Павел Безручко, генеральный директор «ЭКОПСИ Консалтинг»
14 сентября 2009 г.

15 сентября 2009 года «ЭКОПСИ» исполняется 20 лет. Как ощущает себя компания — ровесница отрасли?

Ощущения, можно сказать, троякие.

Во-первых, оглядываясь назад, мы ощущаем, что пройден большой путь и приобретено много разных знаний и пониманий, накоплена большая «военная мощь». Что такое «военная мощь» для «ЭКОПСИ»? Это разные идеи, которые воплощаются в проекты, а также навыки людей и компании в целом. «ЭКОПСИ» сейчас — одна из самых опытных компаний на рынке. Сегодня на любой, даже самый сумасшедший запрос, мы можем предложить качественное решение. Это говорит о том, что в компетенции поиска профессиональных решений для проблем наших клиентов мы — компания с опытом и с потенциалом на будущее.

Во-вторых, по российским меркам мы — уже довольно зрелая компания. А опыт есть ограничитель драйва, присущего молодым. Опыт делает нас критичнее, циничнее и даже пессимистичнее. Как это проявляется? Мы понимаем, что довольно немногие наши решения (и решения наших конкурентов) действительно создают полезную разницу для клиента. Почему? На то есть разные причины: в одном случае — проект изначально был задуман не правильно, в другом — мы не додумали, как клиенту нужно его внедрять, в третьем — клиент не постарался хорошо внедрить те результаты, которые мы получили. Что делать? Я считаю, что нужно перенести основной фокус с разработки систем на их внедрение. Иными словами, создание хорошей системы — еще не совсем не полдела, как мы думали в эпоху молодого энтузиазма. Попробую подтвердить свои слова примерами. Сегодня мы понимаем, что у 80% российских компаний кадровый резерв — мертв. Потому что эти компании не достаточно загружают резервистов важными проектами и амбициозными задачами, не делают назначений и, тем самым, теряют своих лучших людей. Нужно ли выбирать 200 человек в резерв, если компания способна продвинуть только 40? Может, их должно быть 60? Другой пример: некая компания, внедряет систему управления эффективностью, желая, чтобы у каждого сотрудника были цели, эти цели были декомпозированы от целей верхнего уровня, были измеримы и служили основанием для бонуса. И вот, долгожданный момент — система внедрена! Повлияло ли это на результаты? Двойственное впечатление. Да, теперь каждый сотрудник знает, как заработать свой бонус. Но возникает вопрос о справедливости поставленных целей. А также вопрос, которым задаются самые эффективные сотрудники: надо ли теперь ставить цели перед собой или передо мной уже все поставлено? Сотрудники могут использовать систему, как щит перед новыми задачами и отказываться от новой ответственности — «потому что ее нет в моих КПЭ».

Такие вопросы и размышления — феномен возраста. У нас нет слепой веры, что абсолютно все наши предложения есть панацея для проблем клиента. Чем дальше мы живем, как консультанты, тем больше понимаем важность тысячи условий для того, чтобы проект сработал наилучшим образом. Что мы для этого делаем? Мы стараемся учесть все, что знаем. Мы не даем забыть о необходимых условиях клиентам. Например, мы говорим не «создавайте кадровый резерв», а «используйте кадровый резерв», «назначайте людей», «давайте им агрессивные поручения». К сожалению, мы не всегда бываем услышаны, возможно, не всегда в точности говорим то, что хотят слышать клиенты.

Третий аспект, о котором я бы хотел сказать, — это рынок кадрового консалтинга, в котором мы, «ЭКОПСИ», в своей опытности-зрелости сегодня существуем. Я не считаю, что до 1998 года в России вообще всерьез существовал рынок кадрового консалтинга. Его не было. Были разрозненные инициативы, не связанные между собой проекты, отдельные люди, которым нравилось оценивать и развивать персонал и т. п. Своим появлением кадровый консалтинг обязан кризису 1998 года. Как ни странно, этот кризис был самым позитивным событием последнего 10-летия. Причем не только для рынка консалтинга, но и для всей страны: рубль нашел свою стоимость, отечественные товары стали конкурентоспособны, западные компании не скупили российские стартапы. Да, был рост цены на нефть. Но все же главным толчком стала девальвация рубля. А дальше — развитие российского бизнеса стало драйвером для консалтинга.

Потому что именно российские компании создают спрос на консалтинговые услуги. Западные имеют более директивную культуру, где роль консультанта ничтожна — он исполнитель внутри клеточек расчерченной доски. В то время как в российской компании консультант может стать действительно бизнес-парнером. Десять лет, с 1998 по 2008 год, стали «золотым веком» российского консалтинга, волной, слагаемые которой: реальная потребность бизнеса, платежеспособный спрос и малая конкуренция со стороны западных компаний. Российский консалтинг сумел поймать эту волну.

Уже давно ведутся споры на тему — чем обусловлен успех человека/ организации: внутренним талантом или внешними условиями? В книге «Гении и аутсайдеры», Малкольм Гладуэлл в качестве примера приводит результаты исследования успеха тысячи пианистов. Некоторые из них добились мировой славы, другие — играют в хороших оркестрах и получили профессиональное признание, третьи — малоизвестны. Предполагалось, что залог успеха — выдающиеся способности пианистов. Но оценка музыкального таланта и изучение жизни этих людей показало, что способности этих людей отличались не значительно, существенной разницей было лишь… количество часов практики, которые они получили в период профессионального становления. Первые практиковались более 10 000 часов, вторые — от 5 000 до 10 000, третьи — менее 5 000.

Кризис дал кадровому консалтингу возможность получить свои 10 000 часов практики. Теперь мы знаем не меньше наших западных коллег, а про наш рынок мы знаем больше, и это дает нам отличное конкурентное преимущество.

Сейчас цикл развития изменился, волна сменилась спадом. Что будет дальше, за периодом переосмысления, в котором мы сейчас находимся, можно только предполагать. Позволю себе пофантазировать о будущем. Экономика неизбежно будет восстанавливаться. После восстановления бизнеса закончится провал заказов в консалтинге. За это время HR-службы значительно вырастут в квалификации. Каким образом? Сейчас, когда большинство проектов организации стремятся делать собственными силами, все внутренние службы (не только HR) испытывают сильное давление, у них появилась возможность больше практиковаться. Кроме того, под шумок кризиса они переманили к себе ряд хороших консультантов, которые их многому научат. Российский HR сделает качественный рывок также, как в прошлом сделал российский консалтинг. Как это проявится? Появятся новые модели и технологии работы. Например, благодаря кризису 2008 года родится модель HR-дженералиста, которые имеет широкий профессиональный кругозор и многое умеет делать. Значительно вырастет квалификация клиентов, они будут гораздо более требовательными к качеству консалтинговых проектов и к их инновационному содержанию. Бизнесу будут интересны только те консалтинговые компании, которые смогут этот бизнес двигать. Клиенту будут нужны только те прогрессивные инновационные идеи, о которых он сам пока не знает. В любом другом случае, клиент найдет более дешевые аутсорсинговые ресурсы под реализацию своих идей.

При републикации материала ссылка на hrbazaar.ru/ обязательна