В последние годы человекоцентричный подход (ЧЦ) набирает популярность в российском бизнесе, адаптируясь к местным реалиям. Компании осознают важность человеческого фактора в своей деятельности, интегрируя его в корпоративную культуру. Однако, несмотря на кажущуюся очевидность пользы этого подхода, он вызывает множество вопросов и путаницы в трактовке. В статье рассматриваются различные аспекты ЧЦ-подхода, включая его влияние на сотрудников, клиентов и общество, а также роль HR в формировании человекоцентричной культуры управления. Узнайте, как современные бизнесы стремятся к гармонии между эффективностью и удовлетворением потребностей людей.  Обсудили тему с Антоном Капитоновым, директором «ОТиДО Консалтинг», кандидатом наук социальной психологии.

«Человек» – звучит модно

Последние несколько лет в России набирает популярность человекоцентричный подход в бизнесе (далее – ЧЦ). Многие компании делают этот подход частью своей корпоративной культуры. Причем этот подход не копируется слепо с зарубежных образцов, а творчески переосмысливается нашим бизнес-сообществом с учетом местных реалий. Распространенные сейчас концепции человекоцентричности – это во многом авторство российских экспертов из бизнес-среды. Тема ЧЦ оказалась созвучна текущему моменту, поэтому многие компании и ассоциации создают свои трактовки этого подхода. Обратная сторона этой активности – некоторая путаница в понятиях, поэтому первым шагом внесем немного ясности. 

Чтобы как-то упорядочить существующие подходы к человекоцентричности, нужно сначала ответить на вопрос: что компании имеют в виду под словом «Человек», т.е. кто конкретно находится в центре ЧЦ-подхода? Ответ на этот вопрос определяет конкретные инструменты и методы ЧЦ-подхода для конкретной компании. 

 Во-первых, есть компании, которые «человека» понимают предельно широко: это и сотрудники и клиенты, и население региона присутствия. В основе такого подхода лежит принцип «Человек – мера эффективности».  В данном случае парадигма ЧЦ предполагает оценку влияния действий компании на все вовлеченные стороны. Предполагает высокий уровень влияния компании на внешнюю среду и наличие у нее обязательств перед государством по развитию экономики региона. Этот подход больше применим на уровне федеральных структур и системообразующих госкорпораций, таких как РЖД, Росатом (силами компании Росатом уже несколько лет проводится всероссийское исследование «Индекс человекоцентричности», оценивающее факторы как внутренней, так и внешней среды). Как правило, за практическую реализацию этого подхода во внешнем контуре отвечают специалисты по связям с общественностью (PR) и с государственными органами (GR), а во внутреннем — HR. 

Во-вторых, для ряда компаний «Человек» — это, в первую очередь, клиент. И человекоцентричный подход для них является продолжением «клиентоцентричного» подхода, что отражает фокус компании на потребителях услуг. В основе этого подхода лежит принцип «Клиент – не потребитель, а человек». Т.е. компания предлагает рассматривать своего клиента не односторонне как «потребителя» конкретной услуги, а комплексно – как «человека» с набором разнообразных потребностей. Такое понимание ЧЦ способствует развитию бизнес-модели «Экосистема» и характерно для компаний сферы услуг, таких как Сбер, МТС. Практической реализаций ЧЦ-подхода в данном случае больше занимаются маркетологи. 

И в-третьих, есть подход, где под «человеком» в первую очередь понимают «Сотрудника». Это понимание отражает фокус на внутренних процессах компании и опирается на принцип «Персонал — не пассив, а актив компании». Здесь ЧЦ выражается в том, что компания больше вкладывается в привлечение, развитие потенциала и удержание сотрудников, исходя из формулы “счастливый сотрудник = лояльный клиент”. Примеры компаний, реализующих данный подход — Вкусвилл, Яндекс. За практическую реализацию подхода отвечают HR. 

Таким образом, концепция ЧЦ дает широкие возможности для трактования, и каждая компания может наполнить ее своим смыслом, исходя из актуальных бизнес-целей. Поэтому при обсуждении вопросов ЧЦ полезно уточнять, в каком из подходов работает та или иная компания. 

Далее мы будем рассматривать ЧЦ-подход в рамках 3-го подхода «Сотрудники как актив», рассматривая ЧЦ с точки зрения задач HR.

Его сложно найти и легко потерять

Наиболее часто встречающееся определение «Человекоцентричности» звучит так, что это «современный подход в управлении персоналом, при котором в центре рабочего процесса или всей компании находится человек со своими ценностями, мотивами и приоритетами».

Вывод, который следует из этого определения – «Человек есть не средство бизнеса, а его цель». С точки зрения житейской логики с этим выводом не поспоришь, но с точки зрения логики бизнеса – не все так однозначно. 

В уставе любой компании написано, что «основной целью деятельности является извлечение прибыли». В большинстве миссий к этой цели добавляется цель «создание ценности для клиентов». Но на уровне базового целеполагания (устав, миссия) мало где можно встретить цель «создание условий, способствующих самореализации и раскрытию потенциала сотрудников». Т.е. исторически любой бизнес привык рассматривать сотрудников скорее как средство достижения основных целей – «извлечения прибыли через создание ценности для клиентов».  

Поэтому нужна была очень веская причина для того, чтобы в фокус внимания бизнеса попал «человек как цель» и бизнес захотел стать «человекоцентричным». И эта причина появилась, имя ей – «ситуация на рынке труда». В силу современных демографических и экономических обстоятельств в России сформировалась устойчивая тенденция роста кадрового дефицита, как для высококвалифицированных, так и для массовых специализаций. Характерный пример из исследования Head Hunter: в 2024 году количество активных вакансий увеличилось на 32% относительно 2023 г. И при этом количество активных резюме за тот же период увеличилось только на 4%. Т.е. динамика роста спроса на персонал кратно превышает динамику роста предложения, и этот разрыв в дальнейшем будет только увеличиваться.

В этой ситуации кандидаты получают возможность все более избирательно подходить к выбору работодателя. Также повышается готовность действующих сотрудников поменять место работы, если их что-то не устраивает. А для работодателей безвозвратно уходит в прошлое ситуация, когда «за забором» стоит очередь соискателей, а сотрудники «зубами держатся» за свое рабочее место. 

В некоторых компаниях эта тенденция наложилась на запущенные ранее проекты по оптимизации издержек и цифровизации бизнес-процессов, когда компании сокращали массовый и немассовый персонал. Сейчас такие компании лишены кадровой «подушки безопасности» и более других подвержены риску оголения значимых участков работы в связи с уходом ценных сотрудников. 

 Также во многих компаниях растет понимание возможностей, которые дает раскрытие потенциала действующих сотрудников. На зрелом высококонкурентном рынке именно вовлеченная и инициативная команда часто становится ключевым преимуществом компании. И это тоже прямой повод задуматься о человекоцентричном подходе в работе с персоналом.   

Актуальность ЧЦ-подхода в работе с сотрудниками лучше всех понимают HR, и не только благодаря исходной «человеческой» направленности этой функции, но и на основе сухих цифр: стоимость привлечения новых сотрудников неуклонно растет и по многим позициям превышает стоимость развития и удержания действующих сотрудников. Соответственно, на контрольной панели топ-менеджмента повышается вес таких показателей, как «вовлеченность», «текучесть», «кадровый потенциал». И растет ответственность HR за достижение целевых значений по этим показателям.  

Опыт = ожидания / реальность

В настоящее время HR комплексно подходит к задачам по привлечению, удержанию и развитию сотрудников. Это проявляется в «управление опытом» сотрудника на каждом этапе его жизненного цикла в компании. «Жизненный цикл сотрудника в организации» – это последовательность значимых для сотрудника ситуаций, отражающих его путь внутри компании и формирующих его рабочий опыт. Жизненный цикл состоит из следующих этапов: 

1. Найм 
2. Адаптация 
3. Целеполагание (рабочий цикл)
4. Исполнение (рабочий цикл)
5. Поощрение (рабочий цикл)
6. Развитие 
7. Карьерное продвижение 
8. Увольнение 

«Опыт сотрудника» — это соотношение его ожиданий и фактического положения дел на каждом из этапов жизненного цикла в компании. Задача HR — на протяжении всего жизненного цикла сотрудника формировать и удовлетворять его ожидания, формируя у него тем самым позитивный опыт работы в компании. Важно понимать, что ожидания — это не личные «хотелки» сотрудников, которые требуют для себя больше комфорта и меньше нагрузки и ответственности. Основная часть ожиданий касается в первую очередь содержания рабочей деятельности. В этих ожиданиях скорее отражается понимание негласного контракта между компанией и сотрудником: человек отдает компании свои навыки и время, компания в свою очередь дает ему возможность максимально раскрыть свой потенциал и получить новый ценный опыт. 

В целях формирования позитивного опыта сотрудников, HR для каждого этапа жизненного цикла внедряет инструменты и процедуры человекоцентричной организации — например, системы адресной нематериальной мотивации, карьерные треки, программы персонального развития и т.д. Все это способствует раскрытию потенциала сотрудника и повышению его удовлетворенности от работы в компании.  

Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя

Итак, HR использует целый комплекс инструментов для формирования позитивного опыта сотрудников. Но можем ли мы утверждать, что именно HR оказывает определяющее влияние на опыт сотрудника? Увы, не можем, т.к. основные рычаги влияния находятся не у кадровиков, а в руках непосредственных руководителей этих сотрудников.  

В большинстве исследований удовлетворенности сотрудников работой лидируют факторы, напрямую зависящие от действий руководителя (за исключением фактора «материальное вознаграждение»), например: «отношения с руководством», «климат в коллективе», «возможность делать важное и полезное дело», «возможность развития». Да, HR обеспечивает инструменты для повышения удовлетворенности сотрудников, но пользователь этих инструментов – руководители всех уровней. Например, HR прекрасно может настроить эффективные системы нематериальной мотивации, управления карьерой, индивидуального развития и т.д., но что толку от той же системы карьерного продвижения, если конкретный руководитель воспринимает своих подчиненных как собственность и всячески препятствует их карьерному росту?  

В этом смысле показательно исследование Talantix о мотивах выбора работы и смены места работы: среди ключевых критериев выбора работы фактор «сильный руководитель» находится только на 8-м месте.  А вот среди основных причин смены работы фактор «отношения с руководителем» поднимается уже на 3-е место. Т.е. для формирования опыта сотрудника фигура его руководителя является ключевой и именно от него зависит, будет ли сотрудник лоялен компании или он захочет сменить место работы. Причем, по данным этого же исследования, токсичность руководителя стала причиной увольнения в 56% случаев. 

Из этого следует, что исходная задача для HR «развитие человекоцентричной организации» трансформируется в более фокусную задачу: «Развитие человекоцентричной культуры управления». А объектом работы становится менеджмент всех уровней – начальный, средний и старший. Цель этой работы – сделать руководителей союзниками HR в управлении опытом сотрудников, в их удержании и развитии.  

Голова – сердце – руки 

В этом месте сделаем методическое уточнение – из каких элементов состоит культура управления. Это нужно, чтобы предметно влиять на каждый из элементов и в итоге получить системный эффект. Для наглядности используем метафору руководителя как «Голова – сердце – руки». 

Голова – это «компетенции» – т.е. навыки и умения, которыми владеет наш руководитель. Сердце – это «ценности или установки», которыми он руководствуется в своих решениях. Руки – это регулярные «практики», которые он реализует в своей текущей деятельности. Все вместе эти три элемента и составляют контрольные точки культуры управления, на которые необходимо воздействовать для изменения этой культуры. 

Системный подход к развитию культуры управления будет возможен только в случае, если мы рассматриваем все эти три параметра вместе и развиваем каждый из них. 

Маятник качнулся от функции к человеку

Итак, мы подошли к смысловому центру нашего изложения – человекоцентричной культуре управления как основному средству удержания сотрудников и раскрытия их потенциала. В чем же особенности такой культуры?

Если смотреть целостно, то ЧЦ культура управления является одним из полюсов в управленческой дихотомии «Люди и процессы (функции)». Любые организационные изменения проводятся в этих двух плоскостях, каждая из них критически важна. Поэтому там, где есть человекоцентричность, возможна и функционал-центричность. 

Функциона-центричный подход к управлению – по определению обезличенный, т.к. его основе – стремление построить систему, которая «сама работает» и приносит нужный результат. В такой культуре работают подчеркнуто «системные» руководители, которые видят всю компанию и свое подразделение как «механизм» и стремятся настроить его бесперебойное функционирование.  

В отличие от функционал-центричной культуры управления, человекоцентричная рассматривает бизнес через призму личности, в основе – стремление с помощью бизнеса реализовать миссию и получить удовольствие от процесса. Те, кто тяготеет к этому полюсу, больше рассматривают компанию как команду конкретных людей и стремятся улучшить взаимодействие в команде.   

Во многом современный тренд на человекоцентричность является следствием того, что «эффективные менеджеры» где-то перегнули палку с оптимизацией и автоматизацией и сформировали обезличенную культуру управления, которая всем хороша, кроме того, что люди не находят себе в ней места. Т.е. маятник слишком далеко ушел в сторону функционал-центричного полюса и сейчас мы наблюдаем его движение в сторону человека. При этом мы понимаем, что движение маятника между полюсами «Люди-Процессы» никогда не остановится. 

Человекоцентричная культура управления – это: 

Опираясь на вышесказанное, можем дать определение: «Человекоцентричная культура управления» — это действия руководителей на каждом из этапов жизненного цикла сотрудника, направленные на максимальное раскрытие потенциала этого сотрудника и ведущие к получению наилучшего результата для компании». 

С этой точки зрения, основное функция руководителя – складывать персональный вектор сотрудника и условия рабочей задачи. Т.е. ЧЦ в управлении – это не про комфорт на рабочем месте и не про гибкий график и не про кафетерий льгот. Это про совмещение векторов сотрудников и компании.  

Теперь перейдем к описанию наполнения элементов ЧЦ-культуры управления по всем этапам жизненного цикла, а также рассмотрим действия HR по развитию этих элементов. 

Какие установки руководителей характерны для компании с ЧЦ-культурой управления: 

1. При подборе важно узнать не только про профессиональные качества кандидата, но и про его личностные качества, чтобы понять, насколько он совпадает по ценностям с руководителем и командой.
2. Адаптация будет успешной, если сотрудник, помимо понимания своих задач, раскроет свои личностные особенности и потенциал, за счет чего органично встроится в команду.
3. Необходимо вовлекать исполнителей в процесс выработки целей, чтобы они их достигали осмысленно и с мотивацией. 
4. Основная обязанность руководителя – организовать командную работу с учетом способностей и мотивации сотрудников.
5. На сотрудников можно повлиять методами нематериальной мотивации и персонального лидерства.
6. Прежде, чем искать внешних кандидатов, необходимо использовать все возможности по развитию имеющихся сотрудников.
7. Задача любого руководителя – помогать карьерному росту своих подчиненных.
8. В случае увольнения сотрудника важно конструктивно обсудить с ним причины этого решения.

Как HR может повлиять на установки управленческой команды

В большинстве компаний HR более осведомлен о кадровых рисках и первый «бьет тревогу». А вот некоторые руководители немного застряли в прошлом и действуют так, как будто за забором еще стоит очередь из кандидатов. Особенно такое восприятие характерно для руководителей производственных компаний (это подтверждается в исследовании Росатома «Индекс человекоцентричности в 2023 г.»).  Поэтому нужно уметь с цифрами на руках показывать риски надвигающейся «кадровой ямы» и связывать их с необходимостью развивать культуру управления. И наглядно моделировать ситуацию – что произойдет, если уволится тот или иной конкретный сотрудник и сколько будет стоить для компании найти ему замену.  

Особенно эффективно работа с установками проходит в командном режиме – через сессии внедрения, рабочие сессии топ-команды, либо в рамках персонального коучинга руководителей. В данном случае на помощь HR приходят социальные механизмы: в группе вырабатываются новые командные нормы и участники принимают эти нормы в силу действия «группового консенсуса». 

Какими компетенциями должен обладать человекоцентричный руководитель: 

1. Владение инструментами «Интервью по ценностям», умение верно определить мотивацию и ожидания кандидата.
2. Умение определять личностную типологию сотрудника и использовать это знание для его наилучшей интеграции в действующую команду.
3. Умение выстраивать с сотрудниками диалог по целям, стимулировать их вносить предложения и принимать ответственность за результат.
4. Умение использовать сильные стороны сотрудников и гибко перестраивать работу команды с учетом изменений в навыках и мотивации исполнителей.
5. Умение оптимально сочетать материальные и нематериальные формы мотивации, эффективно применять широкий спектр инструментов нематериальной мотивации, с учетом персональных особенностей сотрудников.
6. Навыки наставничества и делегирования развивающих задач.
7. Умение выявлять потенциальные зоны роста сотрудника, поставить цель карьерного развития и подготовить сотрудника к карьерному продвижению.
8. Способность корректно провести процесс расставания, по итогам которого сохранить конструктивные отношения с сотрудником.

Как HR может способствовать развитию ЧЦ компетенций

Это непростая задача, т.к. в данном случае приходится иметь дело с личностными особенностями самих руководителей. Например, в ходе обсуждения управленческих практик иногда некоторые руководители предлагают привлечь психолога, даже готовы выделить под это ставку в штатном расписании. Это явный признак неготовности работать с персоналом и отсутствия нужных компетенций, а также опасение, что придется погружаться в мутные воды психологии, где все неуправляемо. Поэтому важно в ходе обучения давать руководителям прикладные инструменты, с пошаговой линейной логикой и понятной типологией сотрудников. 

Какие практики человекоцентричного руководства нужно реализовывать на регулярной основе:

1. Интервью по ценностям.
2. Наставничество при адаптации.
3. Диалог по целям.
4. Командный коучинг.
5. Обратная связь по результатам.
6. Развивающее делегирование.
7. Диалог о развитии.
8. Беседа при увольнении.

Каким образом HR может способствовать формированию системы, обеспечивающей человекоцентричность на всех этапах жизненного цикла сотрудника в компании? Фундаментом такой системы должны стать регулярные практики, обязательные для выполнения всеми руководителями. Если применение этих практик отдается на откуп отдельному руководителю, то это не позволит ему изменить культуру в компании в целом. Поэтому тут так же важна работа со всей командой.

Инструменты внедрения – сопровождение применения практик, обратная связь, обсуждения в мини-группах по интеграции новых практик в систему управления, обсуждение вариантов закрепления ритуалов в операционном ритме подразделений. Также важно обеспечивать приживаемость – т.е. отслеживать применение практик на протяжении длительного времени. 

Чтобы оценить, насколько в действиях ваших руководителей проявляются все перечисленные элементы ЧЦ культуры управления, вы можете пройти тест «Диагностика человекоцентричности менеджмента» на сайте «ОТиДО Консалтинг»

HR – лидер культурных трансформаций

Развитие культуры управления компании – тема с высоким потенциалом для HR: с одной стороны, она позволяет найти дополнительные рычаги для влияния на текучесть и повышения вовлеченности; с другой стороны, это помогает HR выйти на уровень партнерства с бизнесом. 

Ограничением для HR является самовосприятие как «обеспечивающей функции». Также зона роста – освоение методов управления изменениями и переход от парадигмы «обучение» к парадигме «внедрение изменений».  

В этом случае HR повышает свой вес в компании и в лице управленческой команды получает соратников в работе по созданию человекоцентричной культуры управления.

Антон Капитонов, директор «ОТиДО Консалтинг», кандидат наук, социальная психология