Антон Кушнер, основатель и генеральный директор платформы корпоративного благополучия «Понимаю».

Как вырастить руководителя в собственном коллективе? Какие качества и навыки определяют готовность сотрудника управлять командой? Какие ошибки он может совершить, если окажется, что управление — это «не его»?

Рано или поздно перед любым руководителем бизнеса встает вопрос о поиске профессионала, который мог бы возглавить отдел, департамент или проектную команду. Можно, конечно, нанять человека извне. Однако гораздо эффективнее присмотреться к тем, кто уже работает в компании, и сделать управленца из специалиста. Такой подход имеет массу плюсов:

• сотрудник, переходящий на руководящую позицию, знает и команду, и процессы изнутри;
• руководитель имеет возможность наблюдать за профессиональным ростом, личностью и амбициями претендента в течение длительного времени, а не полагаться только лишь на резюме и первое впечатление на собеседовании;
• при правильном подходе в компании можно выстроить систему работы с перспективными сотрудниками, которые имеют желание и потенциал для профессионального роста.

Качества будущего руководителя

Эффективность на своем рабочем месте. У сотрудника, претендующего на должность руководителя, должны быть профессиональные достижения, успехи, которые он демонстрирует в течение длительного времени. Только человек, досконально разбирающийся в своем деле, может успешно руководить командой. Во-первых, он, будучи в курсе всех процессов, сможет принимать взвешенные решения в сложных ситуациях. Во-вторых, вряд ли его подчиненные будут готовы идти за ним и уважать его решения, зная, что он не разбирается в деталях. Для руководителя «профессионализм» равно «авторитет».

Стабильность. Приверженность и лояльность компании доказывается просто: человек должен проработать в ней не меньше года, а лучше больше, прежде чем заявлять о своем желании перейти на руководящую позицию.

Здоровые амбиции. Бывает, что сотрудник всем своим видом показывает, что хотел бы стать руководителем. При этом, если присмотреться, можно увидеть, что для него важно не то, какую пользу он принесет коллективу, если возглавит его, а лишь собственная «крутость» и новый статус. Общественный стереотип говорит, что начальником быть почетно. Но редко кто задумывается о том, что далеко не каждый подходит для этой работы. Возможно, оставаясь в рамках своих профессиональных компетенций, сотрудник будет более полезен компании и удовлетворен тем, что делает.

Эмоционально грамотный подход. Претенденту на руководящую должность необходимо обладать таким качеством, как эмпатия. Это умение понимать свои эмоции и эмоции другого человека и правильно к ним относиться. Не обязательно с ними соглашаться и разделять их, но уметь принимать и реагировать – очень важно. Только так можно найти подход к каждому сотруднику. Например, с условным «Васей» лучше быть построже, смотреть в глаза и твердо говорить, в чем он не прав, и тогда он сосредоточится и все сделает, как надо. А «Тане» следует постоянно напоминать о том, какая она талантливая и как здорово справляется с работой, и тогда она свернет горы. Если поступить наоборот, то «Вася» почувствует слабость руководства, a «Таня» расстроится и закроется.

Профессиональные помощники — эйчары и коучи

Для того чтобы выращивать руководителей в своем коллективе, нужно создать в компании систему работы с людьми с высоким потенциалом, так называемую HiPo. Формирование пула молодых специалистов, имеющих перспективы и потенциал профессионального роста в рамках данной компании, — задача руководителя по кадрам.

С перспективными сотрудниками должны работать профессиональные коучи: отслеживать карьерный трек, ставить задачи по саморазвитию и сопровождать на пути профессионального роста. В небольшой компании таким коучем, тренером может стать и сам линейный руководитель. Он должен не просто управлять людьми, ставить перед ними какие-то рабочие краткосрочные цели в виде производственного плана. Нужно разговаривать с сотрудниками о чуть большей перспективе. Задавать вопросы: кем ты хочешь быть через 3-5 лет, как компания может этому соответствовать и способствовать? Это не только вопрос воспитания руководителей, но и важнейший фактор для удержания персонала. Когда человек видит, что компания занимается его развитием, он не соберется никуда уходить, ведь свои карьерные амбиции он может реализовать и здесь.

Право на ошибку

Важный сигнал, который может свидетельствовать о том, что выбранный сотрудник не справляется с возложенными на него обязанностями руководителя отдела или команды, — невыполнение поставленных бизнес-задач, выраженных в числовых показателях.

Безусловно, в жизни компании бывают разные периоды: спад и рост рынка, экономические кризисы и т. п. И любому человеку нужно давать шанс. Но если такие «звоночки», как текучка кадров, несчастные случаи, ЧП на производстве, повторяются из раза в раз, то их вряд ли можно назвать просто ошибкой. Скорее сигнал, что конкретно этот человек не способен организовать процесс.

Еще один важный момент, на который стоит обратить внимание: речь новоиспеченного руководителя. Человек, которому важен результат, употребляет глаголы совершенного вида: «я сделал, я достиг, я выполнил…». И наоборот, тот, кто не заинтересован в достижении цели, а предпочитает находиться в некоем процессе, будет говорить так: «я делаю, я достигаю, я помогаю». Но для руководителя главное качество — это результативность. И если эти показатели ниже ожидаемых, стоит задуматься о замене.
Возможно, вы как руководитель и сами совершили ошибку, решив повысить того, кому, по существу, эта работа была не очень-то интересна. А вернувшись в свое первоначальное положение, этот сотрудник будет более счастлив и продуктивен, чем на хлопотном и стрессогенерирующем месте руководителя. И здесь самое главное — не расстраиваться, а сделать выводы и идти дальше.

Антон Кушнер (Фото: Андрей Любимов/РБК)