Мария Колосова, руководитель Центра профессиональных технологий управления СТИМУЛ, специально для Trainings.ru (с июля 2019 года – Журнал HRbazaar)
12 ноября 2007 г.

Опыт внедрений в российских компаниях: основные сложности и ошибки.

В последнее время управление материальной мотивацией, или, точнее создание системы соответствия достижения сотрудниками целей размеру их переменной части дохода стало одной из насущных задач руководителей российских компаний. Наиболее эффективной системой, позволяющей увязать размер получаемой сотрудниками переменной части дохода с теми результатами, которые являются стратегически важными для компании, признается система ключевых показателей эффективности (система KPI).

Ее преимуществом является понятная, прозрачная и управляемая связь между теми целями, которые преследует компания, и размером вознаграждения, на которое может претендовать каждый сотрудник в соответствии со своим вкладом в достижение этих целей.

При высокой эффективности данная система предъявляет не менее высокие требования к процедуре ее разработки и внедрения.

Ключевые этапы разработки:

1) решение вопросов о создании сбалансированной системы целей компании;

2) верно проведенная система каскадирования целей компании до целей отдельных подразделений;

3) грамотная декомпозиция целей, позволяющая определить персональные показатели эффективности и

4) разработка оперативного плана каждого сотрудника.

Однако даже при наличии сбалансированной карты стратегических целей компании и верно построенных процедурах каскадирования и декомпозиции составляющих ее целей проект создания системы материальной мотивации на основе ключевых показателей эффективности (KPI) и системы оперпланирования часто наталкивается на ряд трудностей, знание которых может существенно повысить эффективность такого проекта.

Типичными трудностями, с которыми приходится сталкиваться в процессе разработки и внедрения системы премирования на основе KPI являются:

1. Размытость функционала сотрудников или отсутствие четкого понимания у руководителя зон ответственности, функций и задач сотрудников (подчиненных).

Одним из важных этапов разработки системы KPI является декомпозиция целей структурного подразделения до целей отдельных сотрудников, его составляющих. Основным принципом перевода целей отдела/подразделения в цели сотрудника является принцип функциональной обоснованности. То есть именно функционал и зоны ответственности сотрудника будут определять то, как формулируется его целевой вклад в достижение общих целей, а критериям достижения целей выступают показатели эффективности (собственно KPI).

Данная работа производится в тесном контакте с руководителем подразделения, который и должен последовательно ответить на вопросы относительно того, как будет сформулирована цель каждого сотрудника на основе его функционала для того, чтобы были достигнуты цели всего отдела/подразделения. Как это не парадоксально, но зачастую руководитель с трудом отвечает на данные вопросы именно в силу того, что «все делают одно общее дело» или, ссылаясь на важность взаимозаменяемости всех сотрудников всеми. Это напоминает первобытнообщинный строй, когда еще не произошло разделение труда и все стадо действует сообща, несмотря на строгий отбор и 2 высших образования каждого члена коллектива. Такого рода функциональная размытость становится серьезным препятствием для разработки, дифференцированной по вкладу каждого сотрудника системы материальной мотивации, так как единственным простым решением является деление общего результата на всех ровным слоем, что имеет обратный по отношению к мотивирующему эффект.

В процессе каскадирования целей на этом уровне сложность проявляется в том, что руководитель на вопрос о том, какой вклад в достижение целей 1,2,3 и т. д. вносит сотрудник Х или отдел Y может долго описывать работу сотрудника или отдела и задачи, которые перед ними стоят. Часто причиной этого является:

· Плохое знание руководителем работы подчиненного или подчиненной структуры. Так, в одном из проектов, проведя соответствующее интервью с руководителем и утвердив матрицу ответственности по вкладу каждого сотрудника (должности) в достижение целей подразделения, сформулировав цели для каждой должности и показатели, которые отражают эффективность их достижения (KPI), руководитель уел в недельный отпуск. По возвращении из которого, взглянув на наработанное, сказал, что ему в голову пришли совершенно новые мысли по поводу того, какой вклад в соответствии с функционалом в достижение целей вносят те же сотрудники.

Как правило, это бывает в ситуации, когда в компании до этого не было четкого разделения ответственности и не только не прописан, но и не распределен четко функционал.

· Это так же случается в ситуации, когда руководитель практикует процессуальное управление, что и приводит к сложностям при изменении задачи с процессуальной на результативную.

