Галина Тихонова — тот человек, который вместе с командой Амплуа с ранних лет жизни компании. Она занималась продвижением сайта и выставки, выводила на рынок профессиональную премию и бенчмарк корпоративных университетов. Сейчас мы сидим и разговариваем в офисе ЕВРАЗ — компании, в которой героиня материала работает директором по корпоративному обучению и работе с вовлечённостью. Но она продолжает ежегодно посещать HR EXPO и участвовать в других мероприятиях нашей компании. За время подготовки интервью Галина успела сделать новый виток в своей карьере: она покинула ЕВРАЗ и стала начальником управления персоналом и социального развития АО Федеральная пассажирская компания.

— Расскажите про ваш карьерный путь.

— Я училась в РГГУ на факультете психологии. На 3-4 курсе все начинали работать: часть шла в психотерапию, а часть шла в HR, потому что многие преподаватели были из бизнеса. Мне предложили пойти на летнюю стажировку в клуб «СУПЕР» — такое сообщество специалистов по управлению персоналом. Сфера тогда только развивалась, и люди в неё приходили из других областей. Чаще всего в неё приходили бывшие военные, психологи и персональные ассистенты руководителей. Учиться было негде, можно было только обмениваться опытом. Летняя стажировка превратилась в постоянную работу, и я быстро стала генеральным директором клуба. Так я попала в профессию и поняла, что рекрутинг — это довольно узкая сфера для меня. Я хотела помогать людям приобретать новые навыки, адаптироваться, строить карьеру в компании. Эти компетенции мне казались ядром профессии. Благодаря клубу я училась у лучших, и сейчас понимаю, что профориентацию так и надо проводить. В клубе обсуждалось всё передовое, что было на тот момент в России. Компания «Амплуа-Брокер» была одним из наших партнёров, и Наталья Толстая размещала у нас баннеры и анонсы клубных встреч. В какой-то момент я поняла, что пора переходить в бизнес. Наталья тогда рассказала мне, что у неё есть интересная позиция директора по развитию: с одной стороны, нужно было продолжать заниматься продвижением сайта и выставки в профсреде, а с другой — выводить на рынок новые продукты: профессиональную премию, бенчмарк корпоративных университетов. Нас поддерживали экспертизой на тот момент недостижимые по HR-практикам компании — Mars, Avon, ВымпелКом. Спустя время я получила предложение продолжить свою профессиональную деятельность в корпоративном мире и попала в компанию РЖД на крупную должность. На тот момент в РЖД работало миллион человек, 800 тысяч из которых были рабочими по всей стране, которых нужно было обучать. В компании работало 54 учебных центров, и каждый жил своей жизнью. Меня пригласили в тот момент, когда в Москве был создан Корпоративный центр развития профессионального обучения. Мы стали таким Министерством образования внутри РЖД. Моей задачей было повысить качество обучения рабочих.

— Повысили?

— Повысила. В моём рукаве уже были бенчмарки, сотрудничество с экспертами, сбор лучших практик. Я быстро провела разведку о том, кто что делает в этой области, потому что до этого обучением рабочих я никогда не занималась – в клубе мы говорили больше про менеджеров и руководителей. Стало понятно, что качественное обучение — это, прежде всего, хорошая программа, оснащённый полигон, который соответствует потребностям компании и отрасли, обученные методисты и преподаватели. В РЖД преподавателями становятся не люди извне, ими становятся вчерашние рабочие и инженеры — те, кто хорошо знают профессию. Я должна была из опытных инженеров-технарей быстро сделать первоклассных преподавателей.

— Это были очные или заочные курсы?

— И те, и другие. Я всегда приходила на развитие новых технологий и новых подходов, и это, конечно, здорово повлияло на меня как на человека, который развивается вместе с профессией. Нам удалось создать единые стандарты программ, запустить непрерывную систему повышения квалификации, оснастить учебные центры. Кроме того, мы выстроили управленческую вертикаль: если раньше учебные центры были разрозненными, то после этого все начали работать по единым стандартам. Эти изменения были самым большим моим достижением. РЖД — самый большой работодатель в России. Всех в институте не научишь, а ведь профессия развивается.

— Кого тяжелее обучать – рабочих или управленцев?

— Управленцев учить вообще невозможно. Да и любых взрослых людей учить тяжело. Когда речь идет о навыках, то здесь становится немного легче. Человек понимает, зачем ему учиться, и осознаёт, что если он этого не сделает, то потеряет работу. Основная проблема в обучении взрослых — это мотивация. Если с рабочими мотивация была очевидная — либо ты сдал экзамен и вышел на работу, либо не сдал и не вышел. С руководителями было сложнее: у человека уже есть опыт управленческой работы, сложившиеся привычки. Взрослые учатся в двух случаях. Первый — это когда есть более опытный и уважаемый человек, и тогда они готовы прислушаться, потому что всё обучение взрослых происходит в обмене опытом и дискуссиях. Второй — это когда есть отрицательная мотивация. Павел Безручко говорит: «Боль от изменений должна быть меньше, чем боль от отсутствия изменений». Создавать такую боль не хочется. Кроме того, в РЖД, Евразе и другом производственном бизнесе остро стоит проблема авторитарного типа управления. Исполнительская дисциплина очень строгая, потому что важна безопасность и технология производства. Важно как внедрить новый подход к управлению, так и сохранить технологическую дисциплину. Проблема в обучении управленцев заключается в мотивации, да, поэтому с этой точки зрения их обучать сложнее. Но в обучении рабочих есть своя трудность: это очень ответственно, потому что ты учишь их профессии. Программы должны на 100 процентов соответствовать всем стандартам, иначе есть риск совершить ошибку на производстве. Управленческие ошибки тоже опасны, и цена у них высокая.

— Как менялся рынок HR?

— Не могу сказать, что он абсолютно изменился, но есть несколько трендов. Я хорошо помню то время, когда HR был миром гуманитариев. Сейчас в этой профессии необходимы экономические основания. Например, если ты в программах привлечения и удержания молодёжи не докажешь, что они повлияют на экономические показатели, то бизнесу ты их никак не продашь. Нужно всегда помнить о KPI, возможных рисках и о том, какие изменения произойдут. В профессию пришли люди с математическим мышлением, а нам, гуманитариям, пришлось подковаться — и это больше не про образование, а про способ мышления. Остались те, кто может оцифровывать эмоции и понимать, что хочет бизнес. Изменился клиентский подход: ты должен первым делом помнить, что хочет клиент, что для этого нужно сделать и как быстро он получит отдачу. Еще одно изменение: раньше — как бы мы не называли себя HR-ми — мы всё равно были организаторами кадровой и административной работы.

— Тогда, насколько я понимаю, сама профессия еще не сформировалась.

— Я бы сказала, что она была другой. Работа HR на 70 процентов состояла из транзакционных операций: оформление, работа с бумагой, выплатами, расчётом вознаграждения. Всё остальное было надстройкой. Сейчас практически в любой компании созданы объединенные центры обслуживания, и эти рутинные процессы либо автоматизированы, либо выведены на аутсорсинг.
Кроме того, сейчас идёт большой поворот в сторону человеческого капитала. Мы стали обращать больше внимания на компетенции, таланты и мотивацию. Человек должен хотеть ходить на работу.

— Многие замечают, что HR стал очень человечной профессией.

— Более человечной точно. Не с точки зрения гуманистических подходов, а с точки зрения работы с человеком.
Ещё один тренд: раньше не стоял вопрос, кто управляет персоналом. У вас на кабинете было написано: управление персонала. Сейчас фокус поменялся. Персоналом управляет менеджер, а отдел персонала помогает технологиями и процедурами, как внутренний консультант. Руководитель активнее участвует в подборе и понимает, что на вовлечённость влияет не HR, а он сам, и командный дух поддерживается не на тренинге по тимбилдингу, а ежедневно в операционной работе. Это и на нас накладывает другой отпечаток, потому что мы должны быть полезными советниками.
Раньше все искали C&B, теперь как никогда востребованы T&D, потому что долгое время обучение было мотивационным инструментом. Сейчас мы понимаем, что обучение — это большой трансформационный канал, через который можно обсуждать с сотрудником, почему и как те или иные изменения в компании происходят, как будет измеряться эффективность работы, как меняется его роль и какие теперь от него ожидания. Программы обучения перестали быть фантиком. Все понимают, что люди меняются не в учебном классе.

— Тренинг умер?

— Однозначно. Для меня он умер. Либо он так видоизменился, что тренингом его уже не назовёшь.

— Какие у бизнеса существуют запросы к HR-провайдерам?

— Первый — это запрос на изменения. Как помочь людям меняться? Как выбирать новое вместо привычного? Как человеку в 45, который является прекрасным специалистом, но всю жизнь предпочитал строгий взгляд и категоричный тон, перестроиться на новую модель управления? Другой запрос бизнеса относится к вопросу, как выявить новые таланты и найти новое поколение. Все руководители хорошо усвоили, что делать, говорить и демонстрировать для того, чтобы компания была успешной. Но в период изменений нужны новые люди и нужно давление снизу. Все знают методы отборы талантов, измерения потенциала, но как сделать так, чтобы после окончания обучения что-то изменилось — это новый запрос. Раньше казалось, можно в модном месте провести программу, все её прослушают, возьмут на себя обязательства, и всё изменится. А ничего не меняется. Мы часто говорим: «Лягушку из болота достали, отмыли, бантик на неё повязали и отправили обратно в болото». Это тоже про изменения, но уже не людей, а структур в компании. И ещё я вижу, что идёт запрос на партнёрство и новый уровень сотрудничества. Трансформация происходит во многих процессах, и везде запрос провайдера примерно один и тот же: «Оставьте нам компетенцию внутри, научите наших людей эти изменения поддерживать, будьте нашими партнерами». Раньше мы привлекали провайдеров в качестве рук, теперь — в качестве голов. И задача внешнего провайдера заключается в том, чтобы внутри остались не только руки, но и головы выросли.

— Достаточно ли провайдеров, которые создают эти решения?

— На моём опыте – достаточно. У нас крупная компания, и если мы покупаем головы, то пусть это будут лучшие головы. Если забирать экспертизу внутрь, то пусть провайдер будет готов делиться этой экспертизой. Поэтому у нас есть счастье выбирать партнёров. Мы уже давно не говорим поставщики услуг, мы говорим партнёры. И это не для красного словца — это условие для того, чтобы проект реализовался.

— Вы реализовали проект, направленный на привлечение и удержание молодёжи. Расскажите про него.

— Это грустный проект. Хотя он был полезен всем сторонам: и молодежи, и предприятиям. Мы смогли найти в нем много экономических эффектов. Мы запустили его 8 лет назад. ЕВРАЗ в Москве — это один маленький офис. Наши основные активы — 70 тысяч человек — находятся на Урале и в Сибири, в маленьких городах и деревнях. Там ЕВРАЗ является основным работодателем. Конечно, мы заинтересованы, чтобы молодёжь не уезжала, и лучшие представители выбирали нашу компанию в качестве места работы. Это достаточно сложно, потому что мы работаем в непростых условиях. Это горячие цеха, шахты. Это тяжелый труд. Мы понимали, что для того, чтобы человек к нам пришёл, он должен сначала поступить в профильный вуз. Для этого нужно сдать ЕГЭ по математике, а для этого нужно в классе седьмом-восьмом влюбиться в математику и увидеть в профессии нечто большее, чем работа в горячем цеху. Мы работали со всей цепочкой привлечения. Лучшие практики что говорят? Платите стипендию студентам, рассказывайте о компании в вузах, и будет вам счастье. Но цепочка начинается раньше. Много пришлось узнать о профориентации, о критических возрастах, в которых люди принимают решение о будущей профессии, о тех, кто влияет на выбор профессии. Узнали и о том, что важно работать с взрослыми, которые будут мотивировать ребёнка пойти в профильный вуз. И ещё мы поняли, что вуз — это не единственный источник привлечения. Есть ещё служба занятости. Есть армия. Физически здоровые люди служат год в армии, а когда выходят, то не знают, что их ждёт. А им всем хочется жениться, жить отдельно от родителей, стать профессионалом и зарабатывать. Мы присылали им две открытки в год — на 23 февраля и ближе к демобилизации: «Мы тебя ждём. Ты будешь тому-то учиться, у тебя будет такая-то профессия и зарплата. С уважением, ЕВРАЗ». Ещё одно открытие заключалось в том, что основное количество увольнений молодёжи приходится на первый год работы. Работать нужно со всеми, но есть определённый КПД, и если в первый работы человек участвовал во всех наших мероприятиях — конференциях, спартакиадах, клубах и КВН, нашёл себе девушку, завёл семью и получил дотацию, то, скорее всего, он останется. В первый год за новичком закреплялся наставник. Мы изменили систему мотивации наставников.

— Напоминает концепцию «Лидер учит лидера».

— Да, то, как человек вольётся в коллектив, во многом зависит от наставника. За первые два года нам удалось повысить КПД привлечения и удержания молодёжи. А знаете, как мы бизнесу проект продавали? Мы говорили, что молодёжь — это самые здоровые работники, которые будут меньше болеть, это самые образованные работники — кто бы что ни говорил, но образование становится более длительным — и это работники, которые хотят изменений. Мы понимали, что бизнес будет меняться. И сотрудник, которому уже 50 лет, меняться не будет. Если бизнес хочет развиваться, то ему нужно удерживать молодёжь. Долгое время считалось, что это неблагодарное дело, она всё равно уедет. На цифрах нам удалось показать, что молодёжь важна.

— А почему проект грустный?

— Потому что два года мы разрабатывали эти практики, поняли, что нащупали критические точки, и начался экономический кризис. Компании было не до долгосрочных программ.

— Как к вам пришла идея автоматизировать процессы управления талантами на платформе SAP SuccessFactors?

— Этому проекту лет пять, но он продолжает развиваться и развиваться. В компании происходят изменения, и крайне важно, чтобы в команде оставались самые умные, самые талантливые и самые потенциальные. Когда компания большая и географически распределённая, то эти фамилии не могут храниться в таблицах Excel. Более того, в нашей компании существует практика обмена талантами. В кадровых комитетах мы обсуждаем, в том числе, и кросс-дивизиональные назначения.  Для того чтобы хранить все данные в одном месте и сделать этот процесс прозрачным и управляемым, мы стали думать, как это можно автоматизировать. На рынке было несколько российских и западных предложений, и мы выбрали самое лучшее. Мы уже пользовались тогда SAP, и когда они купили облачную систему управления талантами SuccessFactors, мы поняли, что это то, что нужно. В последние два года пользователями системы являются руководители, и теперь ни один кадровый резерв не проходит в Excel, мы не печатаем никаких бумаг — и громоздких, и конфиденциальных. Каждый руководитель сам готовится к кадровому комитету, оценивает людей, пишет сильные и слабые стороны, выстраивает пути преемничества. И если SAP — тяжёлая система для администрирования, то SuccessFactors обладает понятным интерфейсом. Мы больше боялись, что люди не будут этим пользоваться, но все втянулись.

— Сильно возросла эффективность?

— Конечно. Всё стало прозрачным, данные хранятся в одном месте, нет груды бумаг. Всё так просто, но это совсем другой уровень.

— Расскажите про своё отношение к HR EXPO.

— Компания «Амплуа» никогда не стоит на месте, хотя, казалось бы, конкурентов у них нет, и можно не развиваться. Для меня HR EXPO — это возможность увидеть что-то новое чуть за горизонтом. Кроме того, очень сложно увидеть где-то ещё всех лучших провайдеров сразу. Это срез рынка. Мы, конечно, можем говорить, что всё есть в интернете. Но это неправда. Никакой интернет не заменит возможность посетить открытые мастер-классы, встретить людей, узнать, что происходит. Мы каждый год специально собираем команду, и для всех это целое событие. Это и вдохновение, и понимание того, что нужно развиваться. Мы даже часто поощряем победы в конкурсах участием в HR EXPO, потому что для них это словно посетить концерт Пугачёвой в Кремле. Мне очень нравится, что на HR EXPO много тематических треков. Ты можешь сам выбирать, что тебе интересно и с кем ты хочешь пообщаться. Мы всю программу подстроили под EXPO — что хотим увидеть, какой будет фокус.

— А какой фокус?

— Методы обучения взрослых. Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Ещё знаете, что меня интересует? Я вижу устойчивый тренд на недирективные методы управления и обучения. Это уже не только коучинг, и мне интересно, что ещё. Хочется узнать, появились ли новые провайдеры, хочется увидеть что-то свежее и узнать, что нового и интересного сделали монстры рынка.