Эти показатели показывают, как T&D отдел использует вверенные ему ресурсы, например, как быстро он реагирует на запрос бизнеса и создает программу, которая решает бизнес-задачу, или насколько внутренние клиенты довольны сервисом T&D структуры.
Табл. 2. KPI отдела по обучению и развитию персонала, «Амплуа-Брокер», ©.
Показатели эффективности конкретных обучающих программ (курсов, тренингов).
Они показывают, полезны ли программы, которые создает и проводит T&D отдел, для бизнеса. Эффективность обучения — это видимая, измеримая польза для бизнеса от различных активностей, связанных с обучением персонала.
У каждой компании показатели этой группы могут быть разными. Кроме известных методик оценки Киркпатрика, Филипса и др., компании часто упрощают оценку эффективности, считая, что программа была эффективной, если в бизнесе произошел нужный эффект. И не важно, что этот эффект — результат различных факторов, не только корпоративного обучения. Главное, что он произошел. Так, например, программа по технике безопасности может считаться эффективной, если на предприятия уменьшились случаи травматизма.
***
В этой статье подробно остановимся на первой группе — показателях оперативной деятельности корпоративной системы обучения (КСО).
Вообще, показателей может быть гораздо больше, в таблице 1 перечислены самые распространенные из них.
В зависимости от экономической ситуации актуальность тех или иных показателей (метрик) может изменяться. Например, в сегодняшней экономической ситуации выросла актуальность показателя «нагрузка на 1 сотрудника T&D» и «стоимость 1 часа обучения», а показателя «количество каналов коммуникаций КСО» уменьшилась.
Сама по себе эта группа показателей не имеет ничего общего с эффективностью обучения. Ведь нельзя утверждать, что больший или меньший бюджет на обучение сотрудника говорит об эффективности обучения для бизнеса. И закупочная цена тренинг-дня несет информацию не про эффективность обучения.
Тогда зачем собирать эти данные? Чтобы управлять системой обучения, как отдельным бизнесом. В этом случае вам, как руководителю T&D департамента, необходимо понимать, куда вы движетесь, соответствует ли ваша активность выбранной стратегии.
Аналогии
Чтобы проиллюстрировать, как показатели оперативной деятельности соотносятся с эффективностью КСО, проведем несколько аналогий.
Например, со школой. Эффективность работы школы измеряется процентом поступивших в СУЗы и ВУЗы школьников, а с недавнего времени — среднем баллом по ЕГЭ (3я группа показателей). Есть показатели, которые не связаны напрямую с эффективностью школы, но косвенно влияют на него, например, среднее количество учеников в классе, нагрузка преподавателей, количество часов дополнительного (факультативного) обучения на 1 ребенка (все это — метрики 1й группы). Они не влияют напрямую на средний балл по ЕГЭ и количество поступивших в ВУЗы, но из длительных наблюдений и анализа, которыми занимаются организации, курирующие школы, видно, что эти показатели косвенно влияют на качество образования и итоговую цель школы — подготовить выпускников к сдаче экзамена и поступлению в ВУЗы.
Футбол. Во время матча измеряется дистанция, которую пробежал каждый игрок. Зачем? Доказано, что этот показатель активности (метрика 2й группы — KPI) корелирует с количеством забитых мячей (тоже 2я группа). Эти данные нужны тренеру для последующей работы над ошибками команды и повышения эффективности игры. Для этих же целей измеряются голевые передачи (2я группа), подсчитывается средний возраст игроков (1я группа). Все это делается, чтобы приблизить команду к конечной «бизнес-цели» — победе в турнире (3я группа).
Так же и в обучении. Эмпирически доказано, что чем больше компания тратит на обучение, тем она успешнее. Такой вывод был сделан после анализа бюджетов на обучение 1 сотрудника компаний Fortune 500, которые тратят больше тех, кто не входит в этот список. Именно поэтому полезен бенчмаркинг — сравнивая свои показатели с лучшими компаниями, вы понимаете, что вам нужно предпринять, чтобы повысить успех своей организации.
Данные должны собираться регулярно
Очень важно, чтобы эти данные собирались регулярно и по одной и той же методике. Важно видеть их динамику. Иными словами, если один год вы будете измерять количество обученных в компании человек, а другой год мерить количество программ и количество использованных методов обучения, то динамику изменения показателей вы не увидите и, соответственно, работа окажется проделанной впустую.
Учитывая недолгий «срок жизни» HR и T&D менеджеров в компаниях в последние годы, такая ситуация может иметь место, когда меняется человек, отвечающий за сбор данных. Пришедший HR или T&D прежде всего должен разобраться, какие показатели оперативной деятельности собирались, и каким образом происходил замер. Хорошо, если методология сбора и оценки описана.
Ценности бенчмаркинга
Бенчмаркинг (сравнение показателей) бывает внутренний и внешний. При внутреннем бенчмаркинге вы сравниваете свои показатели с показателями прошлых периодов или с целевыми (желаемыми) метриками.
Внешний бенчмаркинг позволяет сравнить вашу корпоративную систему обучения с обучением в других компаниях отрасли. Подобное сравнение может быть по отношению к:
— лидерам рынка;
— средним показателям по рынку;
— средним показателям по вашей отрасли (конкурентам).
На основе бенчмаркинга показателей оперативной деятельности T&D системы делаются прогнозы и принимаются решения. Например, эти данные позволяют оптимизировать систему обучения — работать над соотношением интенсивности T&D активностей к T&D бюджету. При тенденции к сокращению бюджета на обучения в 2009 году (об этом сказали почти 20% респондентов опроса Trainings.ru) оптимизация системы обучения будет заключаться в сохранении или даже увеличении T&D активностей при сокращении бюджета (делать больше за меньшие деньги). Наличие у компаний таких данных позволит им понять, за счет чего они могут провести оптимизацию системы, что именно можно изменить, улучшить, где таятся не максимально задействованные ресурсы. Бенчмаркинг позволяет увидеть, какая интенсивность T&D активностей может быть при аналогичных ресурсах.
Продолжительное измерение этих показателей (ежегодно) позволяет видеть, как те или иные ваши действия, корректировки отразились на системе в целом.
Внешнее сравнение позволяет определить ваши сильные стороны. Они являются аргументом в диалоге с топ-менеджментом компании, могут работать на повышение статуса функции обучения внутри компании и на укрепление имиджа компании как работодателя.
Еще более ценно, что бенчмаркинг позволяет увидеть слабые стороны, определить зоны роста в работе вашей T&D системы, т. е. в каких направлениях вам нужно подтянуть, оптимизировать работу.
Бенчмаркинг помогает расставить акценты в управлении T&D системой.
Просто сбор данных, как и просто участие в бенчмаркинге, недостаточны
Компания Infohrm в 2008 году провела исследование по оценке эффективности HR-функции. Респондентами выступили HR директора европейских компаний. Авторы говорят, что для построения эффективной системы оценки HR-функции и анализа данных компаниям необходимо «изменить мышление и начать по-другомуиспользовать собранные данные» (цитата).
По результатам исследования, процесс оценки эффективности проходит 4 этапа. Ничего общего с уровнями Киркпатрика эти этапы не имеют. Этапы, выделенные Infohrm, говорят больше о зрелости HR-системы.
Первый уровень (наименее зрелый) имеет «ограниченную HR-отчетность и бенчмаркинг», т. е. компании собирают ограниченные данные о своей деятельности и своей эффективности с точки зрения влияния обучения на бизнес — от случая к случаю. Компании могут оценивать данные всех трех категорий: KPI отдела обучения, показатели оперативной деятельности КСО + данные бенчмаркинга и оценка эффективности отдельных программ обучения.
В Европе на этом уровне находятся 19% компаний. Что касается России, то, учитывая недолгую историю отечественной HR-аналитики, в эту категорию попадает большинство российских компаний.
Второй уровень характеризуется более основательным и регулярным подходом к сбору данных. Эти компании участвуют в ежегодных бенчмаркингах (иногда нескольких), ежегодно аккумулируют показатели своей HR-деятельности, но не умеют использовать данные в полной мере. Иными словами, застрявшим на этом уровне 44% европейским компаниям необходимо «поменять мышление». Если говорить точнее, поменять HR-директорана того, кто сможет перетащить компанию на 3й уровень.
Третий уровень отличается активным использованием регулярно собираемых данных. На основе анализа этих данных принимаются решения относительно HR и T&D-деятельности компании, эти данные используются в управлении HR-функции. На этом уровне у европейцев находятся 8% компаний.
Итак, 6% компаний, находящихся на четвертом, самом зрелом уровне, не просто активно используют собранные метрики, но и консультируют бизнес-лидеров по вопросам управления персоналом, основываясь на этих данных.
Для перехода с 1-го уровня на второй, авторы исследования рекомендуют наладить сбор метрик:
1) купить хороший инструмент, позволяющий регулярно собирать данные о деятельности HR-функции. Таким инструментом может стать система управления обучением, в английской терминологии LMS (Learning Management System)
2) регулярно участвовать во внешнем бенчмаркинге.
Чтобы определить T&D лидера, который сможет управлять системой обучения на 3-м уровне, нужно обратить внимание на следующее:
— понимает ли он бизнес
— имеет ли продвинутые навыки консалтинга
— имеет ли отличные навыки построения коммуникаций.
Выводы
Внешний бенчмаркинг позволяет понять, насколько вы отличаетесь от других компаний, попадаете ли вы «в рынок». Это нужно знать для того, чтобы, говоря в терминах обучения и развития, увидеть:
— покупаете ли вы обучение по рыночной цене или дороже/дешевле, чем остальные;
— ваша T&D команда перегружена и люди демотивированы, или, наоборот, «валяют дурака» часть такого дорогого рабочего времени;
— и т. п.
Для комплексной оценки эффективности корпоративной системы обучения необходимо использовать все 3 категории показателей. Показатели оперативной деятельности T&D системы позволяют управлять системой, как отдельным бизнесом. Ключевые показатели эффективности (KPI) структуры, отвечающей за корпоративное обучение, — позволят увидеть, как T&D отдел использует вверенные ему ресурсы. Показатели эффективности конкретных обучающих программ покажут собственно эффективность обучения и помогут изменить и усовершенствовать программы.
Для справки:
Сейчас на российском рынке есть несколько возможностей участия во внешнем бенчмаркинге T&D показателей. Например, PricewaterhouseCoopers (PwC) проводит HR Benchmarking Survey, а AXES Management — AXES Monitor. Два этих исследования представляют собой бенчмаркинги HR показателей компании, небольшая часть исследований относится к обучению и развитию.
С 2007 года компания «Амплуа-Брокер» проводит глубокий бенчмаркинг систем обучения и развития Trainings INDEX, в котором можно сравнить все возможные показатели деятельности вашей T&D системы со средними по рынку. Анкету Trainings INDEX можно посмотреть здесь >>>
При републикации материала ссылка на журнал HRbazaar обязательна
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться