Александр Зайцев, создатель и первый руководитель корпоративного университета МТС, собственник компании «Территория Тренинга»
9 ноября 2009 г.

Профессионализм HRa и сотрудника T&D во многом определяется способностью предугадать, какие компетенции будут востребованы в будущем. Безусловно, такой анализ необходимо делать в условиях конкретной компании и применительно к ее стратегическим целям. Однако существуют и универсальные тенденции, одну из них мы разберем в данной статье.

Но прежде, чем заглянуть в относительное будущее, бросим беглый взгляд на день сегодняшний. Вот уже который год не теряет актуальности тема развития лидерства. В чем же причины этого феномена?

На наш взгляд, это обусловлено самим фактом появления и существования больших корпораций. До этого, в эпоху становления бизнеса, роли менеджера и лидера были естественным образом соединены в фигуре предпринимателя-хозяина. Такой человек обладал достаточной пассионарностью для создания и развития бизнеса, но при этом в силу небольших его масштабов занимался непосредственным управлением. Обычно помогали ему в этом партнеры или члены семьи, обладавшие схожими качествами. По мере укрупнения бизнеса потребность в менеджерских кадрах росла в прогрессии. И постепенно вакансии заполнились людьми без лидерских способностей просто из-за отсутствия необходимого числа лидеров и, наверное, от нежелания наиболее сильных лидеров встраиваться в чужую корпоративную систему.

Сразу оговорюсь, что в данной статье под лидерами мы будем понимать людей, способных оказывать на других результативное влияние без применения формальной власти.

Кстати, о формальной власти. На начальном этапе формирования корпораций отсутствие лидерских качеств у вновь назначенных менеджеров не воспринималась как проблема. Считалось, что человек, наделенный формальной (то есть законодательно закрепленной) властью, способен вполне эффективно управлять. А поскольку менеджеров этой властью наделили, то и ожидали соответствующих положительных результатов.

Ожидания, конечно, оправдались не полностью. Стала достаточно очевидной ограниченность формальной власти как ресурса. Посудите сами, какие возможности дает менеджеру формальная власть? Можно уволить, можно повысить в должности. Но увольнение, во-первых, не всегда решение проблемы, а, во-вторых, сопряжено с рядом законодательных ограничений. Повышать тоже можно не всегда, и точно не часто. Можно еще заплатить больше или меньше. Но каждый раз платить за «малейший чих» — накладно, к тому же вызывает привыкание. Потом к такому сотруднику «без сахара» уже подойдешь. Платить меньше — тоже проблема. Степень демотивации может привести к еще большему ухудшению качества работы или к уходу из компании. Плюс те же законодательные ограничения (даже если речь идет о лишении бонуса, слово штраф, надеюсь, все уже забыли).

Поняв ограниченность ресурса формальной власти, пытливые умы обратили свои взоры на лидерство. Прежде всего, в нем видели дополнительный ресурс власти, способный творить просто чудеса. Действительно, ведь за лидером люди идут и в огонь и в воду. Ну, уж точно делают, то, что он говорит, причем совершенно бесплатно. И по этой логике, попытки «оседлать» лидерство выглядят совершенно понятно и экономически обосновано. Максимум эффекта при минимуме затрат!

Не будем оспаривать данную логику. Для нас важнее следующее. Было сделано много попыток поставить поиск и «производство» лидеров на поток. Через выявление уникальных лидерских качеств и понимание лидерства как совокупности черт. Через попытки моделировать и потом воспроизводить поведение успешных лидеров. Через развитие стратегического мышления и способности к визуализации. Через развитие презентационных навыков и навыков скрытого влияния. Через работу с волевыми усилиями. Через… Многоточие обозначает здесь не только наличие еще множества разных подходов, но и то, что их число по-прежнему продолжает расти.

Эти многочисленные попытки принесли результат. Менеджеры сегодня в том или ином виде используют лидерский инструментарий. Теперь уже стало естественным, что от менеджера ожидают подобного поведения — лидерство прочно заняло место в списке корпоративных компетенций. Казалось бы «панацея» найдена, но как всегда у медали оказалась вторая сторона.

Развитие лидерства у менеджеров привело к еще большему упрочению корпоративных иерархий, к цементированию жесткой вертикальной структуры коммуникаций. Во-первых, это произошло, потому, что «наверху» в результате оказались действительно очень сильные лидеры, склонные к авторитарности. А, во-вторых, это оказалось естественным средством предотвращения «войны всех против всех».

А такая жесткая структура таит в себе опасность. Если информация о проблеме, возникшей на нижнем уровне, передается наверх, а решение также последовательно по всем этажам спускается вниз, то возникает классический «испорченный телефон». То есть информация становится некачественной по многим критериям: недостоверной, неполной, несвоевременной. Следовательно, и решение, принятое на основе некачественной информации, будет не блестящее и исполнение соответствующее. Правды ради скажем, что если корпоративная культура не слишком забюрократизирована и позволяет менеджерам проявлять свое лидерство в полной мере и брать ответственность на себя, то негативный эффект нивелируется.

Но это отнюдь не единственная угроза. Часто в больших компаниях возникает ситуация, когда вместо одной жесткой иерархии возникает несколько. Каждое функциональное направление выстраивает свою вертикаль, и взаимодействие между этими «государствами в государстве» очень сильно затрудняется. Прежде всего, в таком случае начинает страдать проджект-менеджмент, но и в регулярной работе тоже появляются сбои. В общем, в полный рост встает так называемая проблема кросс-функционального взаимодействия, хорошо знакомая многим HRам.

Устранять проблему обычно пытаются либо устраивая тим-билдинги, либо организуя тренинги по коммуникации и конфликтам. Все это, как правило, не приносит результата, поскольку базис проблемы очень глубокий и органический, а средства поверхностные. Тим-билдинг, например, воздействует исключительно на эмоциональную сферу, и в силу этого не устраняет глубинные противоречия в интересах. Тренинг коммуникации дает инструменты, но не формирует мотивацию к их применению. И действительно, если сотрудник осознает себя, прежде всего, как представителя того или иного функционала, а не как сотрудника компании, мотивация на общий результат будет для него абстракцией.

Несколько больший эффект дает применение бизнес-симуляций, в которых можно «поиграть на стороне» другого функционала. Но и в этом случае, как правило, после возврата в привычные условия рабочего места узкое иерархическое сознание берет верх.

На наш взгляд, в дальнейшем ситуация будет только обостряться. Усиление лидерства на всех этажах будет приводить к все большей негибкости и неэффективности.

Выходом из тупика, очевидно, будет развитие у сотрудников компетенции Networking — умения строить социальные сети и организовывать в них взаимодействие. Причем первым этапом развития данной компетенции должен стать поворот от лидерски-иерархического сознания к сетевому. То есть в восприятии сотрудников образ компании как иерархии должен уступить место видению компании как сети.

Чем же сеть отличается от иерархии? Во-первых, самоорганизацией. Нет единого управляющего центра на все случаи жизни. В зависимости от решаемой задачи формируется оптимальная конфигурация элементов. Во-вторых, количество элементов в сети может быть бесконечным. Часто сеть даже выходит за рамки компании. Причем сами элементы могут быть весьма разноплановыми. Ну и, наконец, отличие в количестве взаимосвязей. В сети один элемент может быть взаимосвязан с любым количеством других элементов. По сути все связаны со всеми. Просто некоторые связи активно задействованы, а некоторые «спят». Именно это качество и обуславливает гибкость и самоорганизацию сети, и в результате приводит к быстрым решениям возникающих в любом месте проблем.

На практике обладание компетенцией Networking означает, что сотрудник не только сам устанавливает и поддерживает большое количество контактов, но и помогает другим в их установлении. Так же это означает, что для решения задачи либо быстро активируется необходимая существующая контактная «ветка», либо выстраивается новая, причем в оптимальной конфигурации. Для этого, конечно, нужно понимать, какой элемент когда задействовать. То есть банально знать, кто какой «вопрос решает». Или уметь это узнавать.

Кроме того, важной составляющей компетенции является умение организовывать коммуникацию в сети и работать с информацией. Знать как «вбрасывать» нужную информацию, и понимать, как обрабатывать информацию, получаемую из сети.

Наличие развитой компетенции Networking позволит устранить проблемы кросс-функционального взаимодействия, повысит эффективность проджект-менеджмента, будет постоянно вызывать пресловутый «синергетический эффект» при принятии решений. В целом это существенно увеличит гибкость системы и ее способность адекватно отвечать на вызовы постоянно меняющейся бизнес-среды. Существенно уменьшится бюрократия и издержки, связанные с осуществлением коммуникации. Вырастет вовлеченность персонала и мотивация. Использование этой компетенции «вовне» даст совершенно иное качество продаж и работы с клиентами. А также PRа и GRа.

Итак, одной из компетенций будущего становится компетенция Networking. И дело не только в описанных преимуществах. Сетевое сознание уже сегодня активно формируется и в социуме, и в техносфере. Как говорится, тренд на лицо.

Конечно, полная и окончательная победа Networking над Leadership — дело времени, но уже сегодня необходимо экспериментировать, осуществляя поиск эффективных инструментов развития данной компетенции.

При републикации материала ссылка на hrbazaar.ru/ обязательна