Пример модели ПРАВДА на практике
Ситуация — руководитель среднего звена, не так давно назначенный из числа успешных рядовых сотрудников с лидерским потенциалом
Зона развития — сложности с критической обратной связью, иногда тяготеет к популизму и уравниловке среди сотрудников.
На самом деле, эта история про меня саму двенадцать лет назад. В связи с тем, что коучера или наставника у меня, так уж сложилось, не было, пришлось самой с собой работать. Расскажу поэтапно о «самокоучинге»
- Проблема ее осознание — что мне мешает
На каком-тона какую-то
- Результат, который получим при устранении проблемы — Чего я достигну, если изменю ситуацию
- Анализ причин появления проблемы на уровне взглядов человека — Что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким, которое мне мешает
— боязнь обидеть человека — Если я говорю людям негатив это может им повредить
— желание иметь хорошие отношения в коллективе — Если ты критикуешь людей, то атмосфера в коллективе будет становиться хуже
— определенная ассоциация — критиковать и наказывать значит быть несправедливой
- Взгляды — работа со взглядами человека.
- — боязнь обидеть человека, создать комплекс, причинить тем самым вред — Если я говорю людям негатив это может им повредить
Почему возникла поговорка: «Не тот друг, кто хвалит…»? Всегда ли человек видит себя со стороны? Надо ли человеку развиваться? А всегда ли человек видит себя со стороны? А если человек не видит себя правильно со стороны, то может ли он эффективно развиваться? Тут я вспомнила, как я первый раз увидела себя на видео. Это мне очень существенно помогло поработать в сторону улучшения над голосом и жестами. А как себя увидит со стороны сотрудник? Можно, конечно, снимать всех на видео и показывать, но стоит ли? Итак, я пришла к тому, что критическая обратная связь и взгляд со стороны помогает сотруднику увидеть свою зону развития и стать лучше и эффективнее. Таким образом, корректная критика приносит человеку пользу, а ее отсутствие не дает возможности развиваться.
- — желание иметь хорошие отношения в коллективе — Если ты критикуешь людей, то атмосфера в коллективе будет становиться хуже
После первой части работы со взглядами мне было довольно легко преодолеть это предубеждение. Я задала себе вопрос — всегда ли мы хорошо относимся только к тем, чьих недостатков мы не знаем? Нет. Для формирования лучших отношений в коллективе надо ли, чтобы люди понимали, что именно в них может не нравится коллегам или даже раздражать их? Да. Зная свои сильные и слабые стороны, может ли разумный и лояльный сотрудник менять и отношения к коллективе к лучшему. Да. А если он неразумный или нелояльный, стоит ли так уж за него держаться? Нет. Так я пришла к тому, что атмосферу в коллективе скорее ухудшает затаенное раздражение и непонимание ситуации, нежели ее открытое обсуждение.
- — определенная ассоциация — критиковать и наказывать значит быть несправедливой.
Хорошо, сказала я себя, значит я никого не критикую и не наказываю. Но ведь есть успешные сотрудники, по отношению к которым это справедливо, а есть и неуспешные. Получается, что я одинаковую обратную связь даю и успешным и неуспешным. Получается, что я даю успешным меньше, а неуспешным — больше. Значит, я добрая по отношению к плохим и несправедливо поступаю по отношению к лучшим. То есть я пришла к выводу, что справедливость при отсутствии дифференцирования обратной связи нарушается.
- Действия — как в реальной деятельности должно измениться поведение, какие навыки, модели поведения нужно приобрести
— создать для себя свод правил критики (с ним, правда уже обогащенным позже, вы можете познакомится в разделе Эффективная обратная связь)
— научиться давать обратную связь по этим правилам
— объяснить сотрудникам, почему обратная связь, в том числе критическая, важна
— четко продумывать структуру и содержание каждой подобной встречи с сотрудниками
— оценить первую реакцию людей
- Анализ успешности нового поведения — достигли ли мы за счет нового поведения желаемого результата, проверка на экологичность
Подводные камни каждого из этапов и что с ними делать
- Проблема ее осознание — что мне мешает
# На уровне подсознания очень часто возникает барьер, который заключается в том, что человеку не хочется признавать, что что-то не так, что есть какая-то проблема. В свое время Клерасил, который решил рекламировать лосьон для проблемной подростковой кожи, совершил страшную ошибку. Они запустили и многократно показали рекламный ролик, может быть, некоторые из вас его даже помнят: «Это Паша, у него прыщи, поэтому он ходит в шлеме (имеется в виду, что прячет свое уродство), а это Саша, у него нет прыщей, поэтому он гуляет с Дашей». В результате у подростков появилась дразнилка для ровесников с проблемной кожей: «Ты, в шлеме», — а Клерасил просто-напросто стеснялись покупать. Чтобы избежать подобного с сотрудником, который не хочет чувствовать себя проблемным, а потому сопротивляется изменениям. Поэтому рассмотрим несколько моментов, которые позволят этот барьер уменьшить, снизить. Во-первых, заменяем слова проблема, недостаток понятием зона развития, зона роста. Говорим не о том, что плохо, а о том, что и как нужно улучшить (подробно рассматриваем этот момент в разделе Эффективная обратная связь). Во-вторых, стараемся избегать обвинительной позиции, говорим о поступках, а не о личности сотрудника. В-третьих, показываем относительную легкость изменений: «У тебя уже хорошо, а можно, чтобы было отлично».
# Непонимание того, что это действительно мешает, потому что человек находится на этапе неосознанного незнания, и в его картине мира это единственно возможный вариант. Основная задача в такой ситуации — показать другую картину мира, методом эксперимента или пробы доказать, что она лучше, переведя тем самым человека в область осознанного знания. Результатом должно быть понимание сотрудником того, что его прежняя картина не является единственно правильной, осознание, чему именно ему стоит научиться или изменить в своем поведении и почему.
# Консерватизм, нежелание меняться. Для преодоления этого барьера основным инструментом служит мотивация сотрудника, показ ему тех выгод и преимуществ, которые он получит изменившись. О чем всегда стоит помнить на этом этапе? Выгоды и преимущества сотрудника должны соответствовать его карте мотиваторов, которую мы можем определить с помощью проективных вопросов. Но как помогает проекция в диагностике карты мотиваторов, так же сильно она и мешает в управленческой работе и мотивации. Очень часто руководитель начинает мотивировать подчиненного так, как он хотел, чтобы мотивировали его самого, то есть происходит проекция, или перенос. Кстати, вы замечали такой интересный бытовой момент: многие люди дарят своим друзьям в подарок то, что нравится им самим. Причем не из каких-то корыстных побуждений, а просто стремясь сделать, как лучше. Лично я часто это замечала и себя на этом несколько раз ловила. Так и руководителю стоит помнить, что мотивация сотрудника, которого мы хотим побудить к изменениям, может очень сильно отличаться от его собственной.
- Результат, который получим при устранении проблемы — Чего я достигну, если изменю ситуацию
позитивность и экологичность
Позитивность результата заключается в том, что для большинства людей более привлекательным будет результат, сформулированный позитивно (исключения есть, людей с мотивацией от негатива я рассматривала в своей книге «Мотивация на 100%»), то есть что я получу вместо чего не будет, чего я смогу избежать.
Экологичность состоит из двух слагаемых. Первое — это соответствие результата и пути к нему ценностям человека, то есть антоним фразе: «Цель оправдывает средства». Например, для сотрудника очень важны отношения в коллективе, у него много друзей, он очень боится кого-то обидеть и испортить отношения. Будет ли для него экологичным результатом карьерный рост? Скорее, нет, чем да, потому что руководитель так или иначе бывает вынужден принимать в том числе и непопулярные решения, он не может быть другом всем. Второе слагаемое экологичности — это разумное соотношение результата с затратами, насколько полученный результат компенсирует жертвы. Возьмем тот же пример карьерного роста. Предположим, что он не противоречит ничему на уровне ценностей, но для этого придется пожертвовать значительной частью личного времени, отказаться от внерабочих увлечений. Результат будет экологичным, если человек после серьезного и взвешенного размышления ответит, что для него «овчинка стоит выделки».
- Анализ причин появления проблемы на уровне взглядов человека — Что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким, которое мне мешает
# Психологические защиты, мешающие признать правду. Задача руководителя — создать максимально позитивную и безопасную для сотрудника ситуацию. Что нам может здесь помочь? Давайте рассмотрим несколько полезных установок, которые руководителю стоит донести до сотрудника для создания оптимальной атмосферы:
— нет хорошего и плохого, есть то, что помогает и мешает
— у каждого из нас есть то, что нам помогает, и то, что нам мешает. Только поняв это, можно двигаться дальше
— каждый из нас может стать еще лучше, но для этого надо поработать
— все, что мы обсуждаем, останется между нами, то есть гарантия информационной безопасности
— страусиная политика не является эффективной: смелый может всегда открыто сказать о себе, а слабый пытается спрятаться от правды
- Взгляды — работа с взглядами человека.
# Вынужденное согласие — сотрудник для виду соглашается с руководителем, на самом деле его взгляды не изменились. Здесь от руководителя требуется умение анализировать конгруэнтность поведения сотрудника (читайте соответствующий раздел)
# Взамен ушедших ценностей не появляются новые. Это важная проблема, поэтому всегда стоит помнить о том, что взамен отвергнутой установки надо обязательно получить новую. Получайте обратную связь от сотрудника так, чтобы понять, действительно ли появились на уровне осознания новые взгляды, либо сотрудник просто отказался от прежних. Чтобы избежать этого подводного камня, стоит подробно обсудить новые ценности и взгляды, которые должны были сформироваться в ходе коучинга, и убедиться, что они актуальны не на словах, а реально.
# Появление внутренних противоречий, которые могут привести к сильному внутреннему конфликту. Для того, чтобы избежать данной ситуации, нужно изначально понять, каковы базовые ценности человека, которые он не захочет и не сможет поменять, и все проверять на соответствии этим ценностям. Исторический опыт человечества показывает, что внедрение ценностей, которые входят в противоречие с базовыми, ни к чему хорошему не приводят (можно вспомнить революции и гражданские противоречия, в рамках которых люди часто оказывались в конфликте между базовыми семейными и родственными ценностями и идеологией).
- Действия — как в реальной деятельности должно измениться поведение, какие навыки, модели поведения нужно приобрести
# Неумение учить и быть наставником. Этот момент мы подробно рассмотрим в разделе «Наставничество»
- Анализ успешности нового поведения — достигли ли мы за счет нового поведения желаемого результата, проверка на экологичность. Здесь мы сверяем два момента: достигнутый результат с поставленным, оцениваем измерители, а также соотносим затраты с результатами. Если затраты оправданы и на пути к цели мы не нарушили ничего из значимых ценностей, то делаем вывод об успешности коучинга. В ином случае нам необходимо вернуться к каждому из предшествующих этапов и понять, где произошел сбой.
Далее мы рассмотрим несколько практических ситуаций коучинга по модели ПРАВДА для того, чтобы отточить полученный навык. В этом блоке я предлагаю вам несколько кейсов, которые взяты из жизни, и при этом являются довольно типичными. Сначала я просто опишу их и предложу вам пройти по модели ПРАВДА самостоятельно, а затем в разделе Ответы на кейсы вы сможете найти и оценить мой вариант действий. Сразу хотелось бы отметить, что мой вариант не является единственно правильным, если вы сделали по-другому, то это вполне может быть и лучше. Я описала развитие событий и результаты так, как это было в жизни. Также хочу отметить, что часть кейсов — это мой личный опыт коучинга, а часть — опыт моих коллег по работе или участников тренингов.
- Ситуация — руководитель среднего звена, не так давно назначенный из числа успешных рядовых сотрудников с лидерским потенциалом
Зона развития — жесткий стиль обратной связи по отношению к сотрудникам, иногда выходит из себя, если подчиненный что-то не понимает/ не делает с первого раза
- Ситуация — руководитель среднего звена, не так давно назначенный из числа успешных рядовых сотрудников с лидерским потенциалом
Зона развития — во многих случаях рассуждает по принципу: «Легче сделать самому, чем объяснить»
- Ситуация — сотрудник отдела маркетинга
Зона развития — часто берется за слишком сложные задачи, рассуждает по принципу, что делать стоит только на пять с плюсом, а в остальных случаях и стараться не стоит
- Ситуация — Руководитель, работает уже довольно давно
Зона развития — требует от подчиненных слишком многого по принципу: «Но ведь я же могу»
- Ситуация — Руководитель выше среднего звена, работает руководителем довольно давно
Зона развития — конкурирует со своими подчиненными на неосознанном уровне, гордится тем, что может сделать то, на что не способен никто из его подчиненных
- Ситуация — сотрудник службы HR (отдел по работе с персоналом)
Зона развития — слишком откровенен с людьми, в результате при необходимости соблюдать конфиденциальность, связанную с оценкой деятельности людей или темой наказаний/ увольнений испытывает комплекс «предателя»
- Ситуация — сотрудник отдела продаж
Зона развития — испытывает трудности при «раскрутке» клиентов, действуя по принципу «Лучше синица в руках», результатом иногда является упущенная выгода
- Ситуация — сотрудник одного из подразделений
Зона развития — занимается самокопанием и самоистязанием, занижена самооценка, при том что результаты объективно хорошие
- Ситуация — сотрудник подразделения, у которого много конфликтов с коллегами, при том что с клиентами конфликтов нет
Зона развития — взгляд «мягкость — признак слабости»
- Ситуация — недавно назначенный руководитель подразделения
Зона развития — обвинительная позиция по отношению к подчиненным, это «они плохие, я-то все делаю, как надо».
Читать другие главы книги Светланы Ивановой «Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации»:
— Двойные визиты как инструмент развития сотрудников
— Обзор 360 градусов как метод развития
При републикации материала ссылка на hrbazaar.ru/ обязательна.
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться