Каждый руководитель мечтает о команде, где нет нужды в постоянном контроле, а доверие и ответственность становятся нормой. Но как достичь этого баланса, не потеряв контроль над процессами? С Юлией Старостиной, основателем онлайн-школы для управленцев Strong Manager, разберем ключевые принципы построения доверительных отношений в команде и эффективного контроля за выполнением задач.

Доверять — не доверять

Переход на гибридный формат работы принес с собой массу изменений, одним из ключевых стал вопрос доверия и контроля в управлении подчиненными. Оказалось, что не все руководители готовы к самостоятельным сотрудникам. Но почему?

Проблема в том, что многие руководители привыкли к традиционным схемам управления, где контроль был синонимом эффективности. Представьте себе типичный офис: руководитель проходит по кабинету, бросает взгляд на мониторы сотрудников, спрашивает «как дела?», и, возможно, подмечает, что кто-то не так быстро печатает или слишком долго смотрит в телефон. В этой картине «наблюдения» руководитель чувствует себя уверенно, ведь он видит, что его команда работает. 

Начальникам важно видеть, что подчиненные «на месте», наблюдать за каждым шагом, чтобы убедиться в их продуктивности. Именно поэтому многие руководители требуют от своих сотрудников на удаленке отчитываться о каждом часе работы и устанавливают различные счетчики активности, контролирующие время, проведенное за компьютером. 

Однако, в условиях удаленной работы, постоянный контроль становится не только неуместным, но и губительным для мотивации сотрудников. Когда руководитель постоянно спрашивает «что ты делаешь?», «почему ты еще не сделал это?», «отправь скриншот своей работы» — сотрудник чувствует, что ему не доверяют, находится в постоянном напряжении и стрессе. Вместо того, чтобы сосредоточиться на задаче и творчески ее решать, он беспокоится о том, как удовлетворить постоянные требования руководителя.

Почему же руководители не могут доверять

Многие не знают, как эффективно организовать работу, контролировать процессы, и главное, как выстроить доверительные отношения с сотрудниками, находящимися вне офиса. Некоторые руководители боятся, что, не имея возможности «видеть» своих подчиненных, они потеряют контроль над ситуацией и эффективность работы снизится. Многие не готовы доверять задачи подчиненным, считая, что только они сами могут справиться с ними наилучшим образом. 

Согласно исследованию Uteam и Talantix, контролирующий и токсичный руководитель занимает второе место из причин, почему россияне меняют работу. Так, по их данным, недостаточная оплата труда (70%) — это самая распространенная причина смены работы. Большинство сотрудников хотят получать справедливое вознаграждение за свою работу. Если зарплата не соответствует ожиданиям и рыночным ставкам, люди ищут более выгодные варианты. Плохой руководитель (56%) может сделать работу невыносимой. Если начальник критикует и оскорбляет, не ценит сотрудников, не предоставляет возможности для роста и старается контролировать каждый шаг, то это сильно влияет на уровень удовлетворенности работой.

Причины, почему руководители стремятся к тотальному контролю 

Привычка. В начале мы обсудили, что раннее руководителю можно было легко контролировать весь рабочий процесс, когда все находятся в офисе. Он видит, что они в работе, и чувствует себя уверенно. Но когда сотрудник работает удаленно, руководитель не может просто заглянуть к нему в кабинет. Он не видит его монитор, не слышит щелчки клавиатуры. Это создает ощущение неуверенности и желание убедиться, что сотрудник действительно работает. 

Страх простоев. Многие руководители боятся, что сотрудники, оказавшись дома, будут отдыхать вместо работы. Например, руководитель может представить, как сотрудник вместо того, чтобы заниматься проектом, смотрит сериалы или играет в видеоигры. Это не всегда так, но страх неэффективного использования рабочего времени силен. 

Недостаток доверия. Бывает, что руководитель просто не доверяет своим сотрудникам. Возможно, у него был негативный опыт в прошлом, когда сотрудник не справлялся с задачами или не выполнял обещания. Или же руководитель просто не готов отпускать контроль, и ему нужно видеть, что сотрудник находится под его присмотром.

Некомпетентность. Иногда это просто нехватка знаний о том, как эффективно управлять удаленной командой. Руководитель может не знать о существующих инструментах для организации работы, отслеживания прогресса и общения с сотрудниками. В результате он прибегает к знакомым, но не всегда уместным и эффективным методам контроля.

С начала 2020 года, когда большинство сотрудников перешли на удаленный формат работы, многие руководители пришли ко мне на обучение с одним запросом: как перестать микроменеджить своих подчиненных и вместо этого сконцентрироваться на своих собственных обязанностях. К сожалению, спустя 4 года, проблема все еще остается актуальной.

Кейс 

Руководитель отдела маркетинга в крупной фармацевтической компании столкнулся с тем, что компания официально перешла на гибридный формат работы с 2023 года. Ему оказалось сложно доверять своим сотрудникам, работающим удаленно. До фармацевтической компании во время пандемии руководитель работал в агентстве, где был опыт обмана со стороны его подчиненного. 

Сотрудник, работавший над тендерным проектом от государственного заказчика, откладывал планерки под разными предлогами. Однако, в итоге выяснилось, что он отдыхал в Риме и почти не работал над проектом.

В результате проект был сорван и руководитель понес ответственность: неприятный разговор с директором агентства о потере ценного клиента, о его некомпетентности и чрезмерном доверии. С тех пор он стал более требователен и перестал доверять команде. Ему кажется, что они не будут работать с полной отдачей, если он не будет постоянно их контролировать. Дело доходило до абсурда. «У меня вошло в привычку спрашивать команду о сроках сдачи проекта чуть ли каждый день, иногда я мог расспрашивать о ходе работы по несколько раз на дню. После того инцидента я также просил ежедневно высылать мне перечень задач, которые они выполнили с активными ссылками на файлы или документы, чтобы заглянуть и точно удостовериться, что человек работал. Неприятно об этом говорить, но я даже спрашивал у наших ИТ-специалистов, могу ли я подключаться к рабочим столам наших корпоративных ноутбуков. К счастью, это было невозможно. Я с тревогой относится к тому, что сотрудники могут «отлынивать» от работы» — рассказывал руководитель отдела маркетинга.  

Ему нужно было научиться доверять своим сотрудникам и предоставить им больше самостоятельности. Для этого в рамках моей программы обучения он освоил эффективные инструменты постановки задач, контроля, обратной связи, мотивации, которые позволили ему создать атмосферу открытости и честности в команде, где сотрудники могут делиться своими проблемами и получать поддержку от руководителя.

А что теперь делать? 

Переход на удаленную работу — это не только смена формата, но и возможность переосмыслить привычные схемы управления. 

Шаг первый — построить систему доверия

Прежде чем сотрудник начинает работать, важно дать ему четкое понимание задачи, сроков и критериев оценки. Это уменьшит неуверенность и повысит ответственность сотрудника. Также существует много платформ и инструментов для общения в удаленной работе. Регулярные видеоконференции, проектные платформы, чат-боты — все это помогает оставаться на связи и быть в курсе дела. И здесь важно не контролировать каждый шаг, а проверять результаты работы и отслеживать динамику выполнения задач, например, создав специальный канал в Slack, Дискорд или Mattermost и др.платформы.

Шаг второй — научиться управлять 

Существуют специальные курсы и тренинги, которые помогут овладеть современными методами управления. Дело в том, что именно удаленное управление сразу подсвечивает все пробелы и зоны росты руководителя. В традиционном офисе управленческие ошибки могут нивелироваться за счет прямой коммуникации и живой атмосферы. А в удаленном формате огрехи руководители максимально быстро имеют последствия.

Кроме того, есть специфические сложности управления удаленными сотрудниками. Люди могут отвлекаться на домашние дела, их мотивация может падать из-за отсутствия живого общения с коллегами и снижения чувства причастности команде, а проблемы с техническим обеспечением могут сбить с ритма работу. 

Руководитель должен изучить и встроить в свою ежедневную практику эффективные инструменты управления, чтобы грамотно организовать работу, отслеживать прогресс и конструктивно общаться со своими сотрудниками. 

Шаг третий — изменить мышление

Руководителю нужно сосредоточиться на результате, а не на процессе. Важно не то, сколько часов сотрудник провел за компьютером, а какую работу он сделал. Оценка эффективности должна строиться на результатах и достигнутых целях, а не на количестве проведенных часов. 

Пример использования: вместо того, чтобы требовать от сотрудников отчеты о каждом часе работы, руководитель может сосредоточиться на качестве выполненных задач и достижении запланированных результатов.

Доверие — это ключ к успеху в удаленной работе. Переход от тотального контроля к доверию с фокусом на результате поможет создать атмосферу открытости, повысить мотивацию и работоспособность сотрудников.

Юлия Старостина, основатель онлайн-школы для управленцев Strong Manager