Представитель компании «AXES management», Анастасия Астанаева, постаралась ответить на все вопросы, которые волновали публику. Кроме того, она рассказала о проектах компании и о проблемах, с которыми столкнулась, при работе с моделью компетенций. Ниже можно ознакомиться с I — ой частью доклада Анастасии Астанаевой (2я часть доклада здесь).
«Мы не претендуем на позицию некоего гуру, а хотели бы обсудить с вами сложные вопросы, которые возникают при разработке модели компетенций и предложить возможные решения.
Сразу скажу, что речь пойдет об общем понимании компетенций. Не о технических компетенциях, не о требованиях к знаниям или перечне тем, который каждый должен знать, о том наборе из 6—8 корпоративныхкомпетенций, которые являются сквозными для компании, а также, каковы стандартные способы применения модели компетенций.
На наш взгляд, есть пять основных сфер применения моделей компетенций:
— интервью-гайд на входе
— аттестация, оценка по компетенциям,
— самооценка и оценка 360,
— ассессмент центр — как инструмент оценки кандидатов на позицию и в резерв
— индивидуальный ассессмент — при принятии сложных кадровых решений, перестановках
И самое главное, с чего надо начинать — это отбор персонала по компетенциям.
В западных компаниях уже давно используют модель компетенций в подборе персонала путем использования интервью-гайда на входе. В России, к сожалению, таких компаний пока немного. Приведу один из самых ярких примеров.
В процессе работы мы периодически сталкивались с представителями одной западной фармацевтической компании в разных городах России. При общении с ними я ловила себя на мысли, что все они не только одинаково четко знают свои обязанности, но ещё и олицетворяют образец единого поведения во всем: лояльность, исполнительность, командность и при этом обладают высоким уровнем интеллектуальных способностей. Наблюдая всё это, я поняла, что вот она, модель компетенции в действии. Разные представители отдела по подбору персонала, в различных регионах России, от Москвы до Камчатки, опираясь на четкую модель компетенций, подбирают не просто людей, которые впишутся в команду и обладают необходимыми знаниями, но также обладают набором компетенций, необходимых для данной компании. Впоследствии они демонстрируют поведение, отличающее их от представителей Coca-Cola, Mars или какой-либо другой компании.
Это можно считать примером отбора персонала на основе компетенций. Важным инструментом для этого считается интервью-гайд — список специальных вопросов для оценки компетенций и поведенческих индикаторов к ним. Это реальная помощь HR-ам и руководству в работе по внедрению модели компетенций в компанию и проведению правильного интервью для использования на входе. В этом случае, компания может обеспечить себе грамотный отбор людей. А пример фармацевтической компании говорит о том, что это реально осуществить.
Модель компетенций влияет и на мотивацию, и на подбор, и на обучение, а также считается ключевой точкой сборки всех остальных HR модулей компании, так как модель компетенции проходит через подбор, аттестацию, продвижение и развитие. Но здесь возникает вопрос: сколько моделей компетенций необходимо компании? И какие корпоративные компетенции чаще всего выделяются в качестве ключевых?
Что касается количества моделей компетенций, то тут каждая компания, исходя из стратегических целей, определяет для себя подходящий вариант модели. Главное в этом деле — не увлекаться и вовремя остановиться. Мы работали с двумя компаниями, которые слишком глобально подошли к созданию модели компетенций и начали разрабатывать модель под каждую позицию. Проект длится уже третий год, а у руководства организации никак не хватает решимости отказаться от этой затеи, так как в компетентностном подходе они решили пойти до конца. Никто уже не помнит, с чего всё началось, но до сих пор отдел HR загружен большим проектом.
На наш взгляд, это — перебор. Такое случается с компаниями, которые только открывают для себя модель компетенций и начинают внедрять её в свою компанию. А те компании, которые уже „наигрались“, стремятся к их упрощению. Мы работали с западными компаниями, у которых уже 20 лет существует модель компетенций, где о них уже знает каждый сотрудник; они отказываются от большого количества компетенций и делают одну сквозную модель.
У вас может возникнуть вопрос: какой вариант правильный? Здесь нет однозначного ответа. На мой взгляд, единая корпоративная модель — удобнее всего, потому её проще развивать внутри компании, а также строить мотивацию и оценку.
Конечно, многое зависит и от состава модели компетенции. Хотела бы привести примеры самых популярных типов компетенций:
- ответственность,
- принятие решений
- гибкость
- открытость новому
- ориентация на развитие
- управление исполнением
- развитие подчиненных
- мотивирование.
- коммерческий подход (в настоящее время весьма распространен)
- работа в команде
- ориентаций на результат/мотивация достижений
При этом ответственность, открытость новому, ориентация на развитие — зачастую неразвиваемые, или трудно развиваемые компетенции.
Ещё примеры популярных компетенций?
Если деятельность компании зависит от отношений с клиентами, то это — клиентоориентированность.
И, к сожалению, лояльность. К сожалению, потому что она не развивается и трудно оценивается. Некоторым компаниям хотелось бы, чтобы она была прописана как ключевая для компании.
Иногда лояльность описывается как политическая гибкость, т. е. внимание к внутренней ситуации.
Безусловно, одна из самых популярных компетенций — стратегическое мышление. К этой категории можно также отнести и системное мышление, и системный подход.
Такая компетенция, как работа с информацией, считается самой неоднозначной и может оказаться самой обидной в процессе оценки. Люди весьма болезненно воспринимают низкую оценку этой компетенции.
Нам часто задают вопросы, какие компетенции выбирают компании, принадлежащие к той или иной сфере бизнеса. Например, металлурги в качестве корпоративных компетенций выделяют такие требования как: ответственность, управление людьми, стратегический подход и системное мышление, часто включают анализ информации, принятие решений. В гибкости же заинтересованы все компании, успех которых зависит от объема продаж, а также все банки.
На самом деле, выбор компетенций в меньшей степени зависит от отрасли компании. На это могут влиять совсем другие факторы.
Во-первых, корпоративная культура. Например, во многих крупных западных компаниях, представители головного офиса компании решают, какие должны быть ключевые компетенции, в то время как остальные представительства компании, при необходимости, могут добавлять к основным категориям свои.
Во-вторых, условия рынка. Например, когда одна известная компания по производству кондитерских изделий пришла на российский рынок, то специально для России были выделены 3 ключевые компетенции: агрессивность, гибкость и ответственность. В то время как в головном офисе в Швейцарии модель компетенции была совершенно другая, поскольку ситуация на рынке стабильная и спокойная, в отличие от России.
Среди факторов, определяющих содержание модели компетенций, следует отметить стратегические цели компании, ну и, конечно, мнение первых лиц. Когда мы в своё время анализировали стадии развития компаний, а также, в какие периоды своей деятельности организации делали упор на выборе определенных компетенций, то пришли к курьезным выводам. Например, такая компетенция, как гибкость включается, как только в компании встает вопрос освоения новых рынков, выхода на IPO, а также, если первое лицо высказывает жалобы, что его ближайшее окружение не очень хорошо его понимает, и не поддерживает его далеко идущие замыслы.
Анализируя особенности развития компании и те проекты, которые Компания заказывает в том или ном случае, наши консультанты пришли к выводу, что если собственник убежден, что все успехи связаны с ним, а все неудачи связаны с его окружением, он начинает заказывать оценку. Когда же у него появляются подозрения, что и другие люди, кроме него, причастны к успеху, он начинает заказывать развитие, ну и конечно, оценку себя, чтобы разобраться, может быть, и он что-то не так делает.
Есть компании, где одна из ключевых компетенции — „политическая чуткость“, т. е. внимание к внутренним факторам компании. Даже если у сотрудника интересные и правильные идеи, но он слишком настойчив в своих действиях и не считается с другими, то такие люди не задерживаются в компании, так как не понимают политику и требования к текущей деятельности.
Разработка модели компетенций требует не только немало моральных сил и материальных затрат, но и серьезного отношения к использованию уже готовой модели. Кроме того, нужно непременно учитывать тот факт, что после создания модели компетенций необходимо 2—3 года на то, чтобы этот подход прижился в компании, было общее понимание того, что такое компетенции, как по ним двигаться и развиваться. Многие компании, в силу того, что они только начинают внедрять модель компетенций, не учитывают те подводные камни, которые встречаются на пути к созданию и использованию модели компетенций.
Рассмотрим распространенные ошибки на разных стадиях разработки модели компетенции и при её использовании:
Разработка
— О разработке компетенций знают только HR-ы
— Компетенции прописаны скорее как психометрический инструмент, понятный только авторам.
— Много моделей компетенций, они не связаны, нет четкой цели их использования
Использование
— Компетенции „слипаются“ — в одной компетенции прописано несколько
— Уровень прописан выше/ниже оцениваемой категории — в результате все получают низкие/высокие оценки
— Индикаторы плохо приписаны — менеджерам трудно оценить своих подчиненных
— Менеджеры не умеют планировать развитие компетенций
Бывает, что представители HR департамента, не осознавая всей серьезности дела, поддавшись новому веянию и не желая отставать от своих конкурентов или коллег, приступают к разработке модели самостоятельно, без вовлечения в этот вопрос менеджеров (топ-менеджеров). Собрались, сели, разработали модель компетенций, даже провели обучение и стали ждать соответствующих изменений. Чуда не произошло, и, не дождавшись никаких результатов, пришлось, всё-таки рассказать своему руководству о неудавшемся эксперименте. Идея хорошая, но требует поддержки не только со стороны HR-ов. Если вы хотите хорошей и комплексной отдачи от модели компетенций, то и подход должен быть всесторонний, и, в первую очередь, об этом должны знать менеджеры (топ-менеджеры).
Кроме того, ошибки допускаются, когда компетенции слипаются. Например, две разные категории прописаны в одной компетенции и их очень трудно трактовать. Это часто бывает с категорией „принятие решения“, куда включают и системное мышление, и коммерческий подход. В результате, получается путаница, так как категории и уровни смешались.
Распространенное упущение — уровень прописан без учета уровня развития сотрудников или категорий. Например, в одной компании при проведении оценки у всех тестируемых сотрудников получились низкие оценки. HR-ы и руководство схватились за голову: у нас что, все такие плохие? Нет, это просто очень высоко прописана компетенция, и сотрудники не соответствуют этому уровню. Если мы оцениваем резерв, то планка оценки может быть выше, чем при оценке специалистов. Этот факт необходимо учитывать, в противном случае, результаты оценки будут неадекватными: либо все очень глупые и всех нужно увольнять, либо всем нужно повышать зарплату и переводить в резерв.
Ещё одна ошибка — когда плохо прописаны индикаторы. Если руководителю трудно оценить уровень развития компетенций, или он не видит определенного результата после проведения обучения по компетенциям, то это совсем не значит, что обучение плохое, это значит, были плохо прописаны поведенческие индикаторы в описании компетенций. Необходимо понимать, каких результатов мы хотим добиться в изменении поведения людей, и прописать это поведение в виде соответствующих индикаторов.
И последний момент. Бывает так, что менеджер планирует развитие, а инструментов для этого у него нет, и никто их не дает. Если ещё перечень тренингов и список литературы по обучению можно подобрать самостоятельно, то развивающие действия руководитель не может придумать на ходу. Даже нам, HR-ам, самим порой бывает трудно на ходу набросать способы развития компетенций, таких как: системное мышление, стремление к развитию, управление исполнением, поэтому трудно ждать этих идей от топ-менеджеров, не являющихся специалистами в области развития людей. Есть, конечно, талантливые руководители, которые любят сами продумывать программу обучения, но большинству менеджеров нужно меню, из которого они могут выбирать то или иное направление в развитии сотрудников.
При грамотном использовании, модель компетенции может быть мощным и действенным инструментомв развитии и оценке персонала. Очень важно показать ценность этого инструмента топ-менеджеру. Когда он увидит, что при помощи модели компетенций можно, например, обеспечить себе правильный подбор команды, тогда он начнет применять модель и в других областях. Достичь полноценного результата при использовании модели компетенций можно в том случае, когда топ-менеджер сделает это популярным».
Trainings.ru благодарит за помощь в подготовке материала консультанта компании «AXES management» Анастасию Астанаеву.
При полной или частичной ре-публикации материала, а также использовании его фрагментов при подготовке других статей ссылка на hrbazaar.ru обязательна
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться