Елена Ветлужских, бизнес-тренер, консультант, преподаватель курса MBA
15 ноября 2009 г.

Разве можно взлететь, если вы сами подрезали себе крылья?

Дональд Трамп

Как показывает практика, система депремирования успешно применяется в российских компаниях и даже позволяет повысить эффективность деятельности предприятия. Но при всех положительных результатах от ее применения есть ли негативные последствия?

В настоящее время многие компании применяют дифференцированную оплату труда, систему оплаты труда по результатам, в которой помимо постоянной части оплаты, зависящей от конкретных должностей, существует переменная часть, зависящая от выполнения поставленных перед сотрудником целей/задач и выполнения разработанных для каждого сотрудника показателей эффективности деятельности (KPI).

Однако существует и другой подход в системе оплаты труда: депремирование.

И как показывают результаты применения данной системы оплаты труда на российских предприятиях, система работает эффективно и позволяет выполнить поставленные перед предприятием цели.

Практика применения системы депремирования

Система депремирования (штрафов) широко применялась еще в Советском Союзе и в особенности для рабочих. Например, рабочий, опоздавший на работу, нарушивший правила трудового распорядка, лишался премии. На некоторых предприятиях это правило действует до сих пор, только называется это по-другому —депремирование, т. е. премия в таком случае не начисляется вообще или уменьшается.

Рассмотрим систему депремирования, которая сегодня успешно (хочу подчеркнуть)

применяется на российском торгово-производственном предприятии (сохраняя конфиденциальность, назовем предприятие 1), причем не только для рабочих, но и для всех руководителей. Причем используется совокупность депремирования как за невыполнение индивидуальных целей, так и коллективных. Для этого применяются KPI – ключевые показатели эффективности.

На предприятии были определены цели для производственного подразделения:

• производство необходимого количества продукции нужного ассортимента;
• выпуск продукции требуемого качества в соответствии со стандартами;
• сокращение затрат (расхода товарно-материальных ценностей);
• доставка (точно в срок).

В соответствии с целями был разработан ряд показателей, при невыполнении которых или отклонении производится депремирование:

1. Количество позиций продукции по ассортименту, которое должно находиться на складе в данное время. Если величина остатка, находящего на складе ниже минимального, фиксируется отклонение и проводится депремирование всех руководителей производственного подразделения в зависимости от количества позиций, по которым есть отклонения.
2. Процент выполнения плана на текущую дату;
3. Качество продукции в соответствии со стандартами;
4. Выполнение нормы расходов материалов;
5. За каждый возврат продукции руководители депремируются в процентном отношении от рассчитанной суммы заработной платы. Этот показатель стимулирует руководство на производство качественной продукции.

В результате применения этой системы предприятию удалось разрешить основные проблемы: снизить затраты, увеличить оборачиваемость продукции, сократить производственный цикл.

На другом производственно-торговом предприятии (назовем предприятие 2) топ-менеджмент также использует депремирование, установив следующие показатели для руководителей производственного подразделения: начальников цехов, участков:

1 показатель: процент невыполнения плана на текущую дату предприятием.

Если начальники цехов не выполняют плановое задание, то они не получают премии в зависимости от процента невыполнения плана. (см. график1).

2 показатель: отсутствие брака, при обнаружении брака начальник участка депремируется.

Причем, если в производственной цепочке начальник участка 2 принял в процесс производства бракованную продукцию с 1 участка (не заметил), то депремируется начальник 2 участка, т.е в не тот, кто допустил брак, а тот кто его пропустил в дальнейшее производство. Если же на входе продукции начальником 2 участка был обнаружен брак 1 участка, в таком случае депремируется начальник 1 участка.

Установлен максимальный размер премии по каждому показателю при достижении наилучших показателей (см. график1):

При выполнении плана на 100 % премия по данному показателю составит например скажем −6 тыс. рублей, при отсутствии брака (0 % брака) премия составит 4 тыс. рублей (цифры, конечно, условные).

График 1. Зависимость переменной части заработной платы от показателей:

% невыполнения плана, % брака на предприятии 2.

Все премии суммируются, и рассчитывается общая сумма премии. При определенном пороге (например, на графике это 9.5 % брака) премия по данному показателю не начисляется.

Можно заметить, что данная система депремирования — инструмент, ориентирующий и стимулирующий руководителей производства за счет их постоянного взаимодействия и коллективной ответственности на повышение качества процессов и продукции в соответствии с требованиями потребителей.

На примерах двух производственно-торговых компаний мы рассмотрели систему депремирования для руководителей производственного подразделения. Конечно, депремирование используется не только в производстве, но также может распространяться и на отдел снабжения, закупки, отдел продаж, на сотрудников всей организации.

Например, начальник отдела закупки депремируется, если на складе появляется отклонение от необходимого количества определенной группы товаров. Начальник отдела продаж может быть лишен премии в том или ином размере в случае невыполнения плана продаж и плана по рентабельности продаж.

В целом по предприятию депремирование осуществляется в случае:

• нарушения сроков выполнения или сдачи работ, установленных приказами и распоряжениями администрации или договорными обязательствами;
• наличия претензий, исков, рекламаций, жалоб со стороны клиентов;
• наличия претензий, штрафов со стороны государственных контролирующих органов;
• не обеспечения сохранности имущества и товарно-материальных ценностей;
• наличия ошибок и искажений в отчетных документах;

В некоторых компаниях, несмотря на то, что штрафы запрещены трудовым законодательством, используются вычеты из зарплаты (или неначисление части премии) при нарушении трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка иных локальных нормативных актов, а именно:

• опоздания на работу;
• несоблюдения чистоты на рабочем месте;
• несоблюдения техники безопасности;
• для водителей: нарушение графика начала и окончания работы на маршруте, перерасходе бензина и др.

Преимущества и недостатки системы депремирования

Как уже отмечалось, депремирование приводит к повышению эффективности предприятия, снижению затрат, повышению производительности. Кроме этого, к плюсам системы можно отнести следующие факторы:

1. Система понятна, прозрачна, четко идентифицируемы критерии деятельности руководителей (пример предприятия 1 и 2).
2. Повышается ответственность руководителей/сотрудников.
3. Улучшается трудовая дисциплина.
4. Работает не только материальный фактор: «провинившийся» получает уменьшение в зарплате, но и моральный: он испытывает коллективное осуждение, понимая, что из-за него страдают другие, т. е. фактор коллективной ответственности достаточно эффективно воздействует на руководителей. Ни один руководитель не накажет сильнее, чем коллеги по работе, которые не получили премию из-за вашей недоработки.
5. Система также предоставляет генеральному директору возможность контроля отклонений и анализа ситуации для своевременного принятия решений, корректировки своих собственных действий и деятельности руководителей подразделений.

Однако, все ли так замечательно, как кажется на первый взгляд? Нельзя не отметить негативных последствий ее применения:

1. Система депремирования, наказания вряд ли будет способствовать повышению лояльности, приверженности руководителей, удовлетворенности персонала, снижению конфликтности на предприятии. Депремирование, скорее всего, приведет к демотивации персонала в перспективе и окажется препятствием для полного раскрытия потенциала сотрудников, их самореализации, создания атмосферы активности, энтузиазма.
2. Система реально ориентируется на достижение целей предприятия, решение проблем, снижению количества «узких мест», но учитывает ли она потребности или мотивационные факторы руководителей (сотрудников) и исключает ли демотивационные факторы?
3. Возникает ориентация руководителей (расстановка приоритетов) на показатели, которые оказывают наибольшее влияние на уровень зарплаты (наибольшую степень депремирования).
4. Систему депремирования можно отнести к системе отрицательного стимулирования, которая приведет к возникновению у руководителя дополнительного эмоционального напряжения.

Кроме этого, у сотрудника меняется отношение к работе, создается эмоциональный дискомфорт, возникает негативное отношение к его источнику, т. е. к непосредственному руководителю и предприятию. Напряжение ведет к стрессам, ухудшению здоровья и работоспособности.

В целом, ухудшается психологический климат и повышается уровень текучести на предприятии. Поскольку вряд ли кто-то долго выдержит такую психо-эмоциональную нагрузку. Если бы депремировали только самого руководителя, но ведь страдают все остальные. Да, действительно начинаешь работать лучше или уходишь с предприятия. Причем уходят не только худшие, но и лучшие: зачем профессиональному начальнику цеха, которого с удовольствием возьмут на любое предприятие такие нагрузки и постоянное чувство тревожности? И, наконец, складывается негативный имидж предприятия на рынке труда.

Таким образом, система депремирования дает только временные положительные результаты.

Почему же в таком случае она все еще применяется на российских предприятиях? Скорее всего, у таких руководителей (сотрудников) был опыт в предыдущей деятельности, т.е отрицательные стимулы для них привычны. Кроме того, с ее помощью легче управлять подчиненными (не выполняешь плановое задание, не демонстрируешь правильного поведения — подвергнешься депремированию).

Второе объяснение: премирование, ранее используемое на предприятии, действовало слабо, или не учитывались мотивационные факторы, был негативный опыт применения. Например, обещание дополнительного вознаграждения за определенные результаты труда не было выполнено. В таком случае положительная мотивация разрушается и перестает действовать, и не остается ничего другого, как прибегать к отрицательным стимулам.

Нельзя не отметить, что предприятия наряду с системой депремирования используют систему льгот, привилегий, таких как:

• доплату за питание;
• медицинское страхование;
• оплата проездных;
• оплата ритуальных услуг в случае смерти близких, материальная помощь;
• памятные подарки к юбилеям, дням рождения;
• включение в резерв на повышение;
• предоставление дополнительных отпусков (по представлению руководителя подразделения) в качестве поощрения за качественно и в срок выполненную работу и ненормированный рабочий день, работу в выходные для завершения проекта.

Кроме того, оплачивается обучение руководителей и сотрудников, получение высшего образования, повышение квалификации, семинары, тренинги. Предоставляются скидки на продукцию собственного производства и др.

Возникает ассоциация с «кнутом» и «пряником». Вряд ли сотрудники, а тем более руководители будут удовлетворены таким отношением. Если бы мы замерили индекс удовлетворенности персонала на таких предприятиях, то, скорее всего, получили бы низкие значения показателей удовлетворенности, особенно у ИТР и руководителей.

Плюсы и минусы. Что перевесит?

Все зависит от целей и корпоративной культуры предприятия.

Для топ-менеджера, заинтересованного в достижении быстрых, краткосрочных результатов, направленных на максимизацию сегодняшней прибыли, возможно, в ущерб долгосрочным результатам, система депремирования окажется эффективным инструментом. Возможно временное применение в период кризиса на предприятиях с авторитарным (или близким к нему) стилем управления, чтобы быстро решить проблемы (как в военный период).

Для руководителя предприятия, нацеленного на развитие предприятия, достижение

долгосрочных целей предприятия, на мой взгляд, эффективнее использовать систему оплаты по результатам: систему управления по целям в том или ином варианте, в которой переменная часть заработной платы зависит от выполнения KPI — ключевых показателей эффективности и от уровня компетенций руководителя/сотрудника. Данные системы работают не только на достижение целей в краткосрочном периоде, но и на перспективу, то есть на достижение стратегических целей предприятия.

При републикации материала ссылка на Журнал HRbazaar обязательна