· Такая ситуация может быть и несколько преднамеренной. Например, руководителю по тем или иным причинам удобно иметь «мутную» картину распределения работ, что позволяет именно на обстоятельства, а не на конкретные недоработки или недоуправление списывать неудачи.

· Или руководитель выступает в роли «справедливого большого папы», противопоставляя системе дифференцированного вознаграждения по принципу размера вклада в стратегиеобразующие цели систему справедливой уравниловки. Одним из выходов из ситуации «а что делать, если функционал сотрудника не совпадает со с стратегиеобразующими целями», является:

1. Пересмотр общей системы доплаты труда, когда доход сотрудников, обеспечивающих поддержание процессов состоит из минимальной доли переменной части при определенной фиксированной (бухгалтер, оператор, help desk). Тогда как доход сотрудников, обеспечивающих достижение результатов состоит из высокой (до 60%) доли переменной части при небольшой фиксированной (менеджеры по работе с клиентами, официанты, страховые агенты).

2. Из доли вознаграждения (переменной части) руководителя, которая, как правило, связана с результатами работы подчиненной структуры, выделять так называемый «директорский фонд», который может составлять около 10% от обще сумы переменной части. Его распределение предполагает единоличное принятие решения руководителем о распределении (при сохранении отчетности и обоснований по его распределению). Часто это решает проблему, так как на нашем опыте ни один руководитель не распределил его в свою пользу, получив намного больше дивидендов от самостоятельного принятия решений по поощрению тех, кто, не внося непосредственный вклад в достижение стратегиеобразующих целей, выполнял «тыловые функции». В любом случае, у руководителя возникает возможность повлиять на лояльность важных для подразделения сотрудников, что повышает не только качество работы сотрудников, но и статус и автономность руководителя.

2. Номинальная структура управления — руководитель не выполняет (или выполняет лишь отчасти) управленческих функций, а просто является наиболее опытным или заслуженным специалистом в группе, не отвечая по существу за результат работы всей группы и не принимающий решений о разных аспектах ее работы.

Данная сложность проявляется в ситуации, когда проведя каскадирование целей до подразделения руководитель искренне расписывая матрицу ответственности по достижению целей подразделения

1. Включает в нее себя, не может выделить своих задач как отдельных,

2. В части задач имеет меньший вклад в достижение целей или вообще его не имеет.

Например, вот как выглядела матрица распределения ответственности между руководителями 3 и 4 уровня, где руководитель третьего уровня был и остался, по сути, одним из более опытных ведущих специалистов:

При таком раскладе руководитель не имеет собственных управленческих задач и не отвечает за результаты работы формально подчиненных ему групп, что не дает возможности найти ответственного за итоговый результат, так как по отношению к разным целям он разный. И, по сути, по каждому отдельному вопросы надо обращаться не к одному общему управляющему работой направления, а к отдельным сотрудникам. Это нивелирует управляемость структуры и не дает возможности достигать целей, стоящих перед вышестоящей структурной единицей.

Выходом здесь является выбор компании: наделение данного руководителя реальной управленческой властью — тогда система KPI является хорошим началом к тому, чтобы поставить перед номинальным руководителем реальные управленческие задачи с соответствующей ответственностью и системой вознаграждения по результатам, либо выделить того, кто пока был такой фигурой, обладал реальной властью и передать ее ему, минуя подставных фигур, что так же позволит возложить ответственность за консолидированный бизнес результат на конкретную должность.

3. Формальная структура управления. Руководитель выступает как ретранслятор, подменяя постановку задач подчиненным на основе их функционала диспетчеризацией, спуском задач, стоящих перед структурной единицей напрямую подчиненному без учета его функционала и зон влияния.

Это одна из наиболее часто встречающихся ошибок для компаний, где отсутствуют стандарты управления или руководители, так же как и в предыдущем случае продолжают выполнять функцию наиболее опытного специалиста. То есть руководителем они являются формально и не выполняют самостоятельных задач по управлению, подменяя их администрированием. На наш взгляд, это часто связано с низкой управленческой компетентностью не только данных руководителей, но и со слабым менеджментом в компании. Так, в крупнейшем ритейл-холдинге можно обнаружить такие цели, как рост товарооборота, сокращение внереализационных расходов и рост доли рынка, что называется, в первозданном виде как у любого сотрудника, как в департаменте продаж, так и в департаменте маркетинга, финансов, IT — департаменте и т. д. Нарушение принципа функциональной обоснованности и прямой спуск цели без учета функционала сотрудника профанирует данную цель. Так, в приведенном примере, у сотрудников IT — департамента возникает циничное желание: на долю рынка и товарооборот мы можем повлиять только прямыми продажами (переквалифицируемся в продавцы и встанем за прилавок), а издержки сократим — вообще новые закупки программного обеспечения прекратим и сократим весь персонал, переведя его в торговый департамент.

