Пошла последняя неделя марафона интервью с людьми, важными для HR EXPO. Героиней этого материала стала Марина Данилова — коуч-консультант, соучредитель и управляющий партнер Института Коучинга. В 1998 году она познакомилась с коучингом, в 2002 организовала первую Международную конференцию по коучингу в России, а в 2007 — вошла в тройку номинантов на звание «Лучший тренер года России» по версии Тренингс ЭКСПО. Журнал HRbazaar поговорил с Мариной о трансформации команд, важных качествах топ-менеджера и важности доверия.

— Расскажите про ваш карьерный путь

— В 1999 году я получила второе высшее образование — психологическое консультирование. Причём получала образование в 2 заведениях параллельно: одно в государственном, а второе — в частной психотерапевтической школе, построенной на базе английской школы психосинтеза и юнгианского психоанализа. Там же в 1998 году я познакомилась с коучингом благодаря партнёрам этого института. Периодически приезжали британские консультанты, среди которых был Айван Соколофф, потомок русских эмигрантов, и тот курс стал введением в коучинг. В начале 2000-х я училась фасилитации. С самого начала профессиональной деятельности в качестве консультанта я выбрала путь недирективного подхода и хотела помогать людям и командам находить ответы внутри себя.

— А почему выбрали такой фокус?

— Потому что это важно с точки зрения маркировки профессии. В нашей стране коучингом называют много вещей, и часть этого — директивные подходы, в которых есть советы, разные способы вдохновлять людей на поступки. Поэтому когда мы с Александром Савкиным в 2002 году организовали первую Международную конференцию по коучингу в России, для нас было важным подчеркнуть, что коучинг — это вид психологического консультирования и что при этом мы работаем с психикой. В нас тогда «летели гнилые помидоры», нам говорили, что коучинг никакого отношения к психологии не имеет. Теперь же с нашей позицией уже никто не спорит — это само собой разумеется, аксиома, практически. Но и сейчас в России коучинг нередко представлен в виде горстки правильных вопросов. Мол, пройдите по схеме, да и будет вам счастье. Конечно, отвечать на вопросы полезно, исследовать свою ситуацию через них, но возникает вопрос — зачем тут коуч? Наш второй учитель Джон Уитман «вырос» из психотерапии и психосинтеза, поэтому в своих семинарах делал акцент на глубокой работе с целостным эмоциональным и невербальным контекстом человека. У психики есть свои механизмы осуществления изменений, и мы, коучконсультанты, учитываем эти механизмы в работе: помогаем добираться до неосознаваемых, но значимых аспектов. Это и еще множество важных вещей заложено в методологии нашего Института коучинга.

— Как вы мотивируете топ-менеджеров на изменения?

— Есть смешной ответ — никак. Не мы побуждаем, а побуждает жизнь, обстоятельства и вызовы, которые перед ними стоят. Это тоже один из важных аспектов недирективного подхода: мы работаем с человеком в тех обстоятельствах, когда он сам признаёт необходимость принять помощь. Когда у него есть определённый вектор развития или хотя бы внутренняя маята: чего-то надо, а чего — не знаю. Иногда приходит к нам заказчик и просит что-нибудь сделать с его сотрудниками. Мы сразу говорим, что никогда с такой ситуацией работать не будем. Это взрослые состоявшиеся люди. Мы отвечаем: «А вы-то что хотите с ними сделать? Зачем вам это? Так скажите это им честно». Но этого становится меньше — во всяком случае, в нашем поле. В прошлом месяце у нас произошла “прекрасная” история. Поступил запрос на сессию от одной компании. Коллеги начинали с её сотрудниками взаимодействовать, съездили на первую встречу с HR-директором. После этого нужно было встретиться с генеральным директором, чтобы обсудить стратегию и видение. Как мы будем это делать без первого лица? Немыслимо. Мы помогаем  найти решение, сделаем так, чтобы мозги у заказчика закипели и состоялся честный разговор. Но о чём будет разговор — мы не определяем. И вот уже месяц не может состояться встреча: трижды назначалась и трижды переносилась. После этого мы поняли, что дальше можно не пытаться ее организовать — генеральному это не важно или есть какая-то скрытая, манипулятивная история, цели другие. Мы в таком не участвуем.

— Хорошо, приходят к вам уже побуждённые, смотивированные топы и…

— А есть побуждённые, но не смотивированные.

— Разве?

— Конечно, мы сталкиваемся с такими ситуациями. Так бывает часто, когда первое лицо или часть топовой команды решает, что нужно садиться, разговаривать и решать какие-то проблемы. Генеральный считает, чтобы рабочие вопросы решались быстрее, команде учиться надо, метанавыки формировать: осознанность, способность слушать и слышать, давать обратную связь. И когда приходит мой коллега в такую в команду из топов и ключевых людей организации, то часть из них говорит: «Вау, как наш генеральный круто придумал! Нужно проводить такое чаще, мы теперь знаем, где эти навыки применять». А другая половина: «Что это вообще такое?».

— Тогда представим, что приходят к вам и побуждённые, и смотивированные люди и говорят: «Мы хотим стать лучше, но не знаем как». Есть у них та внутренняя маята, о которой вы говорили. Какие качества вы им в первую очередь прививаете, чтобы помочь стать успешными и эффективными?

— Есть концепция Вертикального развития лидера. Нам кажется, что топ-менеджеру важно освоить логику действия Стратега: перейти на первый интегральный уровень. Став стратегом, ты можешь больше держать в голове и принимать решения на более длинную перспективу, учитывая большое многообразии факторов. Но для этого необходимо развивать определенные метанавыки.

— Какие?

— Осознанность, внимательность, интегральное мышление, эмпатия, способность работать с эволюционной целью, сотворчество, аутентичность. Это целая система. И если мы говорим про топ-менеджеров, то сейчас не те времена, когда их нужно обучать прикладным вещам. Они все позаканчивали MBA и получили много знаний. Но эти знания не работают, потому что не хватает “мягких” навыков. Вот, например, без них вы не можете в сложных переговорах правильно услышать партнера или коллегу. Он может говорить важные вещи, но вы не услышите сути в тех
случаях, когда у вас есть свое мнение или какая-то идея об этом человеке. Чтобы избежать такой ситуации нужно иметь навык саморефлексии и высокий уровень эмоциональной разумности. Вообще, эмоциональная разумность — это ключ к успеху в управлении людьми, у которых познаний гораздо больше, чем у тебя. Это только часть “айсберга” под названием “метанавыки руководителя”.

— Насколько больше у сотрудников может быть познаний по сравнению с топ-менеджером?

— В разы. Сейчас такой мир: ты не можешь поспеть за всем. Либо ты «широкий», либо «глубокий». Топ-менеджеры должны быть «широкими» и устойчивыми, с высоким уровнем развития метанавыков и большим количеством soft skills. Топы должны уметь договариваться с экспертами высочайшего уровня, “глубокими” специалистами, и организовать их так, чтобы те создавали хорошие решения и претворяли их в жизнь. Поэтому топ-менеджерам нужно меньше hard skills и больше soft skills.

— Какие основные запросы от бизнеса вы получаете?

— Их два: один содержательный, другой процессный. Первый заключается в том, что им нужно что-то создать и интегрировать, например, миссию, видение, ценности , стратегию — то есть “высокие инструменты” управления. Или найти хорошие инновационные решения для каких-то проблем или вопросов. Второй про то, что нужно наладить процесс качественного взаимодействия внутри. Топ-команды, департамента или между подразделениями.

— И что вы делаете с командой?

— Прежде всего, мы разговариваем с заказчиком. Узнаём, какие у него ожидания и ощущения. Потом проводим серию глубоких интервью с командой — разговариваем с каждым членом команды с фокусом на тех вещах, которые проговаривал CEO. Кроме того мы спрашиваем участников, что они считают важным и куда хотят вкладывать свои ресурсы. Для этого мы используем опрос, который помогает исследовать 3 области. Первая — про то, как сотрудник себя чувствует и оценивает свою мотивацию, вторая — про качество взаимодействия в команде, а третья — про работу бизнес-процессов и результаты. В работе мы можем использовать сразу и глубокое интервью, и опрос, но можем только интервью. От него мы никогда не отказываемся. Даже если проект срочный, и заказчик хочет через 2 недели уже провести сессию, мы всё равно разговариваем с людьми. Хотя бы с теми, кто обладает большой властью в компании.

— Сколько примерно времени уходит на то, чтобы трансформировать команду, если нет горящих сроков?

— Два-три года. У нас есть несколько таких проектов с топовыми командами, где работаем в уже привычном для нас комплексном подходе. Не мы его придумали, но мне кажется, мы привнесли его на российский рынок. Заключается подход в том, что сессии с топовыми командами мы проводим регулярно, раз в 3 месяца, и двигаемся одновременно в 2 направлениях. Первый — top team alignment — сонастройка, развитие и укрепление топовой команды, формирование высокого уровня доверия на основе профессионализма и взаимных обязательств. Второй — стратегирование: команды регулярно возвращаются к вопросам о том, к какой цели и каким способом они двигаются. Ведь сейчас невозможно прописать, зафиксировать и реализовать путь реализации видения на 5-10 лет.

— Почему?

— Внешние обстоятельства меняются слишком быстро. Видение компании, конечно, может быть устойчивым, но прописывать стратегию на 5 лет — это лишний труд. Поэтому стратегию формируют на более короткий срок и постоянно сверяются с ней и корректируют ее — это и есть стратегирование. Процесс сам по себе длительный, предполагает долгую и регулярную работу с командой. Порой смотришь на людей через 3 года и удивляешься: это из разряда «что было» и «что стало».

— Вы можете рассказать о примерах такой глубокой трансформации?

— Могу говорить о тех, кто разрешает о себе говорить. Например, компания ГТЛК, управляемая генеральным директором Сергеем Храмагиным (прим. ред. Государственная транспортная лизинговая компания)*. Это огромный государственный бизнес, в котором всё очень регламентировано. Государственная компания — это обычно красно-синяя система, в которой строятся отдельные княжества. А ГТЛК — это ещё и сложный лизинг, взаимодействие с крупным бизнесом и государством. И ещё важный момент — топ-команда состоит только из мужчин. В 2018 году Юлия Тертышная и Сергей Храмагин в своем выступление на HR&Trainings Expo и рассказали, как эти мужчины полгода учились благодарить друг друга. Это кажется абсурдом, но это правда. Они учили разговаривать друг с другом неформально, выстраивать человеческую связь и признавать заслуги друг друга в развитии общего дела. Не только этим занимались, конечно, но это важная часть.

— И они почувствовали эти изменения? Повысилась эффективность?

— Да, мы в мае были с ними на «Жёлтой мельнице» у Славы Полунина. Эти люди перестали задавать вопросы из разряда «А что мне это даст? А зачем мы это делаем?». Теперь они намного легче переносят неопределённость, готовы показывать друг другу уязвимость. В команде сформировался высокий уровень доверия. И они сами говорят: «Мы только сейчас поняли, что стали быстрее принимать решения. Мы быстро внедряем, быстро обрабатываем. Неудачи превращаем в пользу. Перестали обвинять друг друга». Когда они это заметили, то сами
удивились.

— Мне как раз недавно Марк Кукушкин говорил о кризисе доверия и том, что это очень сильно
тормозит развитие компании.

— Мы с Марком, как обычно, поём в одну дудку, и это радует. Недавно виделись с ним на «100 успешных романтиков» и разговорились о том, что при нынешней скорость движения в мире человек должен бежать и не оглядываться. Но когда в команде нет доверия, то у сотрудника постоянно возникают вопросы, которые тормозят процессы. Держит ли человек обязательства, или мы с ним договорились только на словах? Почему, когда мы урезаем бюджеты, то отстёгивают у этого департамента, а не у этого? Почему мы вместе решили сокращать людей, но каждый из нас считает, что это должен делать кто-то другой? В основе этого недопонимания лежит отсутствие настоящего доверия.

— А предполагает ли настоящее и полное доверие ликвидацию инструментов минимального менеджмента?

— Определённо нет. Самая проработанная из систем, в которых большое внимание отводится самоорганизации — холакратия. Подобные ей системы направлены на фиксацию обязательств и ясное распределение ролей. Доверие предполагает то, что ты можешь быть уязвимым: прийти к коллегам и сказать, что у тебя что-то не получилось. И никто не скажет, что ты сам виноват, поэтому должен и сам разбираться. Наоборот все скажут, что вместе будут решать эту проблему, распределят обязанности и помогут. Это, конечно, не про то, что в команде будет оставаться
хронический неудачник. Доверие предполагает, что сотрудники могут в уважительном тоне вести очень непростые переговоры. Требовать друг от друга ответственности, но при этом оставаться в уважении и в контакте.

— Расскажите про своё отношение к HR EXPO.

— Для меня это всегда большая встреча с рынком. Я прихожу на выставку и вижу, что поменялось на рынке консалтинговых и тренинговых услуг. Это как «Вот море молодых колышат супербасы. Мне триста лет, я выполз из тьмы. Они торчат под рейв и чем-то пудрят носы. Они не такие как мы». Я помню, как 3–4 года назад на HR EXPO вдруг был игровой всплеск, люди ходили в костюмах. Или в какой-то момент мы начали интенсивно продвигать интегральный подход к развитию людей в организации, даже свою авторскую разработку принесли на выставку, а в
следующем году видим этот интегральный подход везде. У кого-то даже была наша карта. Нам нравится, что с нас списывают, но все равно испытываем двоякие чувства. Выставка проходит раз в год и даёт срез изменений, которые вдруг происходят. Они, конечно, происходят совсем не вдруг, но на выставке появляется такое ощущение. И мне это нравится.

*На сайте Института Коучинга подробно представлен этот кейс.