Нельзя сказать, что распределенные команды для экономики – это такая уж новость. Однако, частый и вынужденный карантин поставил многие бизнесы перед необходимостью формировать такие команды и управлять ими. За время пандемии многие научились справляться с этим, поэтому, сегодня уже можно сделать выводы о том, что важно для такого типа команд.

Главным признаком распределенной команды является то, что ее участники выполняют рабочие задачи совместно, находясь при этом на удалении друг от друга, редко или никогда не вступая в непосредственный контакт. Все коммуникации осуществляются в сети с применением технических средств. Распределенные команды могут работать из разных офисов, а также из дома. В распределенных командах также легко могут сотрудничать штатные сотрудники (постоянные) и фрилансеры, нанятые на разовые задачи или для оказания конкретной услуги.

Сейчас принято думать, что после пандемии все очень хорошо поняли, что распределенные команды – это новая реальность. На мой взгляд, не только и не столько пандемия вызывает стойкие изменения в структуре команд.

Основными причинами перехода к распределенным командам являются:

• смена технологического уклада и распространение сетевых технологий,
• нехватка талантов и необходимость расширять географию их поиска,
• нацеленность на удержание сотрудников за счет гибких условий труда,
• а также (и, скорее всего, это главное) выигрышное инвестирование в рабочую силу.

Открыть офис в офшоре выгоднее для бизнеса. Нанять программиста, дизайнера, преподавателя английского дешевле в провинции и небогатых регионах, чем в столице, крупном городе и развитых странах. Можно также сэкономить на аренде офиса, покупке техники и даже – незаметно увеличить рабочее время сотрудника. Когда работаешь из дома, очень легко задержаться у ноутбука, выполняя сложную задачу, или в выходной заглянуть в почту за новостями и зависнуть на пару часов, разбираясь в новых поручениях.

При этом так или иначе многие поняли, что управлять распределенными командами не проще, а сложнее, чем офисными. Здесь хочется вспомнить о системном принципе: чем сложнее объект, тем труднее правила управления им. Основная проблема заключается в отсутствии отработанных паттернов, образцов взаимодействия в человеческом обществе, которое еще не очень привыкло общаться по сети.

Вот просто сравните: не одну тысячу лет люди могли общаться только в непосредственном контакте и эволюция такой коммуникации настроила в нас все нужные реакции: паравербалика и невербалика работают куда тоньше и лучше вербальной коммуникации, но в условиях разговора по аудио- и видеосвязи большая часть таких сигналов теряется. Страдает понимание.

Еще наблюдение. Если управление в офлайн легко свести к контролю и статусному поведению типа «большой и грозный шеф в своем кабинете вызывает на ковер», то в онлайн это уже воспринимается как отъем времени и бесполезность – через Zoom статусные признаки (часы, кресло, костюм, парфюм) не видны и не ощущаются.

Голова шефа на экране ноутбука малоубедительна. Поэтому шефы предпочитают оставаться в офисе, отодвигая экраны так, чтобы был виден и кабинет, и шеф в полном облачении. Но и это не приносит нужного эффекта. Выключив надоедливый экран, сотрудник сразу же получает возможность переключиться, недоступную в офисе. В общем, классическая авторитарная модель трещит по швам.

Но и в ситуации «демократического стиля» остаются свои трудности. Основные из них таковы:

• слабый командный дух и разобщенность,
• сложно мотивировать и прогнозировать последствия демотивации,
• снижается скорость выполнения задач из-за отсутствия синергии в ситуации недостаточной коммуникации.

Давайте разберемся, как улучшать мотивацию и эффективность распределенной команды.

Все выводы и советы получены из опыта нашей компании или обобщены из опыта других организаций (EPAM, Skyeng и т. п.), полученного из открытых источников (конференции, митапы).

Во-первых, нужно решить вопросы с автоматизацией (цифровой трансформацией) управления. В информационной системе компании должна быть возможность постановки задач, их приоритизации, отслеживания результата и обмена материалами, как в синхронном, так и в асинхронном режиме. Где-то это Bitrix24, MS Outlook, Miro, Zoom и Telegram. В другом случае: Trello, Notion, Slack и Google Suite. В третьем: SAP, Skype для бизнеса и WhatsApp. Основное условие: руководитель должен иметь возможность ставить задачу и отслеживать ее выполнение удаленно.

На всякий случай напомню, что основное условие автоматизации – четкость бизнес-процессов и рабочих алгоритмов. Сейчас, конечно, многие программы умеют стандартно задавать такие процессы, но, если организация не создана «с нуля», самые большие проблемы возникают именно на уровне необходимости изменений бизнеса. Цифра любит прозрачность, своевременность, структурированность. Особенно болезненно будет изменяться непрозрачным и слабо структурированным организациям.

Во-вторых, при найме нужно обращать внимание на начальную мотивацию кандидата. Хороший удаленный сотрудник компетентен, самостоятелен, способен к самоконтролю. При этом интеграция нового удаленного сотрудника должна быть максимально регулярной, личные ежедневные встречи руководителя и новичка «один-на-один», фокус на результат и качество во время испытательного срока помогут не упустить ситуацию.

В-третьих, мотивация в распределенных командах зависит от правильного вознаграждения. «За что платишь, то и получаешь», – утверждает Константин Харский, специалист по клиентскому сервису, и с ним трудно не согласиться. Если вы хотите, чтобы сотрудник делал задачу качественно и вовремя, вводите за это дополнительные выплаты.

За невыполнение задачи должны быть понятные и весомые санкции. Но при этом, напоминаю снова, что нужно научиться ставить задачи (хотя бы по SMART). Неправильно поставленная задача – это всегда неправильно выполненная. В общем, нужен системный менеджмент и никаких других секретов.

Четвертое, немаловажное условие, которое диктует наличие у вас самостоятельных и зрелых сотрудников, нанятых в распределенные команды, это доверие. Проще простого поставить электронное отслеживание операций удаленного сотрудника. Однако, в ответ вы сразу получите падение эффективности, вызванное страхом, напряженностью и отсутствием гибкости.

Основой для оценки работы распределенной команды служит качество, срок и стоимость выполнения задач. Доверие – ключевой ресурс распределенной команды, поскольку оно снижает издержки при принятии решений и заставляет сотрудника понять свою значимость для общего результата.

На мой взгляд, это главный вызов для многих руководителей, которые не привыкли доверять своим сотрудникам. При этом сотрудники, в свою очередь, должны доверять руководителям, стремящимся к активному взаимодействию. Об этом дальше.

Пятый фактор эффективности распределенных команд – рост объема коммуникации, к которому многие из нас не привыкли. Однако, это важно, если мы хотим выработать ключевые паттерны взаимодействия, работая на удалении. Вначале это будет сложно, затем уже станет восприниматься как необходимость. Поэтому нужны чаты, регулярные встречи (тем чаще, чем меньше участники команды знают друг друга), постоянная обратная связь, а четкое определение цели и тайминга встречи, которое, в свою очередь, требует подготовки всех встреч заранее.

Каждому участнику распределенной команды стоит объяснить, что фактор успеха коммуникации -личная активность и самомаркетинг.

Вводим правила: каждый должен высказаться, каждая встреча модерируется (у нее есть ведущий и тот, кто ведет запись или фиксацию решений), у каждой встречи есть итог и коэффициент полезного действия. Если правила нарушаются, встреча отменяется.

На встречах по разработке решений стоит всегда применять инструменты для совместной работы, тот же Mrio. Для участников распределенных команд также важно всегда быть на связи и четко понимать, что средство связи должно быть подключено, заряжено и готово к работе.

Шестое условие эффективности распределенной команды связано с тем, что ее участники географически разделены и имеют свои культурные привычки и ритуалы, особенно это важно для участников из разных стран. Необходимо учитывать разницу во времени и понимать, в скольких часовых поясах работает компания.

Тут нужно либо договориться о правиле общего времени (если это возможно), либо относиться с пониманием к тому, что график работы у сотрудников разный и учитывать это в работе.

Для управления сотрудниками по всему миру требуется кросс-культурный менеджмент, который позволяет учесть все тонкости и нюансы деловых культур разных регионов.

Пожалуй, здесь будет уместно упомянуть о Хофштеде и Инглхарте, которые занимались изучением разных культур. Ну и немаловажно самим погружаться в эту проблему и изучать, как ваши распределенные команды воспринимают культурные различия, насколько высока их толерантность, тщательно разбираться с проявлениями дискриминации и помнить, что разнообразие, по данным многочисленных исследований, это важный фактор эффективности.

Наверное, не ошибусь, если предположу, что количество распределенных команд со временем будет увеличиваться.

От нас потребуется знание нескольких языков (а не только одного английского), умение быстро разбираться в техническом и программном обеспечении, а главное, быть позитивно настроенным на изменения в коммуникациях.

Очевидно, в этих условиях конкуренция между компаниями за таланты усилится настолько, что только те организации, которые научились правильно работать с мотивацией распределенных команд, будут иметь профит в конкурентной борьбе.

Автор: Ольга Арлашкина, ведущий методолог консалтинговой группы BITOBE

От редакции: 1-2 марта 2022 года в МВЦ Крокус Экспо состоится ежегодная выставка и конференция HR EXPO
PRO. Вы получите знания, опыт и готовые кейсы от ведущих представителей бизнес и HR-сообществ.