мероприятия влияют на те или иные показатели, но и другие факторы (маркетинговые, организационные, мотивационные и т. д.).

По материалам I региональной конференции «Системное обучение и развитие персонала», 19 марта, 2008 года, Новосибирск. Организатор — центр «Суперкадры».

Краткая информация об авторе:

Образование высшее педагогическое, дополнительное образование — Центр Психологии НГУ, повышении квалификации по курсу «Бизнес-тренер». Одна из основных задач Ольги в текущей должности — обучение торгового персонала с целью повышения качества обслуживания.

Краткая информация о компании:

Холдинговая компания «Домоцентр» (Новосибирск) является крупнейшим ритейлером строительных и отделочных материалов в Сибирском федеральном округе.

Компания основана в 1992 года в г. Новосибирске. Миссия компании — лучшее предложение на рынке отделочных материалов Сибири. Цели компании: увеличение доли рынка, оптимизация рабочих процессов предприятия, выявление потребностей и улучшение обслуживания потребителей.

При републикации материала ссылка на hrbazaar.ru/ обязательна