Знаю хорошие примеры, когда удавалось снять целый ряд аудиторных занятий с тренером через режим дистанционного обучения. Хотя я и убежден, что электронные курсы должны иметь (или по крайней мере, предполагать) живую версию. Есть вариант со сменной номенклатурой позиций. Как правило это связано с тем, что есть руководители конкретных учебных проектов, методисты, ассистенты, специалисты по конкретным направлениям развития обучения. Однако моя позиция — ключевая роль принадлежит руководителю. Знаю компании, где фактически есть только руководитель отдела обучения, плюс некоторый штат тренеров, которые не являются внутренними, но реализуют поставленные задачи столь же успешно, как в других компаниях это делают внутренние тренеры.
В чем плюсы и минусы института внутренних тренеров, на что смотреть, когда принимается решение: работать ли нам с внутренними тренерами? Начнем с плюсов.
– Безусловно, внутренний тренер позволяют учесть корпоративную специфику. Это не вообще тренинг продаж, а конкретно продаж добровольного медицинского страхования, конкретному сегменту клиентов в таких-то городах, со всеми условностям нашей ситуации.
– Сокращение затрат на внешних провайдеров. Я знаю, есть такие попытки считать затраты: если мы проводим все тренинги не у себя, с внешними провайдерами, надо считать альтернативно стоимость собственных учебных классов, их содержание. В этом случае есть, что обсуждать, да и понятно, что стоимость одного тренинга своими силами на своей территории гораздо дешевле, чем то же, но силами внешними.
– Выше базовый уровень доверия к тренерам в компании и ниже уровень секретности. Сазу хочу оговориться — конечно, когда речь идет о высоких позициях, и по отношению к внутренним тренерам есть целый ряд недоверий и недоговорок, им нельзя транслировать некоторые вещи уровня топ-менеджеров. Но в рамках базовых тем и уровня должностей — это работает. Как внешний тренер, за последний год я подписал столько соглашений о конфиденциальности… причем, на вещи, которые вроде этого не требовали, но это часть политики компании. И это правильно, тревога за внутренние документы и желание поставить соответствующий штраф даже за сам факт упоминания об них — абсолютно понятное отношение для любой компании, которая печется о своих знаниях, о корпоративной неприкосновенности. Так вот, у корпоративного тренера этот путь существенно короче.
– Прогнозируемость программы обучения. Нам надо провести сто тренинг-дней для такого-то персонала силами наших людей — вот мы все рассчитали и провели. А захотели работать с внешним провайдером — и обнаруживаем, что у них график на год-два вперед, и вообще, надо дожидаться нужного тренера.
– Возможность оперативного внесения изменений. Что-то мы подумали, что в связи с надвинувшимся кризисом надо нам эту ситуацию быстро переиграть, и вообще программу провести не в Новосибирске, а во Владивостоке, надо нам двух тренеров быстро переориентировать. Уверяю, с внешними провайдерами не всегда возможна такая гибкость, как с внутренним ресурсом.
– Возможность включения тренера во внутренние процессы для совершенствования организации. Это очень важный плюс. Когда человек может быть придан какому-то подразделению для работы по реальному проекту, он может стать частью реальных организационных изменений. Конечно, такие вещи чаще всего доверяются внутренним тренерам.
– Вопросы интересов, интеллектуальной собственности. Созданные тренерами продукты могут оставаться в компании как разработанные специально для нее.
Какие бывают трудности с внутренними тренерами? Хочу говорить сейчас из позиции заказчика, а не тренера.
– Не все задачи можно поручить и доверить. Понятно, что у внутренних тренеров обучаются только отдельные уровни сотрудников организации: фронт персонал, средний менеджмент, выше — крайне редко (даже со средним менеджментом не все так однозначно).
– Привыкание, замыливание. Бывает обидная для внутреннего тренера ситуация: приходит внешний тренер, делает все то же самое, что и «свой», но получает и более высокие оценки и восторженные отзывы. Это пример привыкания, чувства, что тренер свой и его знают как облупленного. К сожалению, внутренние тренеры страдают от этого, и заказчик получает от слушателей отзывы в стиле «ну, нормально провел, но не удивил»
– Внутренние тренеры задают неудобные вопросы. Если внутренний тренер умный, он может спровоцировать своего рода кризис. Например, тренер говорит: для того, чтобы разработать и вести тренинг по клиентскому обслуживанию, дайте мне стандарт, описание, как мы действуем в таких-то ситуациях. А компания не знает, как действовать в таких-то ситуациях. Или ситуация, когда ну нет у руководства внятной стратегии на три-пять лет, которая требуется для ведения внутреннего тренинга по целеполаганию. И когда внутренний тренер задает совершенно справедливый вопрос, он начинает раздражать, потому что единственный ответ буде — «нету, этого, и не надо тебе, иди и веди свою программу».
– Выгорание. Когда ты делаешь тренинги продаж, а потом еще тренинги продаж, а после этого еще немного тренингов продаж, и так 20 дней в месяц… понятно, что как корпоративный тренер ты перегораешь довольно быстро. Просто потому, что это слишком про одно и то же. Тренеры хотят развиваться, учиться, делать что-тодругое. Хотя я знаю ряд компаний, которые честно говорят: да, у нас простая ситуация, мы взяли тренера, он отработал два года, это средний срок моно-программного тренера у нас, мы с ним расстались. Нам не надо от тренера ничего, кроме этих тренингов продаж, ровно поэтому таков наш цикл жизни и задачи.
– Внутренние тренеры зачастую «посматривают налево», аппетиты растут. Когда они видят, что предлагают тренерам на свободном рынке, возникает тема дорожания тренера и их постоянного искушания.
Да, трудности есть. Но все проблемы, стоящие перед организацией, можно перевести в пласт задач. Выглядеть они будут фактически так. Первый вопрос — определиться с целью, ролью и функцией, которые у нас играет институт внутренних тренеров в компании. Второе абсолютно точно — собственно создание T&D отдела. Безусловно, третья задача — это оптимизация затрат. Давайте поймем, что у нас всех прагматичные цели — сделать так, чтобы тренеров работало в три раза больше, а бюджет на них был такой же, как в прошлом году. Это нормальное, законное желание любой компании. Далее, вопросы как мотивировать, развивать, чем удерживать тренеров, как и когда корректно расстаться с тренером (это тоже важная и прогнозируемая часть работы). Я сейчас не буду особенно много комментировать по каждому пункту, скорее, пойду сразу к комплексным интересным решениям.
– Решение первое. Целый ряд компаний вводит у себя институт функциональных тренеров. Условно: нам нужно покрыть большое количество обучаемых. Мы не хотим создавать в компании людей — тренеров по навыкам, потому что как только они таковыми становятся и получают в готовом виде пять-десять тренинговых программ, они тут же хотят больше денег и уходят в тренинговую компанию. Но мы этого не хотим, нам нужно обучать сотрудников по одному конкретному тренингу. В этой ситуации уважаемая компания вводит позицию функционального тренера. Сотрудник кол-центра, например, продолжает быть сотрудником кол-центра, но на какой-то процент своего времени он начинает вести тренинг по этой функции. Получается функциональный тренер по работе в кол-центре. Думаю, такой вариант решения — режим тренера по своей функции — одно из интересных на сегодня решений. И одна из перспектив того, как можно иметь в компании армию тренеров при сравнительно небольшом специальном бюджете. Тут можно говорить о том, что пропорция тренеров и hr-специалистов в целом на численность штата в мировой практике колеблется от 0,5 до 3 %. Понятно, что не можем мы взять 100 штатных тренеров в компанию на полторы тысячи сотрудников. Зато мы можем, при наличии 2—3 навыковых тренеров, иметь 2—3 десятка функциональных тренеров по направлениям.
– Другое интересное решение — внешний тренер в роли внутреннего. Это ситуация, когда компания контрактуется с неким тренером, на условиях, что фактически он работает на заказчика как человек, знающий специфику отрасли и компании, делающий кастомизированные программы, но при этом он не является штатным сотрудником. Например (я могу об этом говорить), у меня был длительный опыт таких отношений с компанией IBS — фактически, я посвящал несколько дней в месяц этому заказчику, при этом я знаю рынок, знаю компанию. Могу утверждать, что делал для компании тренинги, имеющие прямое отношение к ее бизнесу. Этот вариант — одна из попыток оптимизировать затраты, не принимая на работу штатных внутренних тренеров. Развитие идеи следующее: по рынку собираются тренеры, которые стоят дешевле, чем внутренние тренеры, и с ними компания договариваются на определенных условиях, создает тренерский пул. Не находясь в штате, тренеры не создают соответствующие издержки, согласно трудовому законодательству, а компания имеет сеть тренеров для обеспечения своих потребностей. Сомнения и вопросы, которые могут здесь возникнуть — это как тренер будет разрешать этический конфликт, принадлежа и не принадлежа компании одновременно. Решение — в продуманном контракте, вытроенных отношениях.
– Другой вариант: менеджмент компании — в тренеры. Это один из самых красивых проектов, которые я когда-либо делал, его суть в том, что внутренние сотрудники, преимущественно высокого уровня специалисты, и даже топ-менеджеры начинают вести в компании тренинги по своему функциональному направлению. Например, подготовка менеджеров целиком ложится на плечи топ-менеджеров, все тренинги по финансам ведет финансовый директор, тренинги по маркетингу — маркетинг-директор. Разумеется, при соответствующей подготовке их в роли тренеров. Конечно, есть ряд побочных проблем — если, например, во время запланированного тренинга назначается совет директоров. Накладка — и нет тренинга. Но понятно, что плюсы и преимущества этой модели в другом.
– Наконец, классический вариант, который может себе позволить крупная компания, это обширный внутренний штат, от 20 и до ста, и даже более тренеров. Мне доводилось бывать на внутренних конференциях тренеров в таких компаниях — должен сказать, что такая отлаженная система равномощна любому сильному провайдеру на рынке, то есть внутренняя служба равносильна внешнему провайдеру.
Таким образом, понятно, что роль института тренеров в компании отличаются, в зависимости от того, какую модель стратегии мы берем. Позвольте мне не останавливаться здесь подробно, это понятные вещи.
Остановимся на элементах подготовки и развития команды внутренних тренеров. Если мы готовим команду внутренних тренеров — говорю о своем опыте — нам точно нужен предварительный отбор. Нужны мини-ассессменты для людей, которых рекрутировали в тренеры. Причем они могут быть необязательно из числа специалистов T&D, лишь бы была мотивация этим заниматься плюс элементарные педагогические навыки (на уровне «люблю и умею объяснять, нравится работать с людьми»). Очень часто этого бывает достаточно для позиции функционального тренера, а иногда и тренера навыкового, по крайней мере, достаточно для того, чтобы включить человека в программу обучения. Количество обучения — я предлагаю от 4 до 6 сессий разного формата (традиционно 4 сессии в год). Мне кажется особенно важным, чтобы у человека во время обучения не было ситуаций, когда он сейчас научился, а потом ведет. Вести тренинги надо в процессе обучения, практикуя то, чему ты научаешься. Каждая сессия включает обязательно демонстрацию тренингового модуля, обязательно ведение тренингов в межсессионный период. Еще момент: когда тренер работает как корпоративный, ему надо учиться играть гаммы: реализовывать тренинги корпоративного стандарта. Они должны быть, и точка. Оселок подготовки тренера — ведение этих самых тренингов корпоративного стандарта (разработали ли их предыдущие тренеры, куплены ли они со стороны) — на этом формируется умение. Отыграй исполнение чужого тренинга с точностью 2—5 минут — это упражнение мастерства. На таких мануалах, гайдах оттачивается профессионализм.
Сертификация — сложный вопрос. Я призываю к тому, чтобы сначала делать внутрикорпоративную сертификацию. Если у вас есть армия тренеров — надо вводить свою сертификацию тренеров по конкретным тренинговым программам. Это и инструмент обучения, и инструмент управления. У вас в компании образуется не дедовщина («ты два года отработал, а я три»), а нормальная рубежность прохождения грейдов для тренера.
Ну, и несколько инструментов для развития.
– Безусловно, в первую очередь — это супервизия и взаимное посещение. Если у нас есть команда тренеров (три и больше) — очень важно смотреть на работу коллег, давать и получать обратную связь.
– Внутренние конференции для обмена опытом внутри одной компании.
– Инъекции внутреннего обучения — скорее именно на уровне инъекций, нежели регулярное. Если у нас присутствует устоявшаяся команда, внешние тренеры для их обучения нужны только в необычных ситуациях — либо это новизна, либо конкретная техника (захотелось преподавать в компании pin pont или изощренную технику развития эмоционального интеллекта).
– Далее — методические дни, методическое общение. Очень хорошо, если у тренера есть один методический день в месяц для себя. Большая трагедия многих компаний — когда тренеры в течение года не собираются ни разу, когда режим и график тренингов составляются так, что в него заранее не заложены эти дни. Надо закладывать эти дни на этапе планирования загрузки.
– Клубный формат: уже знаю пример, когда внутренние тренерские команды делают свои клубные мероприятия. Особенно хорошо это удается там, где есть группа компаний, или холдинговая структура — отличный ресурс развития.
– Есть еще спарринг партнерство: очень здорово бывает найти компанию, не обязательно со своего рынка (а иногда и лучше не со своего), с которой можно обсуждать какие-то вещи. Просто как тренерская команда с тренерской командой. У меня были случаи, когда на тренинге тренеров «сводились» две тренерские команды из компаний с разных рынков, и эффект «перекрестного опыления» был фантастическим. Конечно, заранее было подписано соглашение о неприкосновенности чужого персонала, и эффект развития был фантастический.
– Далее, как инструмент развития используется бенчмаркинг, сравнение данных по параметру по кампаниям.
– Корпоративные проекты — я уверен, что тренер растет, когда работает на конкретных проектах, когда он прикомандирован в команду как консультант, а в ряде случаев и как менеджер.
– Совместное производство продуктов — когда тренерская команда делает какой-то продукт — учебник, мануал, или продукт для внешнего употребления (например, корпоративный фильм с внешней версией и более развернутой внутренней).
– Введение позиции тренера-методиста, но не как отдельной единицы, а как грейда: каждый тренер определенного уровня или грейда становится тренером-методистом по своей теме, осуществляет методический надзор за разработанной им темой или тренингом. Верхний пример — даже имеет отчисления от компании по каждому тренингу, проведенному по его разработке и при его методическим надзоре. Такой опыт есть.
– И наконец — экспедиции, как профессиональные, так и просто совместные выезды, дабы и отдохнуть, и набраться новых идей.
Когда же настает для компании время с тренером расстаться, и как это сделать корректно? Момент наступает, когда вы понимаете, что следующий шаг тренера по карьерной лестницы вы не можете удовлетворить в рамках родной компании. В рамках того срока жизни, в рамках той эффективности, которая есть, результаты тренера и его мотивация уже не, инструмента мотивирования внутри компании нет. Если вы в такой ситуации, лучше сразу прогнозировать уход тренера. Договаривайтесь, например, о том, что вам он нужен еще на полгода, и действительно за это время начинаете готовить ему смену. Или ищете человеку новую нишу, если это возможно. Единственно, я бы предостерег от искусственного изобретения этих ниш, я бы искал, где люди реально нужны бизнесу. Если бизнесу по факту не нужен специалист этого уровня (да, бывает человек перерос квалификацию для этой работы) — ну, тогда отпускаем его на свободный рынок и вольные хлеба. Как это сделать — пожалуй, частный вопрос, он решается индивидуально.
Последний вопрос, который мне задали — прогноз на будущее относительно статуса корпоративного тренера по отношению к внешнему. Видимо, предполагается, что внешним тренером быть почетнее и выгоднее? На мой взгляд, статус внутреннего тренера — это важный этап развития карьеры специалиста T&D. Кроме того, статус внутреннего тренера должен занимать определенное место в системе внутренних корпоративных грейдов — тогда, мне кажется, ситуация начнет двигаться с нынешнего шаткого положения. Должна появиться внутренняя градация: внутренний тренер, работающий с топ-менеджерами компании, внутренний тренер, работающий с HiPo, и так далее. Важный сдвиг, мне кажется, произойдет, когда такие люди начнут выступать на конференциях, писать книги, публиковать кейсы. Я считаю, что у нас сегодня в «тренерской элите» есть пара десятков ярких тренеров, работающих в тренинговых компаниях или фриланс, но ведь есть же аналогичное число внутренних тренеров, не заявленных на рынке так широко просто потому, что их компании не всю информацию выпускают вовне по причинам информационной безопасности. Вопрос статусности и престижности надо бы ставить выше, чем возможности широкого пиара на открытом рынке.
При републикации материала ссылка на журнал HRbazaar обязательна
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться