В уходящем году кто только не писал о проблеме профессионального выгорания. Кажется, что как только ВОЗ признала его синдромом и включила в список заболеваний, все сразу же увидели, что оно существует. Это раньше считалось, что на работе надо терпеть во имя зарплаты, что жизнь — это что-то совсем отдельное (вспомним про лукавое понятие «баланс работы и жизни»), а отпуск излечивает от всех неприятностей на службе. Но теперь исследования подтвердили, что хорошее настроение, спокойствие и возросшая продуктивность испаряются через несколько дней после возвращения сотрудника из отпуска. А неудовлетворенность, которая была до момента отдыха, может даже усиливаться — ведь у человека было время подумать над своим текущим положением, выйдя из каждодневной офисной рутины.

Когда проблему официально признали, стало появляться огромное количество советов для самих работников — как же с выгоранием бороться. В ход пошли спорт, хобби, медитации, аффирмации и поиск смысла и счастья в текущей деятельности.

Многие из моих коллег и я сама очень часто сталкиваются с клиентами, которые признают, что они выгорели. Искать работу в таком состоянии крайне трудно, если не невозможно, приходится отправлять людей на психотерапию и в достаточно длительный отпуск (точно больше недели), чтобы хоть немного поднять их уровень энергии. Ведь именно он служит сигналом для будущего работодателя, что человек действительно сможет принести пользу на новом месте.

И тут встает вопрос: а не лечим ли мы симптом вместо причины болезни? В чем корень рабочего выгорания и кто, кроме самого сотрудника, способен не просто бороться с последствиями, а предотвращать саму ситуацию? Давайте посмотрим на ситуацию в объеме, включив в нее и сотрудника, и работодателя, и «помощника» — карьерного коуча или консультанта.

Самое важное, с чего стоит начать: выгорание не происходит внезапно. Ему предшествуют еще 4 «стадии вовлеченности» сотрудника в то, что он делает на работе. На чем же строится та или иная степень вовлеченности? На степени совпадения целей сотрудника и целей организации. Понятно, что чем чаще и в большей степени они совпадают, тем больше будет вовлеченность, и наоборот.

Как это выглядит на практике:

Стадия 1: Начинающий сотрудник

Это может быть не только вчерашний выпускник, но и любой вновь пришедший специалист или руководитель. Обычно эта стадия длится до полугода и характеризуется стремлением сотрудника принести максимальную пользу, стать заметным, быть оцененным и поддержанным руководителем. Начинающие сотрудники активно ищут ответов на свои вопросы, проявляют максимум инициативы (часто хаотичной) и очень нуждаются в обратной связи. Это люди, живущие под лозунгами «А давайте!» и «Хочу предложить».

Как здесь может вести себя дальновидный руководитель? Давать эту самую обратную связь, причем не в ключе «ты ничего не умеешь, надо стараться, до тебя уже сто раз пытались…», а с выделением того, что новый сотрудник действительно может изменить, чего ему не хватает с точки зрения информации и опыта и кто может ему помочь это недостающее обрести. Здесь крайне важна поддержка и менторство, наставничество, максимальное знакомство сотрудника с корпоративной «кухней» для его наилучшего вовлечения.

Если все это есть, то наступает следующая стадия.

Стадия 2: Полная вовлеченность

Это «золотой век» сотрудника в организации и его максимальная производительность. Полностью вовлеченные люди берут на себя инициативу и ответственность за результаты ее реализации, предлагают новые идеи, ищут возможности. Наблюдается максимальное совпадение целей и ценностей сотрудника и компании: «я хочу этого и это выгодно организации». Такие сотрудники чаще всего мыслят категорией «мы» и говорят о будущем, строят свои карьерные планы в этой компании и т.д.

Казалось бы, что тут делать руководителю, кроме того что наслаждаться продуктивностью и давать все новые задачи. Но это не всё. Полностью вовлеченные люди зачастую очень много работают, стараются взять на себя все новые обязанности, и тут надо следить, чтобы не возникло жесткого перекоса в сторону заполнения всего времени человека только рабочими задачами. Важно также расширять возможности вовлеченного сотрудника, своевременно давать ему новые, более сложные, но отвечающие его возможностям задачи, и предоставлять ему больше самостоятельности в принятии решений. Это наше любимое делегирование. Тогда состояние полной вовлеченности можно поддерживать достаточно долго и с максимальной пользой задействовать сильные стороны сотрудника.

Но на практике мы чаще видим другое: «курицу, несущую золотые яйца» начинают использовать как ломовую лошадь, взваливая на нее непомерные объемы работы и не давая отвлекаться ни на что, выходящее за пределы конкретной задачи, приносящей прибыль здесь и сейчас. Это очень опасная тактика, потому что здесь цели и ценности сотрудника и организации могут начать расходиться и возникает третья стадия.

Стадия 3: Неполная вовлеченность

Сотрудник все еще пытается генерировать идеи, искать обратную связь от руководства, напрягает внутренние ресурсы, чтобы справиться со все возрастающими объемами и объяснить себе, для чего он делает столько вместо того, чтобы развиваться.

И если он не получает в ответ ничего, кроме равнодушного увеличения KPI, уклонения от обсуждения его идей и адекватной оценки его вклада, ему становится наплевать. Он переходит в режим исполнителя, начинает требовать ресурсов, а не предлагать решения, говорить о своей недооцененности на работе родным и друзьям и оправдывать ситуацию тем, что «это просто зарабатывание денег».

Что может сделать руководитель на этой стадии, чтобы не эскалировать выгорание? Откликнуться на просьбы сотрудника и обсудить с ним его карьерный план, ожидания, предложения и нужды. Да, может оказаться так, что пространства для развития у этого человека внутри компании не осталось, и тогда обе стороны спокойно приходят к согласию, что сотрудник начинает постепенно готовить себе замену и спокойно покидает компанию, когда найдет что-то более соответствующее его амбициям. А может, развитие вполне возможно, и тогда на этой стадии вполне эффективен перевод в другое подразделение, новые задачи или проектная работа.

На этом этапе становится критически важной работа карьерного коуча, который может помочь такому сотруднику переопределить его личный смысл работы в этой компании или должности, найти варианты долгосрочного развития, подходящие ценностям этого человека, и сконцентрироваться на них, понимая, какую работу потребуется совершить, чтобы их достичь. Важно научить такого клиента разбивать большие задачи на ряд меньших и выполнимых, чтобы эффективно с ними справляться и получать свою «награду» чаще и быстрее.

Если описанная выше работа не была проведена, сотрудник неминуемо скатывается в следующую стадию:

Стадия 4: Выгорание

Сюда же, кстати, быстро приходят и те начинающие сотрудники, которым не удалось получить обратной связи, поддержки и научиться эффективно применять себя в организации.

Эта стадия характеризуется нежеланием человека идти на эту работу. Он живет ожиданием выходных и отпуска и каждое воскресенье с ужасом думает, что «завтра опять…». У него пропадает желание заводить новые контакты на работе, что-то предлагать, лидировать, и при этом возникает страх перед любыми изменениями, потому что в первую очередь они кажутся негативными.

Деятельность на работе сводится к исполнению самых непосредственных обязанностей строго в рамках минимальных требований. Зато за пределами работы человек пытается всячески найти себя, ударяется в хобби или нездоровые развлечения. При этом учащаются и обостряются болезни, ведь энергии в организме взяться некуда, основная деятельность мучительна и незначима. Эти люди живут из состояния «Все достало, надоело, у меня нет сил».

Чаще всего наши клиенты добираются к нам именно в таком состоянии, и нам приходится вместе с ними искать новые смыслы, источники энергии и повышать самоценность клиента через поиск его сильных сторон, которые он совершенно перестал замечать. И пока такой человек не восстановится, говорить о поиске чего-то нового преждевременно и очень нерезультативно, ведь искать он будет «от противного», лишь бы покинуть ненавистную ситуацию на работе.

Но, как ни странно, это еще не предел. Если человек продолжает оставаться на позиции или компании, где он выгорел (из страха или от равнодушия организации), наступает:

Стадия 5: Потерянный сотрудник

Название говорит само за себя. Такого человека уже ничего не связывает с целями и ценностями компании, он может не осознавать собственных целей и ценностей, пребывает в апатии и постоянно утверждает, что работает только ради денег, что работа происходит от слова «рабство» и т.д.

На этом этапе чаще все же происходит расставание компании и сотрудника, но с большими потерями для него. Карьерному специалисту, если он столкнулся с «потерянным», нужно в первую очередь помочь ему обрести понимание своих сильных сторон, вытащить из давно забытых углов примеры успеха и опереться на них, прежде чем ставить дальнейшие цели. А возможно такому человеку будет нужна в первую очередь психотерапия (включая медикаментозную, если есть подозрение на надвигающуюся клиническую депрессию).

Таким образом, чтобы не впадать в этот порочный цикл, руководителям важно не допускать возникновения состояния частичной вовлеченности и вовремя ставить новые задачи, ротировать сотрудников, да просто говорить с ними о карьере и пожеланиях в развитии. Не только на годовых формальных оценках, а просто по-человечески, когда появляются первые признаки растерянности и неудовлетворенности, небольшие повторяющиеся ошибки или микросаботажи. И давать обратную связь — не критику, а именно развивающее обсуждение возникающих затыков и помощь в их преодолении.

Пусть в вашей компании в новом году будет больше тех, кто «горит работой», а не выгорает на ней!

Автор: Светлана Пороскова
Сертифицированный карьерный консультант, коуч, член АККС