Спикер Открытия HR EXPO Наталья Ямщикова сделала в свое время головокружительную карьеру в HR. Сейчас Наталья руководит корпоративным университетом СИБУРа — крупнейшей нефтехимической компании в России. Как создать корпоративную культуру в организации с огромным количеством активов? Можно ли измерить эффект от корпоративного обучения? Зачем адаптировать методы обучения и развития под специфику компании? Об этом и другом поговорили с Натальей в этом материале.

— Расскажите про свой карьерный путь

— В HR я пришла совершенно случайно в 97 году. Тогда компания Coca-cola строила один из первых заводов в России, поэтому они объявили конкурс вакансий — 300 человек на место. Я его благополучно прошла и волею судеб оказалась в HR, о чём ни разу не пожалела. Мне по жизни сильно везло с green field’ами, и я часто участвовала в создании того, чего ещё нет. У меня совместились сразу несколько вещей: любовь к людям, потребность в собственном развитии и в развитии того, что меня окружает, знание технологий и бизнес-контекстов в дальнейшем. Я начинала в HR, а потом попала в business development. Это важная страница в моей жизни, потому что я ушла из компании с большим багажом. У меня был опыт работы с экспатами. Это сильно повлияло на моё профессиональное и личностное становление. Тогда я поняла, что невозможное точно возможно.

— Как вы это поняли?

— Уровень задач был большой, а опыта и знаний у меня не было. Это из разряда «lead follow or out of the way». Я перестала бояться сложных целей Кроме того, тот период жизни ознаменовался прибытием в Россию многих западных технологий вместе с их авторами. Coca-cola активно тогда таких привлекала. Я имела отношение к выстраиванию системы мерчендайзинга вместе с Грегом Сэндом — одним из международных гуру в этой сфере Ещё я выстраивала систему бизнес-показателей. Сейчас у всех на слуху Balanced Scorecard in Education, а я этим занималась в конце 90-х годов. Тогда нужны были молодые, прогрессивные ребята, которые знали английский, и мне повезло быть в их числе. Coca-cola сформировала во мне global mindset. Я начала широко смотреть на мир и перестала мыслить категориями проторенных дорожек. Компания дала мне ощущение, что в 25 ты можешь всё. Мои профессиональные амбиции помогли мне стать HR-директором крупной компании в 27 лет. Я переехала в Москву и устроилась в «Мас Моторс». За 8 лет на этой работе у меня привилась вредная привычка — любовь к красивым и дорогим автомобилям. Хотя пусть все вредные привычки будут такими. У меня появилась следующая задача — всё, что я накопила в рамках большой системы в Coca cola, реализовать самостоятельно. Без поддержки системы и больших ресурсов. Мы сплотили команду единомышленников и были в числе первых, кто цивилизованно развивал автомобильный рынок в России. То, что мы сейчас пожинаем в качестве клиентского сервиса, было сделано в тот период времени. Мы работали ради идеи. Одновременно я получила образование по программе executive MBA, и это дало мне друзей и единомышленников. В начале 2009 года автомобильная индустрия пребывала в глубоком кризисе, и я перешла в нефтехимическую сферу. Такая смена индустрий бросила мне множество вызовов и дала задачи совершенно другого уровня: большие масштабы бизнеса, численность, высокая сложность процессов, зрелость руководителей. Тогда я познала китайскую мудрость «Кризис — это возможности» не только головой, но и сердцем. Последние десять лет я работаю в СИБУРе и каждые два года словно проживаю новую профессиональную жизнь. СИБУР так быстро развивается, что ты раз в два года практически оказываешься в новой компании, и тебе совсем не нужно думать о переходе.

— А какие изменения происходят?

Прежде всего, мы строимся. В этом году, надеюсь, запустим завод в Тобольске. Он удваивает размер всего СИБУРа, а мы совсем не маленькие — 27 активов. Этот завод входит в топ-3 мировые мощности. И это не последнее наше строительство. Более того, сейчас мы приступаем к реализации новых продуктов, внедряем новую производственную систему, меняем операционную модель, упрощаем бизнес-процессы. За 10 лет работы в СИБУРе я была и HR-директором одного из дивизионов — у меня было 7 заводов в подчинении, и руководителем направления производственной системы — отвечала за стрим работы с людьми, и соавтором методик вместе с западной консалтинговой компанией.

— Каких методик?

Производственной системы. Если делать два шага назад, то первоисточник – это производственная система Toyota, которая потом эволюционировала в нефтехимию. В неё была добавлена большая часть, связанная с работой с людьми. Это ведь не только про технологии и производство, а про зрелый и осознанный HR. Позже я открывала академию продаж и маркетинга в компании. Нам нужно было становиться рыночной компанией, ориентированной на клиентов и продажи. И последние пять лет я благополучно руковожу корпоративным университетом, хотя формально не являюсь экспертом в L&D и имею, прежде всего, бизнес- и HR-бэкграунд.

— Как создать единую корпоративную культуру в такой огромной компании с множеством активов как СИБУР?

— Если говорить про нас, то сейчас мы находимся в очень интересной фазе внедрения новых фокусов нашей корпоративной культуры. Изначально мы формировали портрет компании. Мы поняли, какими мы хотим быть. Компанией, которая направлена не только на региональные группы, но и которая является международным игроком. Мы не просто производственная компания, потому что мы направлены на партнёрскую работу с клиентами. Мы про развитие экосреды. Про то, что нам нужны лучшие люди из смежных индустрий, которые могут привнести ценные бриллианты в общую корону. Мы обозначили эти особенности и поняли, что то, как видит себя компания в будущем, не соответствует тому, что написано в наших корпоративных ценностях. Я считаю, что в создании корпоративной культуры важно начать общий диалог. Не с группкой топ-менеджеров, а вовлечь в это обсуждение как можно больше людей. Мы организовывали такие диалоги о ценностях и видении на предприятиях с участием членов правления. Я лично ездила с ними, мы собирались с коллегами в цехах — с руководителями производств, операторами. Думали не только о новшествах, но и о том, что хотим оставить. Наше наследие — то, что позволяет нам твёрдо стоять на ногах — это бескомпромиссное отношение к безопасности, потому что жизнь — это самое ценное, что есть у человека. Кроме того, СИБУР всегда выделяла на рынке результативность. Порой даже агрессивный результат. Но он позволил нам стать лучше и иметь то, что мы сейчас имеем. Так рождался новый портрет корпоративных ценностей. Это была массовая коммуникация по всем географическим центрам. В таких разговорах на производстве важно доносить информацию простым и житейским языком. Для меня здесь показатель такой — поймёт ли трёхлетний ребёнок то, что ты хочешь донести? Но и эта коммуникационная кампания — не главное. А главное заключается в том, что ценности живут в поступках, действиях и поведении людей. Поведение начинается с руководителей. Начальник не может пять раз повторить, что мы про результативность или партнёрство, а в жизни демонстрировать совершенно другое. Поэтому пример руководителей мы вписали в нашу систему управления эффективностью. Мы оцениваем вклад людей в общее дело, желание развиваться и развивать команду. Это единая система координат. И, конечно, безапелляционность по отношению к нарушителям этих правил. Нельзя молчать и проходить мимо, нужно указывать и разбирать. Это небыстрый процесс, и в нём не должно быть позёрства. Люди всегда чувствуют, где искреннее и настоящее. Поэтому лучше идти чуть медленнее, зато каждый шаг будет твёрдым и настоящим. А пробежаться по пяти ценностям и думать, что всё хорошо — это, конечно, глупо.

— Как вы мотивируете сотрудников на обучение и развитие?

— Всё просто: ты либо развиваешься, либо не работаешь в компании. СИБУР очень чётко ориентирован на результат и развитие, а обучение — это десять процентов от того, через что это развитие произойдёт. Наша культура такова, что ты должен менять компанию, а менять её ты можешь, только если сам меняешься и развиваешься. Ярчайший пример: сейчас у нас идёт совместная программа с одной из западных бизнес-школ, благодаря которой мы привнесли технологию справедливого лидерства. И очевидно: если бы мы не учились, то что бы привнесли в компанию? Руководители понимают, что если его темп развития не соответствует норме — а у руководителя он должен даже превышать, потому что мы локомотивы — то они занимают чужое место. Инженерно-технический состав прекрасно осознают, что изучение цифровых технологий — это их входной билет в будущее. Мне не приходится никого дополнительно мотивировать. Можно сказать, что мне повезло, но везёт тому, кто сам создаёт такую корпоративную культуру. Это компания для желающих жить и развиваться.

— С какими трудностями в корпоративном обучении вы сталкиваетесь?

— Первая трудность заключается в том, как оценить эффекты. В нашей компании много средств инвестируется в развитие — и я говорю не только про финансы, но и про время руководителей, потому что мы активно развиваем концепцию «Лидеры учат лидеров». Компания же очень прагматичная и нацеленная на результат, поэтому от тебя ждут того же: как мы замерим эффект? как инвестиции изменили бизнес-процессы?

— И как вы измеряете?

— Мы акцентируем внимание на изменении поведения. Поведение равно компетенциям, а их оценить можно. Например, если ты учишь сотрудника переговорам, то условия, на которых он закупает одни и те же товары, должны улучшиться. То же самое у продавцов. Когда мы учили генеральных и hr-директоров доносить ключевые посылы компании своим языком, то смотрели на «до» и «после». Становилось всё очевидно. То есть ты оцениваешь либо через поведенческие маркёры, либо через привязку к эффектам для конкретной функции. Иногда это MPS — он говорит не только о результате, но и том, в каком состоянии человек во время обучения пребывал. В зависимости от этого мы можем рекомендовать программу.

— Как вы адаптируете приёмы и методы обучения и развития под специфику компании?

— Моя принципиальная позиция заключается в том, что заказчиком является не корпоративный университет и не HR, а сам бизнес. Поэтому когда мы берём серьёзную программу или стратегическую инициативу, то обязательно в строчке соавторства будет стоять коллега из бизнеса. Часто это член правления. Это первое условие, которое позволяет адаптировать любую программу, потому что дальше подрядчик нанизывает на неё свои кейсы. Ещё мы работаем непосредственно с самими тренерами на предмет ожиданий и оперативно даём обратную связь, т.е. отслеживаем по всей цепочке.

— Какие долгоиграющие тренды в L&D вы можете назвать?

— Тренд «Лидеры учат лидеров». В нём будущее. Когда сами руководители встают и являются играющими тренерами по той теме, в которой они чувствуют. Это мощный ресурс, потому что это не только про лидеров. У нас на заводах достаточно экспертов, которые растут не по административной лестнице, а по экспертному треку. У них накоплено так много знаний и опыта, что помощь в отшлифовке и обработке этого опыта — это колоссальное самообогащение компании внутри себя. Это распространяется и на нашу экосреду: мы не только про себя, мы с радостью сотрудничаем с нашими партнёрами и вузами. Второй тренд связан с дистанционными форматами передачи знаний. К ним можно по-разному относиться, но они обеспечивают скорость, в которой есть большая потребность. Кроме того, они предполагают интерактивность и возможность проверить усвоение материала, что тоже важно.

— Как вы считаете, дистанционные форматы не уступают по эффективности очным?

— Я убираю за скобки тот факт, что дистанционные форматы не подразумевают рождение инсайтов через взаимное групповое рассуждение. Эту часть, конечно, нужно оставлять в очном формате. Но если вопрос стоит в прямом усвоении знаний, то это объективная история. Ещё мне нравятся нестандартные форматы реверсивного коучинга: когда не старший товарищ обучает младшего, а наоборот. Это очень обогащает. И я верю во всё, что связано с развитием инженерной мысли в любом виде. Для меня как для представителя L&D индустрии это возможность для компании наращивать инжерно-техническую экспертизу. Это такая Т-модель: у тебя есть корневая экспертиза, в нашем случае это инженерно-техническая, и дополнительные знания. И ещё один долгоиграющий тренд — это кросс-функциональность. Способность людей перемещаться в смежные области. У меня есть интересный пример: специальность chemical engineering. У нас пока нет аналогов этой профессии, потому что мы её только привозим в Россию вместе с нашими международными партнёрами. Это ярчайший пример кросс-функциональности, когда у тебя есть корневая экспертиза — это chemical, знание технологии и производства, и при этом есть engineering — когда ты понимаешь, как управляется производство и как обеспечить его эффективность.

— Расскажите о последних ярких реализованных проектах.

— Например, проект по бизнес-образованию. Совместная программа с западной бизнес-школой. Это звучит традиционно, но наш подход к инициативе принципиально отличается. Мы собрали рабочую группу из нескольких членов правления, которые на равных принимают такое же участие, как я с коллегами из Корпоративного университета. Они вычитывают контент, ставят задачи профессорам, планируют выступления. Это не про HR, а про бизнес. И проект даёт фантастический дополнительный эффект, потому что это действительно организационная трансформация. Ты уже не можешь выучить урок, а завтра за пределами школы про него забыть.

— Хорошее обучение всегда предполагает трансформацию.

— Да, но только это на словах, а потом покажите мне: что поменялось у человека в жизни, его поведении, методах работы?

Ещё один нестандартный проект — это наши совместные усилия с администрацией Тюменской области по улучшению системы подготовки школьников в Тобольске. Это столица нефтехимии России. Там находятся крупные предприятия, а сам город расположен на отшибе. Задача была смотивировать сотрудников переехать в Тобольск на новый завод. Они это сделают, если у их детей будут такие же возможности образования, как в Москве и Питере. Кроме того, нам нужно взращивать местные кадры, чтобы у них не было желания переехать в Москву и Питер. Поэтому мы сделали большой образовательный проект вместе со школами Тобольска. Привлекли федеральные ресурсы, чтобы создать возможности для детей и помочь местным учителям профессионально вырасти. Итог — восемь стобалльников в Тобольске. Из них два — по физике, впервые за всю историю города.

— А это не мотивирует их уезжать в Москву и Питер?

— Да, а дальше вопрос заключается в том, какие возможности мы им даем, чтобы они учились в Тюмени. Там прекрасная система высшего образования. Мы объединили вузы в сетевые формы взаимодействия. Ребёнок понимает: я буду учиться в Тюмени, но у меня будут учебные модули из Казани, Москвы, с Дальнего Востока. К тому же региональные вузы дают стобалльникам дополнительные баллы. А с третьего курса мы отбираем ребят на целевую подготовку. Десять процентов рабочих мест мы укомплектовали нашими бывшими студентами. Это, кстати, к вопросу о том, как оценить эффекты. Здесь всё чётко: это изменение уровня ЕГЭ и укомплектованность рабочих мест.

— Расскажите про своё отношение к HR EXPO.

— Я хорошо помню выступление Марка Кукушкина в рамках его сессии. Он рассказывал про мировые тренды, про то, как это сказывается на работе с людьми и на выстраивании бизнес-процессов в компании. Я безумно люблю Марка. Даже не могу называть его тренером — это консультант, человек своего дела. Это моё самое яркое впечатление. Я приветствую и поддерживаю любые инициативы созидательного характера. HR EXPO из года в год делает шаги в эту сторону. Я с большим уважением отношусь к партнёрам, которые обращаются с предложение поучаствовать в таких инициативах, и считаю это своим пассивным вкладом в развитие рынка HR в России.