В большинстве случаев более опытные менеджеры соглашаются быть менторами (наставниками) менее опытных коллег или выпускников. Таким образом, подопечные ментора получают доступ к области опыта, большей или, как минимум, отличной от их собственной. При помощи менторов они также расширяют свою сеть контактов, заявляя о себе и своих карьерных возможностях в пределах фирмы. Менторы также получают новые впечатления от механизма работы компании и используемых в ней методов, от свежих идей и удовлетворения, от созерцания того, как прогрессируют их подопечные. Для того, чтобы система менторинга работала, такие взаимоотношения нельзя основывать на авторитете. Скорее необходимо прибегнуть к истинному желанию менторов поделиться знаниями, советами и опытом. Существенно, чтобы менторы и их ученики подходили по личностным, подсознательным и целевым критериям.
Другой, все более и более популярный, выбор — равноправные узы менторинга — смесь коучинга и советов, которых от коуча не получить. Это напоминает схему, известную нам как «баддинг», — двое коллег, которые находятся на приблизительно одинаковой ступени карьерной лестницы, обучают друг друга. Это полезный инструмент в помощи адаптации новых сотрудников в компании, молниеносном создании сети контактов и подтягивании отстающих. Такой менторинг полезен не только для того, чтобы дать персоналу возможность обмениваться опытом и наработанными контактами, но также и для того, чтобы обеспечить платформу, на которой, будет происходить обмен идеями и мнениями, заботой о карьерном развитии и даже о личных проблемах.
Потенциал менторинга не заканчивается на взаимоотношениях, спроектированных для карьерного роста или создания сети контактов. Это также мощный инструмент создания и поддержки разнообразия в пределах компании, и более того — способ помощи персоналу, который возвращается после длительного перерыва в работе снова в обойму компании.
Один из таких примеров — матери, возвращающиеся на работу после декретного отпуска. Гендерная разница в оплате, согласно новому исследованию Manchester University, особенно тревожна, когда речь заходит о женщинах, взявших декрет, и мужчинах. Одна из предполагаемых причин такой разницы заключается в том, что в течение декретного отпуска женщины отстают от времени и не находятся в курсе событий компании. Они часто теряют большую часть наработанных контактов, часть из которых вообще уволились из компаний во время отсутствия сотрудницы.
Кроме того, многие женщины восстанавливаются из декрета на должность, несхожую с предыдущей, с иными требованиями, новыми коллегами и новыми клиентами. Все эти факторы вызывают у многих матерей ощущение приостановки их карьерного роста. Ментор может помочь женщине восстановить контактную базу, сориентироваться в проблемах компании вплоть до текущего дня, а также по-дружески выслушать и помочь советом относительно баланса между семьей и работой. Простые регулярные напоминания сотрудникам, что они не остались один на один с их проблемами поможет построить доверительные и лояльные отношения в компании.
Разнообразие персонала компании, особенно на топ-уровне, может также поддерживаться при помощи менторинга. Как правило, в большинстве организаций процент сотрудников из этнического меньшинства, достигающих уровня руководства, невероятно мал. И, как правило, большинство фирм возражают против амбициозных желаний этнического меньшинства, предоставляя им единичную помощь в достижении высоких должностей. Для того, чтобы побороть это, можно использовать успех тех немногих, кто уже добился этого, поощряя их выступить в роли менторов для своих младших коллег, которые столкнулись с подобными проблемами.
Сессии
Так что же фактически вовлекает участников в сессию менторинга (наставничества)? Это зависит от масштабов компании, и что более важно, от личностей ментора и его протеже и взаимоотношений, которые установились между ними. Поскольку менторы обычно более опытные, они, как правило, берут инициативу в свои руки на первых сессиях. Когда же взаимосвязь усиливается, частота встреч изменяется от сессии к сессии в зависимости от ощущений и опыта «ученика».
В течение установочных сессий менторам нужно выяснить о целях своих подопечных — чего они хотят достичь в средний срок (около 5 лет). Этот период не должен быть слишком коротким, чтобы идея добиться своей цели оставалась актуальной для «ученика». Но также и не должен быть слишком продолжительным, так как цели на 10 и более лет будут казаться далекими или отвлекать от ежедневных проблем.
Как только цели определены, менторы должны провести определенную проверку реалистичности — разъяснить своим подопечным, возможны ли их цели, и если да, то какие краткосрочные цели (приблизительно на 1 год) приблизили бы «учеников» к глобальным целям. Менторы должны также использовать свои организационные и профессиональные знания, чтобы предложить какие-нибудь альтернативные пути достижения этих же целей. А затем теоретически провести обучаемых каждым из этих путей, чтобы можно было определиться, по какому лучше всего следовать.
После такой вступительной встречи, менторы и их ученики нападут на верный след. Наставляемые получат лучшую возможность сосредоточиться на их карьере, а также будут знать, кто в пределах организации проявляет активный интерес к их карьерам и может быть открыт для совета. В течение следующих сессий, которые могут проходить раза два в неделю, два раза в месяц или даже ежемесячно в зависимости от потребностей и расписания, менторы и наставляемые могут сосредоточиться на любых появившихся деловых проблемах и проверить, прогрессируют ли они по направлению к конечным целям.
Предупреждение!
Сессии наставничества эффективны только тогда, когда люди, наставляемые ментором, имеют собственныенеплохие идеи для реализации своих целей. Менторы не должны определять цели развития своих коллег, они должны лишь помогать им прогрессировать в уже выбранном направлении. Это не значит, что они не могут дать совет при выборе карьерного пути, это значит, что наставляемый должен уже иметь свое собственное четкое видение задачи.
Также, несмотря на важность составления четкой стратегии развития обучаемых, цели учеников могут измениться, а сами ученики будут нуждаться в быстрой смене фокуса и новой инструкции. Часто во время таких перемен наставляемые полагаются на поддержку менторов. В этих случаях хорошая идея — повторить установочную сессию и определить новые или скорректированные задачи.
Бывает, что наставник и его подопечный не могут образовать эффективный дуэт. Дружбу нельзя вызвать искусственно. Менторинг должен быть неформальным и основываться на доверии. Если сессии будут формальными, они не возымеют действия. В случаях конфликта наиболее вероятной причиной будет несоответствие между личностями. В таких случаях, учитывая, что менторинг относительно длителен и доверителен, чтобы он был действительно эффективным, необходимо найти различных партнеров как для ментора, так и для «ученика». В тех случаях, когда взаимоотношения не складываются естественным путем, в процесс вовлекаются HR-менеджеры.
Продолжение статьи вы можете прочитать здесь
Перевод © 2007 Trainings.ua
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться