О том, что у человека есть всякие-разные потребности, знают все, а уж «пирамида Маслоу» упоминается, наверное, в каждой статье по теме мотивации. Теорий мотивации, описывающих и систематизирующих потребности, довольно много. В одном почти все они сходятся — здоровье и счастье человека невозможно без удовлетворения «высших» потребностей (мета-потребностей по Маслоу). Признание, уважение, творческая и профессиональная самореализация — вот только некоторые из них.
Здоровье и счастье… А теперь посмотрите на людей, серыми шеренгами марширующих в метро, злобные взгляды толкающихся в пробках водителей, хмурые лица молодых и старых. Сложно предположить, что они едут на любимую работу, не правда ли? Спросите своих друзей, коллег — какой день недели они любят больше всего? Большинство ответит: «Пятницу!». Разве это нормально? Получается, что большую часть жизни (8 рабочих часов+ дорога + мысли о работе в самое неподходящее время) человек проводит за нелюбимым делом. И как можно ждать от такого сотрудника «инициативности, вовлеченности, лояльности»?
О мотивировании и стимулировании
Для того чтобы компенсировать работникам безвозвратно упущенное время жизни, их нужно мотивировать. Система мотивации в абсолютном большинстве компаний построена по принципу: «ты делаешь работу — мы тебе за это платим». Нормальная такая, испокон веков сложившаяся система вознаграждения. Она нам настолько привычна, что сложно даже мысленно выйти за пределы ее ограничений. А ведь именно такая «парадигма» и является источником ряда неразрешимых проблем – низкой вовлеченности, отсутствия лояльности и др. Ну не будут люди работать лучше, если им немного прибавить к окладу! И даже если много — не будут, а если и будут, то недолго. Традиционный подход к мотивации персонала можно выразить в следующей схеме:
На этой схеме видно, что главная цель сотрудника — получить свою награду. Работа выступает в роли «барьера», который необходимо преодолеть. Ради награды он готов «потерпеть» и немного поднапрячься. Это и есть «ориентация на результат» в чистом виде. Результат есть — давайте мои деньги! А хотите большего — больше платите!
Вышеописанный подход мы называем стимулированием. В качестве положительного стимула выступает «зарплата», в качестве отрицательного — штрафы, угроза увольнения и т. д. Очень напоминает дрессировку зверей в цирке, не правда ли? Проблема в том, что при таком подходе невозможно добиться от сотрудников настоящей вовлеченности. Только занимаясь любимым делом можно прилагать особые усилия, не засматриваясь на морковку и не оглядываясь на кнут надсмотрщика.
В противоположность стимулированию мы выделяем мотивирование. Схема мотивирования выглядит так:
Разница между стимулированием и мотивированием очевидна. Вспомните, как вы занимаетесь любимым делом, делом, которое вам по душе. Это может быть спорт, чтение, общение с друзьями и, возможно, ваша работа! Вас кто-то заставляет, стимулирует, подталкивает? Нет! Вы делаете это потому, что сам процесс Вам интересен (конечно, результат тоже важен). Мотивирование — это ориентация на процесс + результат. Мотивированный сотрудник не смотрит на часы и не считает дни до пятницы. Он работает с максимальной отдачей, потому что сама деятельность для него стала осмысленной и доставляет удовольствие.
Таким образом:
Стимулирование – это управление персоналом через обещание вознаграждения за выполненную работу / угрозу наказанием за неудовлетворительный результат.
Мотивирование – это управление персоналом через формирование отношения к профессиональной деятельности как к самостоятельному источнику удовольствия.
Мотивация — удел избранных?
Хорошо, скажете вы, есть люди, которые «хотят». А как быть с теми, кто работает «за зарплату»? Возможно ли изменить мотивацию человека, который изначально стремился только к деньгам?
Для начала, таких людей нет. Людям не нужны деньги сами по себе, им нужно то, что можно с их помощью получить — пищу, кров, уважение, удовольствие и т. д. У каждого человека свой индивидуальный набор мотивов, которые можно связать с профессиональной деятельностью.
Наука также утвердительно отвечает на данный вопрос. Формирование нового мотива, когда действия, которые ранее служили лишь средством достижения цели, приобретают иное значение и самостоятельную ценность — достаточно изученный феномен. В отечественной психологии он получил название сдвиг мотива на цель (А. Н. Леонтьев), а в западной — функциональная автономия (Г. Олпорт). К. Левин, один из самых авторитетных психологов прошлого века, отмечал:
«Изменение побудительности задания или поведения возможно тогда, „когда та же самая“ (с внешней точки зрения) деятельность включается в другой целостный процесс или другую психическую область».
Изменение побудительности означает, что ранее непривлекательное задание (-) становится привлекательным (+). Что значит «включение в другую психическую область»? Это значит, что изменился смысл, изменилось отношение к деятельности. Изменение, расширение контекста, тех рамок, через которые мы оцениваем наши действия, приводит к тому, что реально меняется сама деятельность. Сложно замотивировать себя или другого на выполнение бессмысленных операций. Изменение смысла деятельности приводит к активации не задействованных ранее источников энергии (когда «ноги сами несут», т. е. работа выполняется не под воздействием внешних стимулов, а за счет автономных внутренних ресурсов). Эта энергия и есть та самая желанная «вовлеченность».
Как это работает?
Интересный пример изменения отношения к «неинтересной» работе можно найти у Марка Твена. Тому Сойеру в субботний день поручили красить забор, чем решил воспользоваться его приятель Бен:
— Что, старик, работать приходится, а?
Том круто обернулся и сказал:
— А, это ты, Бен? Я и не заметил.
— Слушай, я иду купаться. А ты не хочешь? Да нет, ты, конечно, поработаешь? Ну, само собой, работать куда интересней.
Том пристально посмотрел на Бена и спросил:
— Чего ты называешь работой?
— А это, по-твоему, не работа, что ли?
Том снова принялся белить и ответил небрежно:
— Что ж, может, работа, а может, и не работа. Я знаю только одно, что Тому Сойеру она по душе.
— Да брось ты, уж будто бы тебе так нравится белить!
Кисть все так же равномерно двигалась по забору.
— Нравится? А почему же нет? Разве каждый день мальчику выпадает шанс белить забор?
После этого все дело представилось в новом свете. Бен перестал жевать яблоко. Том осторожно водил кистью взад и вперед, останавливаясь время от времени, чтобы полюбоваться результатом, добавлял мазок, другой, опять любовался результатом, а Бен следил за каждым его движением, проявляя все больше и больше интереса к делу. Вдруг он сказал:
— Слушай, Том, дай мне побелить немножко.
М. Твен, «Приключения Тома Сойера»
Что произошло? Никаких внешних перемен — все тот же забор, кисточка, краски. Но то, что минуту назад представлялось как «наказание», скучная работа, отвлекающая от более интересных занятий, становится источником нового смысла — не каждый день мальчишке дают такое ответственное задание! Том Сойер — настоящий гений мотивационного менеджмента!
А как это работает в бизнес-контексте? Давайте представим, что мы — руководитель, которому нужно поставить задачу подчиненному: к примеру, написать отчет. Задачу можно поставить по-разному:
Вариант 1: Анатолий, с сегодняшнего дня у тебя новая обязанность — писать отчеты! Сдавай вовремя и смотри, не ошибись!
Вариант 2: Анатолий, поручаю тебе важную работу по ведению отчетности. От точности и своевременности подачи отчетной документации зависят все наши проекты. Теперь от тебя многое зависит!
Какой вариант постановки задачи будет более эффективным (т. е. в каком случае Анатолий будет прикладывать максимальные усилия), решайте сами. Конечно, важным условием в нашем случае является наличие у Анатолия ценностей вроде «ответственность» и потребности в выполнении «важной работы». Теперь его деятельность приобрела новый смысл — он не просто «переводит бумагу», а управляет важным для общего дела процессом.
Основная схема мотивации заключается в том, чтобы связать потребности и ценности сотрудника с миссией и ценностями компании через профессиональную деятельность. Иными словами, работа должна стать не просто средством получения денег, а способом претворения в жизнь своих идеалов. И это доступно не только врачам, учителям и поэтам. Любая профессия приносит благо, иначе в ней нет смысла. Когда человек работает, осознавая, что его даже простые действия вносят вклад в какое-то большое, благое дело, изменяется отношение к работе, компании, коллегам.
Реализация на практике
Очевидно, что переход от стимулирования к мотивированию может быть достигнут только усилиями заинтересованных людей. Анализ управленческих компетенций известных российских и зарубежных компаний показал, что практически у всех есть компетенция «управление людьми» с индикаторами вроде «показывает связь бизнес-целей с индивидуальными интересами сотрудника». То есть, понимание важности мотивации есть! И ответственность в таком случае лежит на менеджерах. Кто, как не они, знают лучше своих людей, их потребности и убеждения? Представьте компанию, менеджеры которой в совершенстве владеют данной компетенцией! Я вижу людей с «горящими глазами», тех самых, которых мы так мучительно ищем на рынке, а они — вот, среди нас!
Увы, реальность не так радужна — опыт ассессмента менеджеров всех уровней в компаниях из разных индустрий показывает, что мало кто умеет мотивировать. А многие менеджеры и не собираются, так как убеждены, что «денег и так хватит!», а какая-то дополнительная мотивация — блажь.
В таком случае, начинать нужно с изменения убеждений самих управленцев. Умение транслировать ценности компании и связывать их с ценностями сотрудников, помогать своим людям находить новые смыслы в привычных задачах — это те компетенции, которые отличают настоящего лидера-мотиватора от руководителя-стимулятора, полагающегося на морально устаревшие методы управления.
Резюме
Добиться вовлеченности, лояльности, повышенной эффективности нельзя только с помощью «морковки», выдаваемой за хорошее поведение. Удивительно, но решение проблем лежит прямо перед нами. Без особых усилий, без увеличения ФОТа, проблему низкой вовлеченности можно решить — методы есть! Технологии мотивирования — это мощный инструмент в руках заинтересованных менеджеров. Если руководство компании ищет внутренние ресурсы для мотивации, то это — потребности сотрудников в осмысленной, интересной, вдохновляющей работе. Просто дайте выход этой энергии!
При републикации материала ссылка на hrbazaar.ru/ обязательна
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться