Мария Долгачева, руководитель брокерских проектов, «Амплуа-Брокер»
8 июля 2008 г.

Можно верить или не верить страшным историям о грядущем дефиците рабочей силы, но игнорировать разговоры о смене поколений сотрудников удается немногим. Бэби-бумеры, поколение X, поколение Y — представителей какого из них больше в вашей компании, и к кому, кстати, вы относите себя? В США, где эти названия поколений и родились, есть такие данные: в течение следующих 20 лет порядка 76 миллионов американцев выйдут на пенсию, и только около 46 миллионов человек войдут в трудоспособный возраст, чтобы занять их место (данные ASTD). Фактически, уже сегодня коллектив любой организации представляет собой смесь разных по возрасту сотрудников. А разница в возрасте — это разница в ценностях, в запросах к работодателю, и, соответственно, в мотиваторах.

Что предпринять специалистам по управлению персоналом сегодня, чтобы завтра избежать проблем с производительностью коллектива, где представлены разные поколения? Ключевое слово здесь — разнообразие (diversity). Программы адаптации новых сотрудников должны включать большие блоки по формированию осознания разнообразия (diversity programs) и включенности в команду. Конечно, такие же программы должны проводиться и для давно работающих сотрудников. Консультанты американской компании KnowledgeStart, специализирующейся на развитии персонала и он-лайн программах обучения, предлагают HR-у подумать над небольшим списком возможных мер:

— Подготовьте нынешнюю команду сотрудников к тому, что они столкнутся (и должны будут «разруливать») какие-то действия и явления, которые могут их ослабить или даже подорвать производительность, доверие, сотрудничество, уважение и моральный дух в коллективе. Научите их, как работать с такими явлениями продуктивно. Этим вы идентифицируете потенциальные источники как конфликтов, так и сотрудничества.

— Установите стандарт открытого, беспристрастного общения. Показывайте уважение по отношению ко всем сотрудникам, демонстрируйте, что вы знаете и осознаете тот факт, что люди, работающие у вас, отличаются друг от друга. Ваше поведение и ваши действия влияют на поведение персонала, и если вы испытываете дискомфорт из-за большой разницы в возрастах сотрудников вашего отдела — поверьте, они увидят это и возьмут на заметку.

— Попробуйте расширить корпоративные инициативы в области признания разнообразия и включения в единую команду в направлениях, которые раньше считались «чересчур прогрессивными» или табуированными для вашей организации. Простые примеры — взгляды на использование технологий, предпочтения в общении, баланс жизни-работы, продвижение по карьерной лестнице.

— Предоставьте сотрудникам подробную информацию, которая объяснит, почему именно компании требуются перемены или как будет работать новый процесс от начала до конца — например, если речь идет о вводе в коллектив большого числа новых сотрудников. Обязательно включите сюда пояснение, как новшество повлияет на ваш бизнес, ваших сотрудников, внутренние и внешние политики и процедуры.

— Признайте, что в вашем коллективе возможны (или уже существуют) трения между сотрудниками из разных поколений. Если вы хотите, чтобы эти люди работали единой командой с высокой эффективностью, вы должны добиться от людей понимания уникальных преимуществ и недостатков каждого поколения, а также идентифицировать точки преткновения между ними.

— Следите, чтобы руководство сотрудниками не происходило с позиции собственных ключевых ценностей руководителя. Поймите, например, что бэби-бумер (представитель послевоенного поколения) может пропагандировать преданность компании и дополнительные часы, проводимые в офисе после окончания рабочего дня. А представитель более молодого поколения, возможно, видит больше ценности в соблюдении жизненного баланса. В идеале руководитель должен судить о своих сотрудниках по их достоинствам и показателям в выполнении положенных и порученных действий. Если конфликт все-таки возникает, не стремитесь, как руководитель, немедленно принять сторону того, чьи взгляды более совпадают с вашими. Сохраняйте объективность и давайте обеим сторонам высказаться в равном объеме.

— Будьте гибкими в отношении стандартных процедур в вашей компании. Возможно, стоит рассмотреть возможности привлечь средства телекоммуникации, гибкие рабочие графики, возможности консультаций, которые дадут сотрудникам разных возрастов способ получить разный уровень баланса жизнь-работа, и таким образом, сохранять свои приоритеты. Нежелание принять во внимание различия между разными поколениями сотрудников может поставить вашу компанию перед риском потерять талантливых работников. А когда вы предоставляете им гибкие возможности, чтобы каждый мог реализовать свои сильные стороны, вы гарантируете себе более высокий уровень удовлетворенности и продуктивности сотрудников.

— В руководстве или лидерстве избегайте подхода «делай, как тебе сказали» — это относится и к вам, и к руководителям вашей компании. То есть, спрашивайте представителей разных поколений об их перспективах, планах, идеях или решениях в вопросах, касающихся работы с персоналом или при работе с незнакомой задачей. Советуйте своим сотрудникам «встать на место человека другого поколения», исследуя, что может оказаться важным с позиции иного поколения.

— Устанавливайте реалистичные цели для сотрудников поколений X и Y в продвижении по карьерной лестнице. Этот критерий должен быть гибким, и представляться публично, поскольку молодым сотрудникам важна мотивация тем, что маячит на горизонте.

— Пестуйте атмосферу единости и включенности, при которой ошибки быстро и эффективно корректируются самими сотрудниками и руководителями на всех уровнях. Для более юных поколений надежность, подотчетность и полномочность являются обязательными.

— Продвигайте возможности к наставничеству. Часто оно включает в себя составление пар из сотрудников противоположных поколений. Например, поколение постарше может поделиться своим накопленным опытом и экспертизой. А поколение молодых, в свою очередь, может дать новые техники, подходы и взгляд со стороны на имеющиеся процедуры.