Эта ошибка может иметь системный характер и возникать высоко наверху, а может быть явлением локальным.

В первом случае, уже при постановке целей руководителям второго уровня (руководителям направлений, департаментов, топ-менеджерам) генеральный (или исполнительный) директор должен верно поставить цели на основе их функциональной ответственности, дав однозначные ответы на вопрос «Как именно данный департамент влияет на достижение цели первого уровня».

Например:

Данный пример не претендует на полноту, но отражает принцип постановки целей, начиная с верхнего уровня по принципу функциональной обоснованности. По сути, руководителя как раз и платят за то, чтобы, понимая конечные цели своего уровня, они могли обеспечить постановку целей своим непосредственным подчиненным в сфере их полномочий.

Второй пример, когда формализм связан не столько со слабым менеджментом, сколько с восприятием своей роли как диктофона. Все цели, поставленные перед бизнес единицей, транслируются напрямую, часто вводя сотрудников в заблуждение относительно того, как на них можно повлиять. Это всегда ведет к профанации целей сотрудниками и к избавлению руководителя от ответственности — «Это не моя цель, это цель вот этой рабочей группы!» Здесь часто проблема выходит за границы одного руководителя, а является проблемой наличий в компании требований к руководителю и выделение работы по управлению как самостоятельной и отличной от других ролей. Создание последовательной системы требований к руководителю и Стандартов управления в компании, когда роль ретранслятора, диктофона или диспетчера не признаются управленческими и оцениваются иначе, позволяет решить эту проблему.

4. Скрытый саботаж, последовательная критика системы KPI, связанная с нежеланием по тем или иным причинам переходить на прозрачную систему управления.

Не всегда прозрачная система, при которой очевидная эффективность работы каждого является мечтой любого сотрудника и руководителя. Внутренне, часто хочется, чтобы оценка соответствовала нашим стараниям, а не конечному результату. В этой ситуации, когда в основе сопротивления лежит страх оказаться неуспешным или неверно оцененным, бывает полезно либо предоставить сотрудникам расчеты (или их самих попросить их сделать), которые дадут им возможность понять, как оценивалось бы по новой системе то, что они делают в привычном безцелевом режиме. Надо сказать, что такой расчет является обязательной проверкой истинности разработанной системы и часто позволяет внести те или иные коррекции в разные элементы системы (цели, веса, показатели, целевые значения и т. д.) или увидеть факторы, выходящие за границы влияния сотрудников, и являющиеся серьезным препятствием для достижения целей.

Так в крупной розничной компании перед руководителями розничных объектов была поставлены цель по внедрению стандартов обслуживания покупателей, предполагающая, что руководитель будет проводить соответствующее обучение, отслеживать выполнение, давать обратную связь, мотивировать подчиненных на выполнение Стандартов. Дело хорошее, однако, как показал хронометраж их работы, они могли выделять на взаимодействие с подчиненными около 2% рабочего времени, что было совершенно недостаточно для стоящей перед ними цели. Это было связано с отсутствием автоматизированной системы заказа товара, что предполагало 60% времени руководителя инвестировать в ручной ввод накладных и работу с поставщиками, для обеспечения того, что, собственно по Стандартам и надо было потом продавать. Оптимизация системы заказа товара и повышение общей компьютерной грамотности персонала (для обеспечения делегирования данных задач) позволило компании поставить на повестку дня и вопросы обслуживания покупателей.

Второй тип ситуаций саботажа случается, по счастью, намного реже. Он представляет собой последовательную критику всех шагов проекта с целью «оставить все как есть, а то хуже будет» без видимого рационального обоснования. При этом, если в первом случае саботажа в нем принимают участие наиболее успешные по мнению компании сотрудники, которые скорее во внедрении системы видят повод решить «наболевшие» проблемы, то во втором случае участниками саботажа оказываются менее успешные сотрудники. Часто в основе сопротивления в данном случае лежит страх, что их низкая эффективность станет очевидна. Перевод обсуждения в конструктивное русло — «давайте попробуем, а по результатам обсудим возникшие сложности» не всегда работает. Здесь важна последовательная позиция руководителя более высокого уровня — ведь речь идет о постановке задач сверху вниз и оценке эффективности их выполнения, так что это касается не столько самой системы, сколько исполнительской дисциплины.

5. Недооценка компанией (бюджетно-финансовыми службами) стоимости проекта, стремление поставить на первое место при оценке эффективности проекта по разработке и внедрению системыKPI низкую стоимость и короткие сроки.

Это не работа по сокращению издержек, как это часто рассматривается компанией. Это инвестиции в достижение стратегиеобразующих целей. Здесь принцип «затраты на 1 сотрудника», «скорость», «низкая стоимость проекта» не являются его адекватными KPI. В качестве таковых имеет смысл выделять:

Опыт у компании, помогающей разработке системы аналогичных успешных проектов,

Вовлеченность руководителей первого уровня, особенно в ту часть проекта, которая касается разработки и балансировки стратегической карты, составление матрицы ответственности по персоналиям и бизнес структурам по вкладу в достижение этих целей и выбор KPI для целей компании.

Возможность руководителя первого и второго уровня вместе с консультантом проработать цели и KPI для своих подчиненных и поучаствовать в постановке целей подчиненным следующего уровня.

Идеальной является ситуация, когда руководители первого и второго уровня в процессе проекта участвуют в большинстве мероприятий, направленных на разработку и внедрение системы и в присутствии консультанта проводят первые беседы по постановке целей, получая по результатам беседы обратную связь

Оценка качества внедрения системы, когда все сотрудники компании понимают цель и смысл происходящего и свои задачи и выгоды от наличия четкой системы связи между качеством выполняемой работы и результатами, вознаграждением.

Оценка эффективности использования данной системы в текущей оперативной деятельности руководителя, ассимиляция системы в качестве системы управления, а не формальной ежегодной процедуры.

Это, безусловно, затратно, однако цена ошибки здесь высока настолько, что она становится несопоставимой по сравнению с данной процедурой. Так, в моей практике были такие случаи:

1. Глобальный проект в крупнейшей компании (ритейл) по разработке и внедрению KPI был свернут с целью минимизации на него расходов на этапе, когда была разработана карта стратегических целей компании и встал вопрос о персональной работе с руководителями (каскадирование первого и второго уровня). Было принято «экономное» решение провести массовое обучение за минимальное время в максимальных группах по тому, как правильно «это делать» самостоятельно. В результате, как это всегда бывает при обучении в больших группах, те, кто хотел, овладел сокровенными знаниями и провел каскадирование и декомпозицию, позволившую через год адекватно оценить вклад сотрудников. Те, кто был менее мотивирован или прозорлив, начал постановку целей, и «рисование» KPI и их целевых значений за 2 недели до подведения годовых итогов, причем, порой, руками сотрудников — напишите, что сделали и сколько. Не стоит говорить, что профанация идеи спровоцировала, мягко говоря, недоверие наиболее ценных сотрудников и руководителей, трансформировать которое стоило компании намного дороже и в тактическом (сопротивление системе), так и с стратегическом (отсутствие системы управления достижением стратегических целей) плане.

2. Проект по разработке и внедрению системы оперпланирования и оценки деятельности на основе KPI проходит каскадирование первого уровня и сворачивается по той же финансовой причине. Руководители с разной степенью ответственности подходят к своей задаче — дальнейшей постановке целей своим сотрудникам. Так, один из руководителей второго уровня по тем или иным причинам оповещает своих подчиненных об их целях и KPI по e-mail. Через год подчиненные в полном недоумении «получают по серьгам», так как дисциплина компании не предполагает глубокого вчитывания в длинные внутренние послания. Помимо этого, само текущее управление никак не увязывается с теми показателями, по которым и производится начисление, готовя починенным не всегда приятный сюрприз.

Стоит обратить внимание, что данных примерах, как и во всех примерах, где проект воспринимается как повод сократить издержки, страдают наиболее активные, умные, ответственные и компетентные руководители и сотрудники, что так же негативно сказывается на главной цели проекта — создать систему управления достижением компанией стратегических целей посредством мотивации каждого сотрудника в соответствии с вкладом в ее достижение.

Только при рассмотрении проекта как инвестиционного, такой результат будет получен, что непременно даст компании выраженное конкурентное преимущество.

6. Подмена истинных задач проекта: камуфляж императивно-волюнтаристских интенций руководителя под логические, рациональные бизнес обоснования.

То есть, у руководителей — заказчиков отсутствует задача внедрения прозрачной, понятной и справедливой системы премирования сотрудников в соответствии с достижениями ими целей, вносящих максимальный вклад в развитие компании.

Она подменяется желанием использовать на первый взгляд рациональные обоснования для лоббирования своих решений, далеких от системы стратегических целей компании. Примеры здесь возникают и смешные и грустные. Например, руководитель (Генеральный директор и акционер в одном лице) говорит — «Как распределять 13-ую зарплату я знаю, пропорционально зарплате, даже как 14-ую догадываюсь — пропорционально инфляции, а вот 15-ую, ну каждый год наталкиваюсь на вопросы подчиненных, почему у меня такая, а у меня такая. Потом, знаете, надоело — все время ходят просить о повышении зарплаты. Мне нужны основания для отказа, причем убедительные и логичные. Давайте построим систему KPI, которая бы это учитывала и избавляла меня от необходимости каждый раз что-то придумывать».

Надо сказать, что при таком подходе, система KPI не самый подходящий инструмент, так как она направлена на ориентацию каждого сотрудника на достижение целей посредством поощрения за соответствующие успехи, а не служит исключительно расчетно-логической моделью по начислению разных частей доходов, что избавляет руководителя от принятия решений по постановке целей или хорошо маскирует его персональные императивные интенции. Так, поддавшись на провокацию, Вам, скорее всего, при утверждении разработанной системы скажут примерно следующее: «А давайте тут веса целей подкрутим, вот этот показатель вообще уберем, а тут поставим его не этому сотруднику, а другому, а то построенная модель не вполне четко отражает ту картину распределения денег, которую я хотел получить изначально!» Тут уж не до ориентации сотрудников на достижение целей (хотя им это подается именно под этим соусом)!

Возможно, в подобных ситуациях стоит больше внимания уделить праву руководителя самостоятельно решать и провозглашать результаты работы и его взгляды на систему премирования, на которые он, как акционер, безусловно, имеет все права.

7. Отсутствие вовлеченности в проект руководителей первого уровня.

Это случай, как ни странно не редкий. Часто встречается и в больших и в малых компаниях. Как правило, существует «передовой отряд», часто во главе с руководителем службы развития, который уверен в полезности данной системы. Часто этому отряду удается получить формальное «Да» на разработку и внедрение. Однако Генеральный директор устраняется от самого процесса. То есть, общие цели, такие как желаемый объем прибыли, размер капитализации и рентабельности в целом всем известны, но Генеральный очень занят и просит начать без него, а он потом присоединится и все утвердит. Что удивительно — часто начинают. Каждый руководитель на свой страх и риск декомпозирует себе цели, консультантов просят посмотреть, все ли в порядке, помочь с разработкой и провести обучение проведению бесед по постановке целей своим подчиненным. Очень удивляются, когда консультанты «с большим опытом работы в данном сегменте рынка» никак не хотят сообщить «правильные цели». Понимание того, что инициатива может оказаться наказуемой создает соответствующую обстановку. Часто Генеральный может сказать: «Ну что, все себе цели поставили, теперь принесите мне, я их утвержу». Что-тоутверждается, как всегда бывает на подобных мероприятиях, что-то отклоняется, однако о сбалансированной стратегии уже речь не идет, а через год все сталкиваются с ситуацией «Сейчас мы Вам объясним, почему мы не смогли этого достичь — нам финансисты бюджет урезали и т. д.».

Все-таки, генеральные интенции при разработке этого проекта жизненно необходимы. «блинчик» здесь раскатывается сверху. Постановка стратегических целей сама себе возможна, только неясно, зачем стоило приходить работать в эту компанию. Как правило, те, кто способен или хочет заниматься самостоятельной постановкой себе стратегических целей, уже перешел на другую сторону улицы, повесил вывеску и работает как частный предприниматель. В условиях работы по найму часто именно способность выполнять поставленные задачи и организовывать их выполнение является ключевой компетенций тех, кто сюда пришел в качестве руководителей, так что ответственность всегда идет сверху.

8. Отсутствие внедрения результатов проекта в текущую деятельность руководителей.

Это важный этап, часто выходящий за границы самого проекта по разработке и внедрению системы оперативного планирования и оценки результатов на основе KPI. А напрасно. Часто блестящие проекты, грамотно декомпозированные цели, вовлеченные руководители первого уровня, обучение и проведение по всем правилам беседа по постановке целей и выбор показателей и их значений оказываются не более чем разовым мероприятием, после чего все возвращается на круги своя. Текущие проблемы ежедневной жизни заслоняют ясно очерченные горизонты, и постепенно жизнь в компании перестает чем-либо отличаться от той, которую вели сотрудники до разработки и внедрения системы KPI. Появляются как бы две не связанные в головах руководителей плоскости — плоскость целей и показателей — и плоскость ежедневной работы, в которой продолжают звонить клиенты, срываться сроки, опаздывать сотрудники, проходить совещания…

Это типичная ситуация, пока система не стала инструментом текущего управления, пока каждый руководитель не понял, опробовал, осознал ее как инструмент ежедневного управления (а на это требуется время и дополнительные усилия), цели часто могут существовать сами по себе, а ежедневная жизнь — сама по себе.

Этот вопрос решается в процессе обучения руководителей проведению беседы по постановке целей и всей системы, а скорость внедрения серьезно зависит от уровня навыков оперативного управления. Если в компании у руководителей есть выстроенная система распределения задач, контроля, мониторинга, обратной связи, то «встроить» в нее систему планирования и оценки по целям будет просто — и для внедренцев и для руководителей. Последние скорее будут клоны воспринимать ее как ориентиры для ежедневного управления. Если культуры оперативного управления нет, а доминирует культура — «где горит, туда и бежим», то увязка системы оперативного планирования и оценки по результатам достижения целей может быть затруднительна о восприниматься как помеха. Такай перестройка управления должна быть самостоятельной задачей со своими KPI для руководителей, по крайней мере, в течение первого года ее использования

9. Подмена целей показателями.

Эта наиболее типичная ошибка, когда к каскадированию заведомо предлагается показатель, а не цель. Стоит спросить руководителя бизнес-единицы — какие у Вас цели и сразу получишь ответ: рост товарооборота, рост среднего чека, рост кратности чека, выполнение плана по наценке, снижение внереализационных расходов. Знакомо?

Например, заведующей аптекой или директору ресторана может быть спущена цель «Рост среднего чека на 25%». Обходя стороной вопрос, о том, является ли это целью или относится к индикаторам деятельности, стоит обратить внимание на то, что ни заведующий аптекой, ни директор ресторана на величину среднего чека не влияют. Единственное, что они могут сделать, это в первом случае встать за первый стол, во втором — выйти к гостям в зал и обеспечить непосредственнее влияние на средний чек. И тому и другому может быть поставлена управленческая задача, в рамках их компетенций, индикатором которой и служит тот самый «средний чек». Например, «Разработать и внедрить стандарты обслуживания покупателя, направленные на более полное удовлетворение его потребностей» или «Повысить компетентность подсиненных в вопросах удовлетворения потребностей покупателей за счет имеющегося ассортимента», «Рост компетентности персонала по продаже дорогих продуктов» и т. д.

Это делает деятельность руководителя не только более осмысленной, но и эффективной, а средний чек или товарооборот могут являться показателями достижения тех или иных целей, результатом ее хорошей работы, а не целью. Если эти моменты не прояснены, то руководитель оказывается в ситуации, когда:

— он может по-разному понять, на что именно нужно направить усилия, чтобы получить заданный результат, на тот же товарооборот в розничной точке легче всего повлиять поменявшись ролями с теми, кто непосредственно работает с покупателем, что приведет к массе негативных последствий. У Вас будет дорогостоящий продавец (по цене руководителя), остальные продавцы не будут набирать компетентность, непосредственно управленческая работа уйдет на второй план и т. д.;

— так как он понимает, что данный показатель за границами его прямого влияния, то всегда в данном случае возникает соблазн списать его недостижение на другие столь же косвенно или даже более прямо влияющие на него силы. «Ну как же я, средний человек, подниму, если моя аптека в районе, где одни пенсионеры живут, а рядом еще 2 конкурента со спецпрограммами по скидкам открылись?» И становится уже неясно тому, кто эту цель в качестве цели спустил — действительно аптека плохо расположена и конкуренция высока, а маркетинговые программы плохи или руководитель не нашел возможности, не «выложился»? Как только цель переходит в область того, кто за нее отвечает, это облегчает задачу не только ему, но и в первую очередь тому, кто ее поставил. Именно поэтому в сбалансированной системе показателей финансовым целям редко отводится более 8%, а при декомпозиции сохраняется баланс всех четырех перспектив  финансовой, клиентской, внутренних процессов и обучения, и развития.

Об авторе:

Мария Колосова,  руководитель Центра профессиональных технологий управления СТИМУЛ.

При републикации материала ссылка на hrbazaar.ru обязательна.