Практика показывает, что большинство людей не вполне точно знает, что именно в их поведении производит то или иное впечатление на окружающих, что воспринимается положительно, что нейтрально, а что негативно. Много раз проводя такие эксперименты на тренингах (о чем я уже говорила), убеждаюсь в этом. Еще один важный момент, мешающий развивать людей в компании, заключается в том, что и руководитель не всегда знает, какое мнение о том или ином его подчиненном сложилось у его окружения. Все это тормозит определение зон развития и их корректировку. Одним из лучших методов в мировой управленческой и HR практике, который позволяет решить эти задачи – это оценка сотрудников по методу 360 градусов.
Почему 360?
Методика называется 360 градусов именно потому, что позволяет оценить сотрудника со всех сторон (по кругу, который и представляет собой эти самые градусы). В идеале список оценивающих выглядит так:
– сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям и вопросам
– непосредственный руководитель сотрудника
– коллеги сотрудника либо руководители, но не непосредственный руководитель
– подчиненные (если они есть, если нет, то останавливаемся на предыдущем уровне)
Это приводит к тому, что человек может очень четко соотнести самооценку с внешней оценкой, а также сравнить результаты оценки на разных уровнях. Также многие полезные выводы может сделать его непосредственный руководитель.
Основная цель
Основная цель – сравнить собственную субъективную оценку сотрудника с СУБЪЕКТИВНЫМИ (это важно и мы на этом подробнее остановимся позднее) оценками на разных уровнях, понять, как видят человека со стороны. Это позволит прийти к осознанию своих сильных и слабых сторон не только в соответствии с самооценкой, но и с мнением окружающих. Ведь если мы не понимаем, какое впечатление на окружающих производят наши качества, особенности, поступки, мы не можем далее эффективно развиваться.
Вспомните, какое у вас было впечатление, когда вы впервые услышали свой голос в записи или увидели себя на видео. У большинства был шок. Причем негативный. Мы себе не понравились. Но ведь мы многократно смотрелись в зеркало и мы не глухие. Да, конечно, голос слышен окружающим не так. Но как же зеркало? Просто все мы, в большей или меньшей степени, склонны видеть себя так, как нам хочется, что-то не замечать, на чем-то нам приятном акцентировать внимание. Продолжая тему видео или записи голоса, хотела бы сказать по своему опыту: когда вы перестали раздражать себя в записи, вы, наконец, научились адекватно видеть себя со стороны.
По итогам оценки сотруднику стоит определить основные зоны расхождения в положительную и отрицательную сторону самооценки и оценки окружающих, а затем уже сравнить оценку по уровням иерархии и понять, с чем также могут быть связаны различия в оценках на разных уровнях (если они, конечно, есть). В конце главы мы рассмотрим несколько конкретных примеров, когда такой анализ помог человеку измениться к лучшему.
У руководителя того сотрудника, который проходил оценку по методу 360 градусов, тоже есть актуальная цель – сравнить свои оценки с тем, как сотрудника оценивают его коллеги или подчиненные. Если возникают существенные расхождения в уровне оценки, то, безусловно, стоит задуматься, с чем они могут быть связаны, и более тщательно проанализировать ситуацию и свое отношение к сотруднику.
Основные правила. Как составлять и проводить?
Начнем с конца – с проведения опроса. Проведение опроса должно быть таким, чтобы полностью гарантировать анонимность отвечающим, иначе их ответы могут быть неискренними, а также может возникнуть еще одна проблема – поиск тех, кто дал негативные оценки. К сожалению, мой опыт говорит о том, что это довольно часто происходит и может приводить к довольно значительным конфликтам и испорченным отношениям в коллективе и по вертикали. Как можно гарантировать анонимность? Есть два варианта. Первый – система автоматизирована, таким образом все ответы попадают на сервер, где автоматически обрабатываются без показа индивидуальных результатов. Второй вариант – каждый, заполнив анкету, кладет ее в специальный ящик, причем заполнение должно быть осуществлено так, чтобы исключить сличение почерков. Если сотрудник, отвечающий на опросник, находится в другом городе, то ему можно посоветовать открыть ящик (кстати, мне часто задают вопросы именно об этом, почему-то ни разу ни от кого такой версии, казалось бы, очень простой, не слышала). Такие простые меры могут обеспечить анонимность. Очень важно также, чтобы перед заполнением опросника сотрудникам были объявлены и объяснены гарантии конфиденциальности. Если этого не сделать, то ответы могут быть недостоверными.
При проведении опроса людям также должны быть объяснены цели подобной оценки. Очень желательно, чтобы эти цели были донесены заранее, и люди имели возможность задать уточняющие вопросы. Предлагаю вашему вниманию образец того, как можно сформулировать эту информацию:
Инструкция для отвечающих на опросник:
Этот опрос поможет Вашему коллеге (оцениваемый) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания в зависимости от результатов исследования предприниматься не будут. Вам гарантируется сохранение анонимности и конфиденциальности ваших ответов. В связи с этим мы просим Вас давать максимально правдивые, откровенные и продуманные ответы. Если Вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых типов поведения и не можете судить о том, как ведет себя этот человек в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Также будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом будет выбор ответа «Проявляет всегда», а в некоторых других – «Не проявляет никогда». Есть также еще несколько моментов, которые позволят нам оценить достоверность результата, в случае низкой достоверности опрос придется заполнять заново, что нежелательно.
В среднем ответ на подобный опрос занимает от 30 до 45 минут (названо оптимальное время, если ваш опросник будет значительным по объему, то время соотвественно увеличится), мы рекомендуем Вам выбрать время и заполнить опросник сразу же от начала до конца, не отвлекаясь. Так Вы сможете сэкономить время и повысить уровень достоверности результатов.
Сейчас Вы реально можете оказать существенную помощь коллеге в понимании сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Спасибо Вам заранее за продуманные и искренние ответы.
Еще один важный момент – это формулировка вопросов/ утверждений (в ряде случаев опросник состоит из закрытых вопросов, хотя мне представляется, что утверждения являются более универсальной и удобной формой).
Количество вопросов и время заполнения являются еще одним существенным фактором успешности применения методики. Если вопросов слишком много (более 50) или они очень сложны для восприятия, то возникает риск того, что люди будут относиться к заполнению формально, уставать от заполнения, что приведет к формализации ответов и снижению достоверности результатов.
Теперь остановимся на составлении опросника:
Формулирование вопросов – утверждений
Вопросы-утверждения должны охватывать основные компетенции, которые вы хотите оценить. Чем важнее компетенция, тем больше вопросов должны ее раскрывать. Очень важно, чтобы сами вопросы были понятны, однозначны, в них отсутствовали сложные или неоднозначно понимаемые термины. Приведу неудачный пример: «Толерантен к особенностям других людей», – не все отвечающие могут знать термин «толерантность». Другой пример: «В конфликте склонен к компромиссным решениям», – ответ на этот вопрос зависит от того, как отвечающий понимает стратегию компромисса – как не самую удачную, потому что знает еще и стратегию сотрудничества (так будет воспринимать тот, кто успешно прошел тренинг по управлению конфликтами) или по-бытовому, как стремление человека идти навстречу другим. В результате оценка будет не вполне достоверна (валидна). При составлении вопросов-утверждений стоит также помнить о том, что во многих случаях черное-белое исключено, поэтому такие формулировки, как приведенные чуть ниже, не могут подразумевать одновременно честных и объективных однозначных ответов типа «проявляется всегда» или «не проявляется никогда»:
Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании
Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих
Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения
Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций
Таким образом, мы будет придерживаться следующих правил при формулировании вопросов – утверждений: избегать терминов и двусмысленностей, использовать всем понятные слова, избегать крайностей (если только это не специальный инструмент проверки искренности и объективности отвечающих).
Шкала оценки – еще одна важная составляющая опросника.
Однозначно стоит избегать пятибалльной шкалы, так как это приводит к проявлению наших школьно-студенческих стереотипов. Работая в международной компании (в большинстве стран Запада система школьных и институтских оценок отличается от нашей), я столкнулась с использованием в опросе 360 градусов именно пятибалльной шкалы. Сколько ни боролись мы со стереотипами, все равно они продолжали мешать: ведь если человеку 15-16 лет вкладывали в голову, что 3 – плохо, а 5 – хорошо, то невозможно за довольно короткое время икренне прийти к тому, что 3 – это норма (не идеально, но соответствует требованиям к сотрудникам), а 5 – это супер, и что 5 бывает крайне редко. Поэтому я предлагаю вообще отойти от баллов к описательным характеристикам, которые вы сможете увидеть чуть позже. Еще один момент – это количество градаций. Если их слишком много, что отвечающий начинает путаться, поэтому я бы не рекомендовала шкалы из 7-10 градаций.
Итак, предлагаю вашему вниманию описательный вариант шкалы оценок, причем он составлен так, что предполагает еще один важный раздел – «Не имею информации». Дело в том, что не все оценивающие имеют возможность видеть проявление абсолютно всех компетенций, поэтому стоит включить эту шкалу и при подсчете средних баллов просто не считать эти ответы, уменьшая таким образом количество реально принимаемых в расчет оценок на количество граф, где было проставлено «Не имею информации».
| Не имею информации |
Проявляется всегда |
Проявляется в большинстве случаев |
Проявляется примерно в половине случаев |
Проявляется редко |
Не проявляется никогда |
Такая шкала, где даны крайние варианты (всегда и никогда) позволяется нам также усилить оценку валидности (достоверности) ответов оценивающих.
Обеспечение оценки достоверности ответов
– шкала искренности
Наличие этой шкалы как раз и становится возможным благодаря наличию «крайних» формулировок. Мы с вами об этом уже говорили чуть раньше и даже посмотрели примеры утверждений, при которых невозможны однозначные полярные оценки. Приведем еще несколько таких примеров:
Не допускает ошибок даже в мелких деталях
Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий
Однозначно позитивно воспринимает любые решения руководства
Если при ответе на эти вопросы-утверждения оценивающий дает крайний ответ, то это говорит или о его неискренности (как правило, завышении оценок из лучших побуждений, например, из симпатии к коллеге), или о формальном подходе к опроснику (просто везде ставит высшие/ низшие баллы). Если такой случай 1-2, то при подсчете баллов стоит просто снизить расчетный балл на 1 единицу, если таких случаев много, то надо исключить данный опросник из общего анализа, так как его достоверность под очень большим вопросом.
– вопросы – перевертыши
Это метод обеспечения более вдумчивого и неформального подхода со стороны оценивающих. Дело в том, что некоторые склонны выбрать для оценки коллеги «средний балл» и проставлять его везде или почти везде. Чаще всего это не бывает средний вариант оценки («проявляется примерно в половине случаев»), обычно это или «проявляется всегда» или « проявляется в большинстве случаев». Выбрав для себя такой подход, оценивающий не вчитывается в вопросы-утверждения и дает ответы сугубо формально. Если же человек заранее предупрежден о перевертышах («будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом будет выбор ответа «Проявляет всегда», а в некоторых других – «Не проявляет никогда»), то вероятность корректных ответов заметно возрастает.
– вопросы – дубли
Это еще один вариант, позволяющий оценить объективность и достоверность оценки и удалить из результатов оценки те опросники, которые не проходят по достоверности. Вопросы-дубли предполагают, что два или три вопроса (важно, чтобы они располагались не подряд, так как в такой ситуации польза от инструмента уменьшается, ведь человек, как правило, помнит данный только что ответ или просто может сравнить вопросы) имеют различные словесные формулировки, но на уровне содержания являются абсолютно идентичными. Рассмотри пример такого дубля:
Умеет управлять конфликтом интересов с позиции «сотрудничество», то есть таким образом, чтобы все стороны получали максимальный выигрыш
Обычно не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов
Есть еще одна разновидность вопросов такого типа – это близкие вопросы. Не являясь полными дублями, они предполагают разрыв в ответе не более 1 балла, в противном случае результат оценивается как низко достоверный.
Какие решения могут и не могут приниматься на основе результатов? Что анализировать и на что обращать внимание?
Важно также договориться о том, какие решения могут и не могут приниматься на основе опросника 360 градусов. Стоит, как мне кажется, сразу согласиться с тем, что такая оценка в любом случае является субъективной, поэтому не стоит ее рассматривать как инструмент принятия административных решений – поощрений, наказаний, продвижений и подобное. Кроме того, понятно, что если отвечающие будут знать о таком характере последствий оценки (а почти в любой организации шила в мешке не утаишь), то ответы на опросник станут либо завышенными (из-за нежелания «подставлять» коллег), либо заниженными в более редком, но имеющем место быть, варианте сведения счетов. В большинстве иностранных компаний, откуда, собственно, и пришла данная практика, опросник 360 градусов служит инструментом самоанализа и саморазвития сотрудника или (и то не во всех случаях) предметом совместного анализа сотрудника и его руководителя.
По итогам оценки и ее анализа стоит сделать следующие выводы:
– зоны завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих
– зоны заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих
– зоны высокой и низкой оценки
– различия в оценки одних и тех же компетенций у разных уровней оценивающих
В 1 и 2 случае стоит задуматься, начать анализировать и, возможно, пообщаться с коллегами и руководителем, чтобы понять, в чем причина расхождения. Основной вывод – человек неправильно видит себя со стороны. Ему однозначно стоит почаще инициировать получение обратной связи от окружающей, сравнивать свое поведение с теми людьми, которые могут рассматриваться как эталоны выраженных позитивных компетенций, значимых в данной компании.
3 случай дает нам представление просто о наших сильных и слабых сторонах. Большим плюсом в данном случае будет то, что мы видим себя со стороны, правильно оцениваем реакцию окружающих на себя. Если с сильными сторонами все понятно – их надо развивать и далее усиливать, то вот со слабыми, то есть невысоко оцениваемыми компетенциями, много различных вариантов, которые отдельно рассмотрены в главе «Недостатки или зоны развития?».
- Этот раздел очень важен для анализа как самим оцениваемым сотрудником, так и его руководителем. Стоит четко определить, в чем причина таких расхождений и корректировать свое поведение на тех уровнях, где оценка ниже. Руководителю, если его уровень оценки существенно отличался от уровня оценки равными или подчиненными, стоит более внимательно наблюдать за поведением сотрудника: больше обращать внимание на достоинства (если оценка руководителя была ниже) или научиться «фильтровать» социально-желательное поведение (если оценка руководителя оказалась выше оценок остальных).
Пример подобного опросника
Приведу пример подобного опросника. Давайте попробуем проверить себя и выделить:
А) компетенции, которые проверяются данным опросником
Б) определить вопросы, которые относятся к шкале искренности
В) определить вопросы-перевертыши
Г) отметить вопросы (их может быть по 2 или более), расхождение в ответах на которые не должно быть более 1 балла (пример вопросов-дублей). В конце главы вы найдете мой вариант ответа.
| 1 |
Способен в случае необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения |
| 2 |
В случаях возникновения проблем с клиентами всегда все решает сам, стремится как можно быстрее решить данную конкретную ситуацию |
| 3 |
Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя и стремится исправить ситуацию сейчас и предотвратить ее в будущем |
| 4 |
При обосновании инициативы рассматривает как плюсы, так и минусы решения, правильно рассчитывает ресурсы для улучшения ситуации |
| 5 |
Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает или руководство или отдел развития персонала |
| 6 |
При расстановке приоритетов понимает, что важным является то, что принципиально для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому это стремится сделать сам, а остальное делегировать подчиненным |
| 7 |
При возникновении проблем стремится их решить самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них |
| 8 |
В случаях длительного стресса умеет находить разрядку и поддерживать хорошую форму |
| 9 |
Если возникает проблема, то в первую очередь подробно анализирует причину ее возникновения и ответственных за ее возникновение |
| 10 |
Коллеги и подчиненные часто обращаются за советом и помощью, психологически комфортно чувствуют себя с ним |
| 11 |
В случаях проблем с клиентами, которые возникли по вине других людей или подразделений, сразу переадресует клиента к виновнику проблемы |
| 12 |
В сложных коммуникативных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении |
| 13 |
Стремится к получению максимально полной информации о рынке, смежных сферах и эффективно использует эту информацию |
| 14 |
Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности |
| 15 |
Не допускает ошибок даже в мелких деталях |
| 16 |
Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми |
| 17 |
Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них |
| 18 |
Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций |
| 19 |
Старается найти общие интересы и общий язык с коллегами в случае решения совместных задач |
| 20 |
Признает свою ответственность за результат |
| 21 |
Проявляет клиентоориентированность, стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях |
| 22 |
Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании |
| 23 |
Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения |
| 24 |
Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих |
| 25 |
В стрессе не теряется, ищет и находит решения |
| 26 |
Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлекать их в решение, научить, как избежать такой ситуации в будущем |
| 27 |
Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменяющиеся стратегии компании |
| 28 |
Видит взаимосвязь и взаимозависимость различных подразделений и функций в организации, понимает интересы организации в целом |
| 29 |
Умеет анализировать возможности, угрозы, а также рассчитывать и планировать ресурсы |
| 30 |
Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов |
| 31 |
Мотивирует людей, основываясь на их результатах |
| 32 |
Считает, что сотрудники должны быть готовыми профессионалами и четко действовать в рамках должностных обязанностей, в остальных случаях с людьми надо расставаться |
| 33 |
Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий |
| 34 |
Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненных при взаимодействии и мотивации |
| 35 |
Системен, видит интересы организации в целом, умеет видеть интересы разных функций и подразделений |
| 36 |
Использует преимущественно функции контроля, считает, что контроль, порицание и наказание являются наиболее эффективными методами работы с людьми |
| 37 |
Харизматичен, использует силу своей личности для того, что мотивировать своих людей |
| 38 |
Подчиненные этого человека заметно прогрессируют с момента прихода в компанию |
| 39 |
Правильно и заранее формирует штат персонала, определяет потребность в наборе |
| 40 |
Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания |
| 41 |
Умеет управлять конфликтом интересов с позиции «сотрудничество», то есть таким образом, чтобы все стороны получали максимальный выигрыш |
| 42 |
Организует обучение и осуществляет коучинг по отношению к своим сотрудникам, развивает людей |
| 43 |
Умеет хорошо концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам |
| 44 |
Знает внешнюю среду организации, конкурентов |
| 45 |
Настаивает на своей позиции, если мнение собеседника изначально показалось неправильным, то старается сократить беседу |
| 46 |
Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения |
| 47 |
В поведении и принятии решений следует ценностям компании и ее интересами |
| 48 |
Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения |
| 49 |
Учитывает интересы исключительно своего подразделения, конкурирует за ресурсы |
| 50 |
Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда делает это самостоятельно, а привлекает экспертов в случае необходимости |
Кейсы из практики использования опросника
Приведу несколько примеров удачного и неудачного использования опросника 360 градусов, а также последовавших за этим событий.
- Охота на ведьм
В одной известной мне компании при проведении опроса 360 градусов не учли тот факт, что если подчиненных 2 или 3 человека, то руководителю по некоторым моментам может быть довольно легко вычислить, кто что отвечал, а если и не вычислить сразу, то начать «допрос с пристрастием». Так и получилось: руководитель, достаточно самовлюбленная женщина, не терпящая критики, устроила самое настоящее дознание, что, как вы понимаете, не улучшило атмосферу в коллективе. Поэтому моя рекомендация – выделять подчиненных в отдельный раздел (то есть показывать их ответы отдельно от ответов равных) только в том случае, если их более 3 человек
- Принцип «слабого не бить»
Для одного из руководителей подразделений результаты опроса стали откровением и сигналом того, что надо что-то менять в своем поведении на работе. Результаты оценки со стороны подчиненных оказались очень высокими, руководитель оценил средне, а коллеги очень низко. Когда стали анализировать причины этого, оказалось, что у жесткого по характеру руководителя было железное правило – слабых не обижать, в связи с чем в общении с подчиненными он был предельно корректен, обуздывая себя, а вот с равными… По результатам опроса человек сумел сделать правильные выводы, что такой негатив со стороны коллег мешает в принятии решений и совместной работе и постепенно стал меняться.
- Быть или казаться
Для одного из топ-менеджеров неожиданностью оказалось то, что он оценил одного из своих подчиненных, руководителя среднего звена, в среднем на 1.5 балла выше, чем его равные и подчиненные. Результатом этого стало более пристальное наблюдение и «фильтрация» социально-желательного поведения и общении (не буду говорить, как это называется в народе – сами догадаетесь). Присмотревшись повнимательнее, топ сделал правильные выводы и перестал потворствовать «любимчику», оценивая его работу объективно, а не основе льстивого поведения.
- Не вижу со стороны
Это очень типично, и мы уже это обсуждали. Результаты обзора для многих оказываются неожиданными, причем часто не то что именно лучше или хуже, а именно другими. Это яркий сигнал того, что надо чаще инициировать и получать обратную связь от других, обращая внимание не на то, что ты хотел показать, а как это увидели другие. При этом абсолютно бессмысленно обсуждать или анализировать, правы ли окружающие. Оценка со стороны – это такая же объективная реальность, как и все остальное.
- Искушение велико
Работая в компании, где подобный обзор был корпоративной традицией и внедрив потом его подобие в своем бизнесе, я заметила, что даже у очень порядочных и адекватных людей все равно возникает желание «вычислять», кто что написал. Еще раз убедилась в необходимости строгой анонимности.
- Не настучи
Думаю, что в силу исторического опыта, в нашей стране особенно болезненной является тема «на кого-то настучать», в данном случае – поставить не самую лучшую оценку. Знаю ситуацию, при которой в небольшой компании оценивалось около 20 человек, из которых 18 получили средний балл 4.9 (из пяти возможных – как вы понимаете, в шкале мы избегаем баллов, но при подсчете это самый удобный вариант). Поэтому вывод – стоит убеждать людей в том, что говоря коллегам правду, они помогают им развиваться, а давая ложную обратную связь препятствуют тому, чтобы человек узнал свои зоны развития и мог их корректировать). Но мы уже обращались к этому вопросу, рассматривая вариант вступления к опроснику.
Ответ на задание (расшифровка компетенций и типов вопросов)
Читать другую главу книги Светланы Ивановой «Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации»: Двойные визиты как инструмент развития сотрудников
При републикации материала ссылка на hrbazaar.ru/ обязательна.
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться