Быть руководителем и быть лидером – часто совсем не одно и тоже. И в этом кроется одна из главных проблем в управлении коллективом. За кем охотнее и большей мотивацией пойдут сотрудники? За человеком, который номинально выполняет свои функции или за тем, кто берет ответственность на себя, умеет правильно выстраивать коммуникацию в коллективе и вести людей за собой? И сегодня мы с Лизой Радиной, сертифицированным тренером по развитию эмоционального интеллекта и экспертом в области развития и управления персоналом, поговорим о том, как руководителю эффективно взаимодействовать с сотрудниками.

 

Изучаем модель формирования команды 

Для начала давайте рассмотрим модель формирования команды Брюса Такмана, чтобы нам было проще выделить модели поведения лидера и варианты улучшения коммуникации. Итак, Брюс Такман предлагает рассматривать 5 стадий развития команды. Однако, нам понадобятся первые 4: 

• Формирование
• Бурление
• Нормирование
• Функционирование

У каждой из этих стадий есть свои отличительные черты и для каждой эмоциональный интеллект дает рекомендации, как именно руководителю стоит проявляться и какую стратегию поведения выбрать, чтобы взаимодействие приводило к нужным результатам. В зависимости от стадии, на которой находится ваша команда, вы сможете выбрать действенные модели поведения. 

Как руководителю стоит вести себя на разных стадиях формирования команды

Итак, давайте рассмотрим, какую стратегию поведения выбирать на каждой из стадий. 

Стадия формирования. Наступает, когда только формируется отдел, приходит новый руководитель или собирается проектная команда в кросс-функциональной структуре. На начальном этапе связи между сотрудниками слабые, у них низкая вовлеченность во взаимодействие и низкий уровень доверия. Регламенты, сроки, соподчинение – многое еще не ясно на этом этапе. 

📝У руководителя на этой стадии есть 2 основные задачи: направление и информирование. Поэтому лидеру важно: фокусировать участников на командную цель, создавать правила взаимодействия, обеспечивать наиболее эффективный процесс обсуждения и формулировать цели и правила. Кстати, только на этой стадии из 4х будет эффективным командообразующие мероприятия. Важно создать эмоцию доверия между сотрудниками и по отношению к руководителю и компании. 

Стадия бурления (шторм). Здесь сотрудники проверяют границы друг друга и регламенты на “прочность”, определяют, как и с кем можно себя вести. В этот период часто падают маски и пропадает тревожная вежливость, которая была проявлена на первой стадии. Могут начать образовываться коалиции, выделяться неформальные лидеры. Количество конфликтных ситуаций резко возрастает. Также нередки увольнения сотрудников – непризнанных «гениев», кто не смог смириться, что руководитель принял не их сторону, а другую. 

📝Как лидеру наладить коммуникацию? Важно создавать атмосферу доверия и поддержки в коллективе. Слушать и слышать, как будто примирять коллег между собой и выступать иногда третейским судьей в полярных мнениях сотрудников. Также важно действовать открыто, фокусироваться на ценностях команды, выслушивать и понимать точку зрения каждого члена группы, ориентировать команду на достижение командной цели. Командные встречи здесь буду уместны в виде фасилитационных мероприятий. 

Стадия нормирования. У сотрудников здесь много эмоций: и доверие, и интерес, и принятие, много радости, когда удается достичь результатов. При этом роли распределены, каждый знает, что ему делать, понятно взаимодействие, команда уже сама способна решать возникающие внутри вопросы. Регламенты работают, сами договариваются без привлечения руководителя. 

📝Задачи лидера на этой стадии: сфокусировать команду на цель, стимулировать творческий подход и мышление, сглаживать конфликты. Командные встречи на этой стадии уместны или по теме рабочих вопросов-совещаний, или же обучения  – развития хардовых и софтовых скиллов. 

Стадия функционирования. На этом этапе команда выходит на свои максимальные показатели эффективности. Сотрудники открываются друг к другу, образуются крепкие связи или даже дружеские отношения. Здесь много места развитию, обучению и эмоции интереса. Однако, именно с этой стадии может начаться скука и выгорание. Поэтому фокус руководителя лучше переносить на цели, развитие и эмоцию интереса, стратегию. 

📝Задачи лидера на этом этапе: провоцировать интерес и вовлеченность команды, признавать заслуги и благодарить, следить за уровнем скуки и выгорания команды, успевать поддерживать нужный градус активности. Что касается командных встреч, то мозговые штурмы и стратегические сессии – то, что нужно для этой стадии, когда команда принимает участие в выборе и разработке плана развития подразделения.

Общие рекомендации для руководителей по выстраиванию коммуникации 

Быть прозрачными и давать сотрудникам информацию. Когда в компании все идет хорошо, важно об этом рассказывать сотрудникам. Когда в компании все не очень, об этом тоже важно говорить. Нельзя замалчивать процессы и информацию, которая влияет на жизнь и работу людей напрямую. Недосказанность порождает сплетни, конфликты и тревогу. Включает механизмы «защиты и выживания» – сотрудники точно начнут перешептываться на тему, информацию по которой вы им не даете. Чем глубже сотрудники погружены в общее информационное поле, тем меньше «мутных» процессов. Тишина и замалчивание – первый враг сплоченности и главный вредитель хорошей коммуникации. 

Создавать пространство для общения. Где и как сотрудникам общаться? Какие есть для этого специально организованные ресурсы? Есть ли чаты/интранет/встречи? Удаленка показала достаточно противоречивые результаты: кому-то подходит формат общаться с коллегами изредка и через экран телефона, а вот у кого-то снизилась активность и упала эффективность. Очное общение в офисе позволяет быстрее договариваться и решать вопросы, не замалчивать проблемы. Поэтому важно сделать так, чтобы сотрудники знали, куда можно обращаться и в каком виде это делать. 

Следить за своей коммуникацией. То, какие слова вы используете в телефонных переговорах, как именно произносите их, какую лексику используете в переписке – это все передает эмоции сотруднику. А если не передает, будьте уверены, он их добавит. И часто мозг додумывает, добавляя больше негативного окраса. Поэтому, чтобы избежать недопониманий на ровном месте, важно сопровождать любое общение, кроме личного (по телефону, в онлайн-конференциях, в мессенджерах), дополнительными сигналами, передающими эмоции. Начиная от эмоционально-окрашенных слов и заканчивая эмодзи. 

Сравните фразы: 

«Николай, я не собираюсь ничего переделывать. Формат полностью соответствует поставленной задаче». 

«Николай, формат, как мы и договаривались, полностью соответствует поставленной задаче. Что-то изменилось, поэтому ты просишь меня переделать?»

Каждый раз, когда вы пишете что-то сотрудникам, важно помнить, что отсутствие позитивно-окрашенных слов в тексте, автоматически будет означать, что он обязательно добавит негативную интонацию, пока будет читать ваше письмо. Не всегда, не все, но высока вероятность. 

Проводить личные встречи. Минимум 1 раз в полгода руководителю стоит проводить индивидуальные встречи с сотрудниками по результатам их работы, перспективам. На них важно не только обсуждать рабочие вопросы, но и узнавать потребности человека, его планы, взгляды, идеи и устремления. И в идеале проводить корреляцию потребностей и планов сотрудника с его бизнес-задачами и kpi. 

Работать из принципа “Никто не пришел сюда вредить осознанно”. Одна из лучших, на мой взгляд, рекомендаций, которая работает для любого руководителя: думать о сотрудниках так, что никто из них не пришел на работу вредить осознанно. Каждое принятое решение было проанализировано, проверено и показалось сотруднику в этих обстоятельствах лучшим. Он думал, опираясь на какие-то факты, делал выводы и принимал решение. Если так воспринимать своих коллег и подчиненных, гораздо проще проходить конфликтные и острые эмоциональные ситуации, потому что держишь в голове, что у него не было желания навредить или сделать лишних проблем.