Галина Богданова, специально для Trainings.ru
22 июля 2008 г.

В журнале Chief Learning Officer за май 2008 года Рэнди Эмело (Randy Emelo), президент и СЕО компании Triple Creek Associates, рассуждает на тему менторинга, как наиболее эффективного метода при развитии преемников (саксессоров). Саксессор — это человек, который утвержден, как преемник, на определенную роль в организации. Он займет ее, как только данная роль освободится и/или он (преемник) будет к ней готов. Безусловно, «преемники» являются одними из целевых пациентов менторинга, но не единственными. Тем не менее, как только преемник получает ментора, он становится менти (подопечным).

По мнению Рэнди, большинство организаций использует устаревшую модель менторинга, ограничивая его подходом сверху вниз. Ограничения этого подхода:

1. Ориентация менти на имидж. Менти тратят больше времени на то, что стараются удивить ментора, чем на реальное обучение и перенимание опыта
2. Размытый фокус. Не всегда четко определены цели и направление развития подопечного. Менторинг воспринимается, как прямая дорога к продвижению, а не инструмент развития
3. Близорукость: преемник не должен просто повторять своего учителя, копировать его модель. Преемника нужно готовить и ориентировать на то, что они должны превзойти своего предшественника, быть еще более успешными. На это должен быть нацелен менторинг в процессе развития преемников.

Рэнди Эмело описывает идеальную практику менторинга для саксессоров. Менти нужно дать возможность с помощью новых технологий создать сеть контактов внутри и вовне организации. Через сеть контактов менти разовьют личные отношения для различных обучающих целей, а также поднимутся на более высокие уровни власти в организации. Это приведет к:

1. Cинтезу знаний. Поистине, это — навык будущего. Технологии доставляют нам количество информации, большее, чем мы можем ассимилировать в практические действия. Из-за этого мы просто вынуждены развивать способность превращать концепции в новое, всеобъемлющее понимание
2. Обучению по требованию. Сейчас крайне важно восполнить потребности топ-менеджеров в отдавании знаний. С другой стороны, менти должны иметь свободный доступ к ментору «по требованию», а не когда уже поздно
3. Глобальный размах. Интернет доставляет нам весь мир прямо на рабочий стол. А для саксессоров это должно обернуться возможностью участия в кросс-культурных проектах, выстраивания кросс-культурных связей, не покидая свое рабочее место.

Если компании действительно используют приведенный Рэнди устаревший подход, то мне их искренне жаль. Хочется верить, что это не так. Однако соглашусь, что с определением целей и направлений развития проблемы возникают нередко, и, к сожалению, не только в менторинге. Не вижу особенных проблем с пониманием менторинга как инструмента для развития карьеры и достижением личных целей — в данном случае все зависит от того, как формулируют задачи менторинга в организации.

Описанная Рэнди Эмело «идеальная» практика звучит слишком общо, чтобы давать читателям возможность спорить с ней или соглашаться. Пожалуй, соглашусь (с небольшими оговорками) со всеми утверждениями Рэнди, но, на мой взгляд, они верны не только, и не столько для менторинга, а скорее для более широких вопросов области организационного развития. В частности, я не вижу особенной ценности ментора в построении сети контактов для своего менти, хотя признаю исключительную важность целенаправленного и сознательного выстраивания такой сети.

В моем понимании, содержание менторинга задается корпоративной культурой, частью которой он является и задачи которой он решает. Для меня, в идеальной картинке вмешательство и уровень регулирования отношений ментор-менти со стороны организации должен быть минимальным, а сами отношения должны носить доверительный характер. Вопрос полной конфиденциальности в данном случае имеет отнюдь не праздный характер. Задачи, которые решает менти при помощи своего ментора, могут быть самыми разными, однако, на мой взгляд, наиболее полезным старший и опытный наставник может быть в решении следующих вопросов:

— помощь при переходе на новый уровень лидерства/управления

— культурная адаптация (для новых сотрудников или сотрудников недавно переведенных из других офисов компании)

— помощь в решении карьерных задач

— передача нефункциональных знаний

При републикации материала ссылка на hrbazaar.ru/ обязательна