Анна Чумакова, тренер-консультант Ars Vitae
23 июня 2008 г.

Что такое маркетинг обучения в компании? И каким образом его внедрить?

Термин новый и довольно интересный. Интересный своей простотой и емкостью одновременно. Давайте разберемся, какую ценность он несет.

Еще недавно это понятие использовалось только по отношению к клиенту и рынку — в подобной комплектации мы его начали встречать совсем недавно.

Поэтому предлагаю сначала вспомнить, что такое маркетинг в стандартном его понимании. Приведу несколько определений:

• Маркетинг — это продажа клиенту стандарта жизни (Пол Мазур).
• Маркетинг — это творческое создание долговременных взаимовыгодных отношений между объектами и субъектами рынка (Александр Хорошилов).
• Маркетинг — это стимулирование поведения, экономически выгодного для того, кто его стимулирует (Ричард Бьюкенан).
• Маркетинг — установление взаимосоответствия между деятельностью потребителя, деятельностью продавца и деятельностью производителя (Сергей Беззубцев).
• Маркетинг — набор инструментов, который позволяет формализовать понимание того, чем занимается компания в целом и как скорректировать работу всех ее частей для повышения эффективности ее функционирования в будущем (Сергей Мыздрин).
• Маркетинг — это поиск таких рыночных ниш и направлений бизнеса, в которых компания будет первой, и внедрение таких идей и использование таких возможностей, которые сделают компанию лидером в эпоху убийственной конкуренции (Игорь Климанов).

(Источник: http://www.elitarium.ru/ статья «Все лучшие определения маркетинга», Игорь Манн, директор по маркетингу компании Alcatel в России).

Говоря о маркетинге обучения в компании, большинство из данных определений подходят и здесь. Давайте посмотрим на остальные в ином аспекте:

• Маркетинг обучения в компании — это продажа сотруднику стандарта жизни компании, ее имиджа и организационной культуры.
• Это установление взаимосоответствия между деятельностью компании, деятельностью сотрудников и деятельностью потребителя.
• Это поиск и воспитание таких сотрудников, благодаря которым компания будет первой, которые сделают компанию лидером в эпоху убийственной конкуренции.

Т. е. мы имеем в виду, в определенной степени, повышение мотивации персонала на обучение — внутренней и внешней, — а также набор изначально тех сотрудников, благодаря которым компания в целом станет значительно более эффективной в системе взаимоотношений «компания — конкуренты — потребитель». Термин, конечно, шире, чем мотивация на обучение, однако, становящийся очень понятным именно при рассмотрении понятий «внутренней» и «внешней» мотивации. Попытаемся определить, что за ними стоит:

Таблица 1. Типы мотивации персонала на обучение.

Для того, чтобы маркетинг обучения заработал в компании, необходимо учитывать все аспекты предложенной схемы в комплексе.

Конечно, вариантов таких комплексов мотиваций на обучение может быть много. Мы хотим представить опыт одной из крупных компаний в своей отрасли, в которой работает более 2000 человек (компания имеет филиалы в регионах).

Маркетинг обучения данной компании состоит из нескольких этапов:

1. На первом этапе происходит подбор персонала с учетом определенных качеств. Помимо всех других критериев один из основных — это желание кандидата развиваться, обучаться. Конечно, не всегда подобные качества обеспечивают стойкую личную мотивацию сотрудника на любое обучение, предлагаемое компанией, однако правильный подбор кандидата значительно уменьшает возможность появления проблемы личной демотивации.
2. В начальном обучении «новичков» демонстрируется определенное отношение к обучению, транслируется имидж компании и традиции, ценности и т. д., присущие компании. Т. е. в момент адаптации преподаватели обращают внимание сотрудников на особенности организационной культуры, намекая на важность соответствия ей. Система адаптации включает в себя как обучение продукту, обучение навыкам по основной должности, знакомство с компанией, коллегами и т. д., так и систему наставничества, через которую в большей степени транслируются все основные принципы и устои.

Первые два этапа связаны с внедрением в умы «новичков» особенностей имиджа и организационной культуры, одной из важных особенностей которых является желание сотрудников развиваться non stop, который необходимо поддерживать как внутри, так и вовне. Необходимо изначально сформировать отношение сотрудника к обучению, так как воспитанный на подобных традициях, он, с большей вероятностью, будет позитивно относиться к обучению. Конечно, есть сотрудники, которых не перевоспитаешь, однако, при приеме на работу кандидата можно совершенно честно предупредить, с чем ему придется столкнуться. И он имеет возможность сделать свой выбор, готов ли на такие условия.

Говоря о личной мотивации на обучение, хочу вспомнить высказывание руководителя отдела продаж компании N: «Как правило, у людей сознательных есть понимание необходимости обучения. Но это и определяет их как сознательных. Вообще мой подход к сотрудникам такой. Продавцы это коммерсанты. А коммерсанта нельзя научить. Он может научиться только сам. И только он сам понимает, зачем ему нужны те или иные знания. Почему люди идут в MBA уже в возрасте? Потому что они понимают необходимость этих знаний в своей работе. А пока уровень осознания необходимости обучения в той или иной области знания невысокий, нужно административное давление. Безусловно, истина всегда посередине и чрезмерное административное давление излишне или даже негативно. Необходимо разговаривать с людьми, что они думаю, и что хотят от обучения. Мы часто в рутине забываем это делать, нам кажется, что мы это делали и все знаем. А на самом деле люди меняются, их мнение изменяется, они растут в профессиональном плане и в личностном. Их мотивация и потребности в обучении тоже меняются».

Т. е. необходимо постоянно держать руку на «пульсе» сотрудников, постоянно быть в курсе происходящих изменений мотивации.

3. Через определенные временные промежутки отдел обучения проводит диагностику для выяснения потребностей в обучении (как для «новичков», так и для «старичков»). Проводится опрос исполнителей и руководителей с целью понять, что наиболее актуально для исполнителей их отделов. Также сотрудникам высылаются анкеты, диагностирующие их потребность в дополнительном обучении, не предусмотренном программой (речь о внешнем обучении). Т. е. существует набор курсов и тренингов, который необходимо пройти для повышения эффективности работы и организации в целом, и есть программы, которые способствуют более эффективной работе, однако лежащие не в зоне проблем, а скорее желаний сотрудников. Например, для повышения эффективности продавца рекламной компании необходимо пройти курс лекций по продукту, а также тренинги эффективных продаж. Однако ему может быть еще интересным пройти курсы дизайна. В принципе, и без данных курсов он эффективен, но ему была бы понятнее работа дизайнера (т. е. дальнейший этап работы компании) и, возможно, более интересна своя. Т. е. речь о тех курсах, которые непосредственно не влияют на эффективность работы, но опосредованно могли бы быть тоже полезными. Конечно, далеко не все компании готовы тратить ресурсы на организацию всех «хочу» своих сотрудников, однако при существовании внутреннего обучения некоторые желания вполне реально удовлетворить.
4. На следующем этапе участникам высылается программа обучения (список обучающих мероприятий) с вариантами дат, а также описание каждого курса/ тренинга с отзывами (отзывы есть только о тех обучающих мероприятиях, которые уже проводились). В данной программе есть курсы обязательные и по желанию. Здесь основным мотивирующим моментом является предоставление выбора (некоторой доли свободы) и демонстрации самостоятельности сотрудника за счет следующих моментов: во-первых, не все курсы предлагаются сотрудникам как обязательные, во-вторых, есть возможность выбирать удобную дату и, в-третьих, сотрудник может быть самостоятельным в принятии решения.
5. Сертификатами награждаются все, прошедшие дополнительное обучение.
6. По окончании обучающих мероприятий проводятся аттестации, успешное прохождение которых премируется. Однако аттестацию стоит использовать очень аккуратно. Если речь идет о курсах, связанных, например, со знанием продукта, или курсах/ тренингах для повышения по должности, то аттестация станет неким логичным продолжением. Но при этом обучение преподносится именно как этап в общей системе аттестации. Однако зачастую компании используют аттестацию именно как мотивирующий инструмент для всех курсов и тренингов по повышению квалификации. Тогда вместо участников, стремящихся обучаться для собственного развития и повышения эффективности, мы получаем сопротивление обучению. Не буду подробно вдаваться в данный вопрос. Здесь множество нюансов, которые еще зависят от того, каким образом организована система аттестации, как она преподносится. Главное — понимание того, зачем это делается и какой результат хотелось бы получить.
7. Одна из важных составляющих — материальная мотивация. В данной компании, пример которой мы рассматриваем, традицией является 10-процентная оплата некоторых курсов самими сотрудниками, если речь идет о внешних обучающих мероприятиях, входящих в зону «хочу».

Далеко не все компании прибегают к такому варианту. Такую стимуляцию нужно использовать тоже очень аккуратно. Существуют компании, в которых сотрудники оплачивают немаленькую часть своего обучения, но при этом курсы и тренинги считаются обязательными, и участник не принимает участия в выборе данных курсов. Подобный подход скорее демотивирует сотрудников, т. е. имеет противоположный эффект желаемому.

Если же результат, к которому компании стремится, — повышение мотивации на обучение, то необходимо продумать процент оплаты, вносимой сотрудником, и предоставить возможность выбирать интересующее его обучение.

8. Раз в год по одному из направлений проводится деловая игра. Это мероприятие обычно организуется для менеджеров по продажам, так как подразумевает соревнование, что присуще не всем категориям сотрудников. В итоге игры выбирается победитель (или команда победителей, в зависимости от количества участников игры), который награждается не только медалью и ценными призами, но также и славой на долгие годы.
9. Несколько раз в год организовываются выездные обучающие мероприятия, в которых принимают участие основные сотрудники каждого филиала. Мероприятия направлены на знакомство с новинками, обмен опытом.
10. Не менее важно, каким образом доносит информацию преподаватель/ тренер. Существует множество приемов мотивации участников на обучение в лекции/ семинаре/ тренинге. В зависимости от метода, будут различаться и техники мотивации. Мы не будем здесь подробно рассматривать эти техники, так как это не цель статьи. Нам важна основной принцип — для того, чтобы заинтересовать аудиторию, тема и содержание должны быть преподнесены «вкусно» и «полезно». Вряд ли сотрудник захочет еще раз пойти на подобное обучение или к данному преподавателю, если у него останется негативный опыт, связанный с отсутствием одного из критериев.
11. Обязательна и поддержка обучения. Если речь о тренингах, то это посттренинговое сопровождение. В случае лекционного преподнесения материала или в виде семинара, могут, например, высылаться материалы, которые напоминают о прошедшем обучении. А также создание площадок, форумов для обсуждения тем, связанных с пройденным материалом.
12. Трансляция имиджа и организационной культуры, а именно той их части, которая связана с развитием и обучением, происходит за счет следующих механизмов:

• Информация об открытых вакансиях, в которых обозначаются данные критерии отбора кандидатов.
• Информация на сайте самой компании, транслирующая некоторые основы имиджа и организационной культуры (миссия, ценности, традиции, устои и т. д.).
• «Сарафанное радио», проще говоря, слухи, которые распространяются благодаря клиентам и сотрудникам, работающим или работавшим в компании.

Вот, пожалуй, основное наполнение данной мотивационной структуры.

Таким образом, говоря о маркетинге, мы подразумеваем продажу сотруднику стандарта жизни компании как «организма», стремящегося к постоянному развитию и росту, т. е. преподнесение обучения таким образом, чтобы оно оказалось «вкусным» и «полезным» ему, как кандидату на вакансию компании, так и сотруднику, уже являющемуся частью данной компании. Это творческое создание долговременных взаимовыгодных отношений между компанией и сотрудником, направленное на увеличение эффективности компании на рынке, способствующее ее конкурентоспособности.

При републикации ссылка на hrbazaar.ru/ обязательна