Совет консультантов HR-ам — попытаться адаптировать предложенный список к ежедневным делам. В результате проблемы, которые могут возникнуть (или уже имеются) с разнородным коллективом, разрешатся, и вы сможете лучше управлять и мотивировать представителей разных поколений в вашей организации.

Мария Долгачева, по материалам KnowledgeStart.

При републикации материала ссылка на Trainings.ru обязательна

Hr-менеджмент, исследования, l&d+ управление эффективностью

Видят ли лидеры свои слабости?

Мария Долгачева, руководитель брокерских проектов, «Амплуа-Брокер»
7 июля 2008 г.

Очередной поиск по зарубежным сетевым ресурсам вывел на материал компании TalentSmart, посвященный вопросам оценки и самооценки лидерских компетенций. TalentSmart предоставляет услуги в области управления талантами — ассессмент, развитие эмоционального интеллекта, программы обучения и развития. Вопрос, который заинтересовал консультантов компании — насколько адекватно лидеры компаний представляют, в чем их сильные стороны, а над чем им стоит дополнительно поработать. Говоря о слабостях — действительно ли лидеры не видят их, или они просто неспособны признать свои недостатки?

В начале этого года аналитики компании (Ник Таслер, Лэк Д. Сью и Ждин Гривс) опубликовали краткие итоги исследования по результатам ассессмента 523 руководителей (лидеров). Ассессмент проводился с использованием адаптированного метода 360 градусов и включал в себя более 6000 оценок, полученных от непосредственных подчиненных, от коллег, занимающих равные должности, и от вышестоящих руководителей. Интересны даже не выводы исследования — кто же удивится, что лидеры склонны переоценивать некоторые свои компетенции. Интересна предложенная компанией система компетенций для лидеров.

Компетенции были разделены на две большие группы. Первая включала ключевые компетенции руководителя, вторая — так называемые адаптивные компетенции. Адаптивными компетенциями предлагается считать четыре кластера компетенций, анализ которых позволяет вывести личное и организационное развитие на следующий уровень, то есть способствовать созданию конкурентного преимущества.

Ключевые компетенции группируются по следующим кластерам:

— Стратегия: видение, деловая хватка, нацеленность на обучение (буквально — «мужество учиться»), планирование

— Действия: принятие решений, коммуникация, мобилизация других

— Результативность: способность рисковать, сфокусированность на результатах, стремительность.

Группы адаптивных компетенций лидера выглядят следующим образом:

— Эмоциональный интеллект: самосознание, управление собой, социальное осознание, управление отношениями

— Организационная справедливость: справедливость в решениях, забота о последствиях (результатах), предоставление другим информации (хочется назвать — «информационная щедрость»)

— Характер: целостность, внушение доверия, осознание отличий в ценностях

— Развитие: обучение в течение всей жизни, развитие других людей

Исследование показало, что руководители (лидеры) склонны переоценивать себя в оценке компетенции «самосознание». Под таковым понимается способность понимать, как собственные эмоции влияют (и попадают под влияние) других людей. Аналитики, безусловно, не приписывают этот факт желанию лидеров смошенничать или сознательно выставить себя в лучшем свете. Например, оценки и самооценки по компетенциям «внушение доверия» и «целостность» практически совпадали. Просто лидеры больше, чем «обычные люди», склонны видеть себя в более благоприятном свете — таково, по крайней мере, предположение исследователей. И несмотря на эти благие оправдания, они утверждают, что для профессионального развития лидеров особенно важно показать им направление приложения усилий по развитию. Только целенаправленное развитие повышает лидерскую эффективность.

Что касается других несовпадений в самооценке и оценке окружающих, ТОР-5 компетенций, где лидеры дали себе более высокий балл, выглядят так:

По оценке непосредственных подчиненных:

— Самосознание

— Информационная щедрость

— Социальное осознание

— Забота о последствиях (результатах)

— Развитие других

По оценке коллег-руководителей:

— Самосознание

— Информационная щедрость

— Забота о последствиях (результатах)

— Развитие других

— Социальное осознание

По оценке старших по должности:

— Самосознание

— Информационная щедрость

— Социальное осознание

— Осознание отличий в ценностях

— Забота о последствиях (результатах)

Как видно из этих списков, ни одно ключевое несовпадение в самовосприятии и оценке со стороны окружающих не лежит в зоне ключевых лидерских компетенций. У руководителей на деле все в порядке с «обязательной программой»: на месте и адекватны фокус на результате, бизнес-хватка, умение рисковать, наличие видения, и так далее. Плохая новость, по мнению исследователей в том, что компетенции из всех «пятерок лидеров» подразумевают недостаточное понимание лидерами того, как и насколько их решения и действия влияет на других людей. Эти выводы тревожат по той причине, что эффективное лидерство на сегодня невозможно без эффективного взаимодействия между лидерами и их последователями. То есть руководители без проблем управляют бизнесом, и при этом остаются слепыми в отношении своих недостатков, мешающих им вести за собой других людей.

Последний вывод-напоминание исследования очень прост, вот только забывают про него очень часто: нет ничего более действенного, чем обратная связь со стороны важных для человека людей. В случае развития лидеров — это обратная связь от членов его команды. Чтение супер-аналитичной статьи или модной книги по лидерству не сильно помогут лидеру осознать, где у него (или у нее) пробел. Самый прогрессивный тренинг или программа развития не станут глубоко личными, если забыть о банальной обратной связи 360. Лидеры принимают послание к сведению, только когда оно персонифицировано, когда сообщение идет от людей, работающих в одной команде.

При републикации материала ссылка на журнал HRbazaar обязательна