Жукова Екатерина, Директор по персоналу, ТНТ-телесеть
Зудина Светлана, Руководитель направления «кадровый резерв», Евросеть
Казанцева Анастасия, Руководитель группы оценки, Евросеть
Кудрявцева Яна, Директор по организационному развитию, IBS
Кулагина Светлана, Начальник отдела развития и мотивации персонала, Полюс Золото
Лапина Светлана, Генеральный директор, Консалтинговая компания МАК
Молина Ольга, Директор по персоналу, Ernst&Young
Петоян Тамара, Вице-президент по HR, Ренессанс страхование
Садыкова Юлия, Руководитель образовательных проектов Департамента управления персоналом, Объединенная Авиастроительная Корпорация
Свириденко Виктор, Дивизионный менеджер по персоналу, М. Видео
Степанова Наталья, Координатор по обучению и развития персонала, TNT Express
СтепановаЮлия, Learning & Development Advisor, Salym Petroleum Development
Суворова Лидия, Проектор Корпоративного Университета, Норильский Никель
Ужакина Юлия, Партнер, Амплуа-Брокер
Усков Андрей, Начальник отдела обучения и развития персонала, ОГК-1
Чернов Владимир, Генеральный директор, Unistaff
Шумкова Наталья, Ведущий специалист по обучению персонала, Wrigley
Сотрудники компании MTI:
Артамонова Мария, Генеральный директор
Дудкин Валерий, Ведущий тренер-консультант
Зайцев Роман, Ведущий тренер-консультант
Ильин Максим, Старший Партнер
Кругляков Алексей, Ведущий тренер-консультант
Тимошин Александр, Партнер.
Стенограмма содержит выступления, согласованные с участниками. Текст дан в авторской редакции. По мере поступления остальных согласованных текстов стенограмма будет дополнена.
Мария Артамонова:
— Доброе утро, уважаемые коллеги!
Хотя практически с каждым из вас я имела возможность познакомиться по телефону, еще раз представлюсь — Мария Артамонова, генеральный директор компании MTI.
Я искренне рада приветствовать вас всех сегодня за круглым столом. Хотя стол, на самом деле, прямоугольный, эта метафора очень четко задает то настроение, с которым я и мои коллеги пришли сюда. Для меня сегодняшняя наша встреча — это не презентации, не отчеты, а разговор коллег по цеху, разговор профессионалов о реальных заботах сегодняшнего дня, о том, как удается с ними справляться, или о том, какие преграды встают на этом пути. Это обмен мнениями, опытом — что может быть ценнее, ведь каждый из пришедших сюда сегодня эксперт.
Мне бы, прежде всего, очень хотелось, чтобы вы вспоминали 15 июля с удовольствием. С удовольствием от общения друг с другом — яркими личностями, профессионалами и, что очень важно, приятными, интересными людьми.
Тема сегодняшнего круглого стола — «Развитие и удержание талантов: практические аспекты». Является ли талант ценностью сам по себе? Все зависит от того, как им распорядиться: закопать в землю, разменять или преумножить.
Я попросила Александра Тимошина, партнера компании MTI, организовать сегодняшнюю дискуссию так, чтобы каждый имел возможность поделиться своим опытом преумножения талантов.
Александр Тимошин:
— Коллеги, добрый день! Я рад вас всех здесь сегодня приветствовать. И сразу можно сказать, что, то количество людей, которые здесь сегодня собрались, и то, как мы здесь расселись, уже иллюстрирует ситуацию с талантами. Талантам всегда тесно в организации. Я надеюсь, что это не помешает нашей работе и получению удовольствия от общения. Прежде чем начать работу, несколько слов о регламенте. Вот, опять же, если говорить о талантах, то работа с талантами, это всегда отчасти работа с парадоксами.
Поэтому один из первых парадоксов в нашей работе — с одной стороны, это то, что сказала Маша: получить удовольствие от взаимного общения, а с другой стороны, попытаться как-то регламентировать получение удовольствия. Поэтому несколько договоренностей: мы работаем до часу, с часу до двух будет фуршет, перерыв будет с 11.15 до 11.30.
Я понимаю, что вы на эту тему можете говорить часами, но все-таки, учитывая формат, прошу каждого выступать не более трех минут. Я приношу свои извинения сразу, но, тем не менее, я буду стараться это отслеживать. И еще один организационный момент: я попрошу вас справиться с мобильными телефонами: поставить или очень тихий звонок, или виброрежим. Это была организационная вступительная часть, а теперь к теме.
Тема, похоже, сверхактуальная, судя по «Яндексу». Забавная статистика: я вчера набрал в поисковой сроке «управление человеческими ресурсами» — 3 млн. страниц, «управление талантами» — 4 млн. страниц. Это показатель своеобразной лестницы: сначала были кадры, потом персонал, затем ресурсы, — активы, стратегические активы… И вот — таланты. Подъем по этой лестнице связан с двумя глобальными тенденциями. Первая — стоимость компаний: доли нематериальных активов становятся все боле и боле весомыми. Даже в производственных компаниях они сегодня составляют 60—70%. Вторая — сегодня человеческие ресурсы выходят на первое место среди всех ресурсов с точки зрения обеспечения конкурентоспособности. Пример: в Дании принято постановление, что все компании, зарегистрированные в Дании, со следующего года, должны обязательно в годовом отчете отражать состояние дел с интеллектуальным капиталом. При этом обязательно должны быть показаны измерители, с одной стороны, а с другой стороны, даже оговорено, что в отчете, не менее 20% должно быть уделено именно этому моменту. И состояние с интеллектуальным капиталом должно быть показано не только на текущий момент, но и с прогнозом на будущее. Постольку поскольку это один из элементов, который начинает интересовать инвесторов. В одном из своих глобальных опросов McKinsey спрашивал топ-менеджеров крупнейших транснациональных корпораций, какие проблемы, по их мнению, являются приоритетными в их команде (компании). И этот опрос показал, что управление талантами — одна из важнейших проблем: она вышла на одно из первых мест в списке, опередив даже угрозу экономической экспансии Китая и Индии. Поэтому получается, что, с одной стороны, вроде бы о талантах говорят очень много и уделяют этому огромное внимание, а с другой стороны, если опять ссылаться на другие исследования, то получается интересная картина. 70% топ-менеджеров разных компаний говорят о том, что, да, очень важно выстраивать в компании систему управления талантами. В 50% компаний хотя бы один топ-менеджер как-то к этому процессу причастен. Однако лишь в 5% компаний существует хоть какая-то система управления талантами, и в 80% компаний нет единого понимания, а кто ж он такой — талант.
Один из самых последних опросов, который был проведен на Западе и в России, был очень интересен тем, что позволял сделать сравнительный анализ. Было задано три вопроса. Первый: знаете ли вы цели своей организации, сосредоточены ли вы на их достижении? Ответ — да: 79% в России и 84% на Западе. Второй вопрос: уделяете ли вы достаточное внимание управлению талантами в своей организации? Ответ — нет. Не уделяют, то есть, уделяют внимание лишь 54% на Западе и 40% в России. И завершающий вопрос: знаете ли вы, почему от вас уходят люди? Ответ — нет. На самом деле, на Западе знают около 50%, в России 30—40%. В России были опрошены 11 компаний, численность сотрудников в каждой из них не меньше 3 тыс. Вот такая интересная ситуация. С одной стороны, вроде бы говорят и пишут и 4 млн. страниц. А с другой стороны, вот такое состояние дел в организации. Мне кажется, что одна из проблем, которая вызывает это состояние, связана как раз с нашей первой темой — определением, а кто же такой талант? Поэтому, коллеги, постольку, поскольку вы точно этим сейчас занимаетесь, кто-то больше, кто-то меньше, но вы уже занимаетесь, потому что это время пришло. Вопрос к вам как к экспертам: а что для вас означает слово «талант», какой смысл вы в это вкладываете?
Валерий Дудкин:
— Как мы это понятие для себя определим, так мы и будем двигаться дальше.
Встречаясь с разными подходами, лично я для себя нарисовал такую картину: талант — это текущая эффективность работы сотрудника в компании и его потенциал. К определению потенциала тоже подходят по-разному. А что есть потенциал? А что он может, этот потенциал, в компании сделать? Ответы разные.
Я пришел к такому, возможно, парадоксальному выводу по опыту работы с сотнями групп — не бывает неталантливых сотрудников. Подавляющее большинство обладает значительно большими талантами, творческими способностями и интеллектом, чем требует сегодняшняя их работа.
Я также отметил такую закономерность, что чаще всего проблемы с реализацией потенциала случаются там, где есть разные взгляды на корпоративные ценности. Там же, где есть эта общая база, высвободить потенциал сотрудников намного проще.
Екатерина Жукова:
— С одной стороны я с Вами не могу не согласиться. Есть теория о том, что в принципе все люди талантливые. Но только есть люди поли-талантливые, которым проще проявить свои разные таланты, потому что у них есть большое поле для их применения. А есть люди моно-талантливые. Задача ли работодателя выявлять их уникальные таланты — не знаю, не уверена. Мы у себя в компании, безусловно, работаем с талантами. Все ли они наши сотрудники, считаем ли мы всех сотрудниками талантами, в том понимании, в котором мы говорим об управлении персоналом или управлении талантами? Нет. Я считаю, и со мной согласны мои коллеги, руководители телеканала ТНТ, что таланты — это те, кто может показывать на порядок более высокую эффективность в компании. На порядок, т. е., не чуть лучше или сильно лучше, а в разы лучше. У нас в компании 600 человек в Москве и 500 человек в регионах. А тех, кого мы называем талантами, меньше десяти. Конечно, мы всячески их ценим и подчеркиваем их важность для телеканала.
Виктор Свириденко:
— А как себя чувствуют остальные 590?
Екатерина Жукова:
— Мы не говорим, что они не талантливы. Но вклад именно этих людей в успех ТНТ настолько велик, настолько более ценен для компании, что это признается всеми безусловно.
Виктор Свириденко:
— Виктор Свириденко, компания «М. Видео». Если кто-то почему-то не был в наших магазинах, то милости просим. Мы продаем все, что включается в розетку.
Александр Тимошин:
— Включая таланты?
Виктор Свириденко:
— Вот это самое сложное: нам, конечно, хотелось бы, чтобы можно было простым включением в розетку активировать талант. Как уже говорили коллеги, мы сейчас имеем дело с теми, с кем имеем. К нам приходят в основном взрослые люди, и они несут за собой шлейф нашей средней школы, которая, на мой взгляд, слава богу, прекрасно учила детей сдавать экзамены о всяких вещах — школа учит безумному количеству наук. У меня дочь закончила девятый класс. Талант ли она? Да, я могу сказать, талант. Учат ли этому в школе? Нет. Может ли это дать предприятие? Согласен с Екатериной: а должно ли оно давать? Кто его знает. А как их выделить, выделишь этих, а остальные «так» будут? То есть, на самом деле, тема, которую мы подняли, очень хороша. Но мне кажется, что, как и проблема с мотивацией и другими «вечными» проблемами, она тоже будет вечной. Сможем ли мы решить ее на нашем круглом столе? Наверное, нет. Сможем ли мы начать дискуссию, благодаря trainings.ru? Наверное, да. Я бы сказал, что если мы сможем нашим уважаемым работодателям, акционерам, дать понять, что люди — это капитал даже более ценный, чем они представляли раньше, это будет большой успех. А таланты есть, и я согласен, — они все об этом знают.
Александр Тимошин:
— На этой оптимистичной ноте давайте продолжать. Все-таки, кто же такой талант?
Екатерина Жукова:
— Коллеги, у меня родилось определение для тех, кого мы называем талантами. Мы называем талантами не тех, кто обладает потенциалом, а тех, кто-либо уже признанный гений, либо почти гений J.
Тамара Петоян:
— Мы еще пока только на первых шагах понимания, кто у нас таланты, и как мы с ними собираемся работать. За последний год мы построили очень много HR-систем в нашей компании, и проект по работе с талантами у нас на очереди. До Ренессанса я работала в двух международных компаниях, где работа с талантами существовала десятилетиями, и поэтому была на достаточно высоком уровне развития. При этом понимание того, кто есть талант, в каждой организации разное. Например, те, кого Екатерина выделит в свои топ 10 в качестве талантов, совсем не обязательно будут подходящими талантами для компании «Ренессанс страхование», или компании «Coca-Cola», или «Proctor&Gamble», или какой-нибудь другой компании. Это связано с тем, что требования к тому, какие качества должны быть в данном человеке, чтобы он имел успешную карьеру и был ценным кадром для данной организации, всегда разные. Это напрямую зависит от специфики каждой конкретной организации. По поводу необходимости наличия потенциала у талантов у меня следующая позиция: с одной стороны, я готова с этим согласиться, а с другой стороны, наверно немножечко скорректирую это требование. Да, талант — это чаще всего сотрудник, у которого есть потенциал вырасти на 2—3 уровня вверх в данной организации, может быть даже до уровня генерального директора. И, чтобы помочь ему достичь этих высот в компании, ему помогают развиваться посредствам разных инструментов: обучения, новых назначений, которые расширяют его кругозор и опыт, а также при помощи других технологий. Но, с другой стороны, в каждой организации есть сотрудники, которые являются экспертами, и они не менее ценны для организации. Они не станут генеральными директорами этой компании, не возглавят функциональных подразделений, но их экспертиза настолько ценна для этой организации, что они тоже являются ее кадровым резервом. К ним должны применяться совершенно другие инструменты для того, чтобы их удержать, мотивировать, развивать и использовать их таланты на пользу организации. Это экспертный состав данной организации, который очень важен для ее успешного развития на рынке. Поэтому моё понимание талантов всё-таки двумерное. Это та группа сотрудников, у которых есть потенциал расти вверх, или другая группа сотрудников, у которых есть экспертиза, без которой деятельность этой компании, наверное, будет достаточно затруднена. И к ним нужно иметь разные подходы, применять разные инструменты.
Яна Кудрявцева:
— Мне хотелось бы напомнить, уважаемые коллеги, о смысловой разнице между понятиями «талант» и «высокопотенциальный сотрудник». В общем-то, несколько десятилетий существует определение HIPO. И это — не талант. То же самое про высокоэффективных сотрудников. HIPO были всегда, но это не таланты. Мы в IBS за последний год, сразу оговорюсь, не используем общекорпоративного определения. Не вешаем доски талантливых сотрудников и так далее. Но для себя выбрали некое определение, что для нас является талантом и с чем это понятие связанно. Это понятие пересекается с плоскостью изменений. Люди высокоэффективные, не просто обладающие потенциалом, который измеряется в асессмент-центрах или еще где-то, а тем потенциалом, который будет меняться вместе с организацией. Те люди, которые будут успешны сегодня и завтра вне зависимости от того, что произойдет с компанией. У нас может сильно измениться стратегическая линия, и те люди, которые впишутся в эту новую стратегию, в эти новые задачи, и те, кто будет успешным завтра, собственно, достойны звания таланта. Здесь еще важен момент: для этих людей должна быть характерна полная конгруэнтность ценностям компании. Должна присутствовать духовная близость корпоративным ценностям, культуре компании и пониманию движущих сил бизнеса, в котором мы находимся. Именно такие люди обеспечивают добавленную ценность вне зависимости от изменений… Именно таких сотрудников, на наш взгляд, можно назвать талантами.
Александр Анапольский:
— Может быть, я обобщу разные точки зрения, но мне кажется важным разделить понятие «талант» на 2 уровня. Во-первых, талант в общечеловеческом значении, когда мы говорим, что, действительно, у каждого человека есть потенциал, он талантлив, и он, в принципе, может сделать что-то большее, чем сейчас. Во-вторых, понятие талант для компании, которое более «цинично», т. к. человек для компании все-таки ресурс. Отдача от таланта для компании должна быть легко измерима. Талант для компании — это, действительно потенциал, который никак нельзя измерить, кроме того, чтобы наблюдать и анализировать работу сотрудника. Сейчас есть сотрудники, которые соответствуют ожиданиям, есть сотрудники, которые делают и больше чем от них ждут, а есть сотрудники, которые делают значительно больше. Сотрудники из последней категории, которые делают значительно больше — это и есть талант, который может проявиться в самых разных областях. Это может быть потенциал для роста вверх, а может быть потенциал эксперта, но, тем не менее, если мы видим в компании людей, которые делают значительно больше, чем от них ждали, значит это талант, значит на него надо обращать внимание.
Яна Кудрявцева:
— Коллеги, мы определяем талант для того, чтобы понять, как потом им управлять. Мне кажется, что важно не забывать, когда мы определение формулируем. В зависимости от определения, конечно, в каждой организации, мы говорим про талантливые организации, которые смогут этим ресурсом, капиталом каким-то образом управлять. И несколько определений прозвучало, которые действительно про талант, как про дар божий: ну повезло, и с этим очень сложно что-либо сделать, либо оно есть, либо нет — встречу или не встречу, как с инопланетянином. Или мы говорим о таланте как о единице, которая встраивается в систему управления?
Александр Тимошин:
— Коллеги, смотрите, что получается: с одной стороны, мы говорим, что талант вроде бы как определить нельзя, но, тем не менее, мы о каких-то ключевых вещах уже начинаем договариваться. Первое, что я услышал, — понятие талант должно быть у каждой организации свое, так как то, что подходит одной компании, может не подойти другой. Это первое. Второе: талант — это человек, у которого, безусловно, есть потенциал. Третье: талант — это амбиции готовность принимать вызов.
Если мы говорим о потенциале, то возникает вопрос: а как этот потенциал измерить? Коллеги, еще одна такая короткая информация. Ситуация для организации: раньше — дефицит рабочих мест, сегодня — дефицит талантов. Ну, на самом деле, дефицит или не дефицит — это вопрос. Может быть, если мы не знаем, кто такой талант, мы и считаем это дефицитом и не можем найти и определить.
В любом случае, я согласен с Яной Кудрявцевой в том, что, если мы не умеем определить, что такое талант, то вопрос тогда: как мы будем выстраивать систему управления? Невозможно управлять тем, что неизмеримо. Поэтому есть ли еще у кого-нибудь идеи по поводу смысла, который вы в своих компаниях вкладываете в слово «талант»?
Яна Кудрявцева:
— Мне вспомнилась фраза «Изменяйся или погибни». Это касается большинства современных организаций с точки зрения их стратегии выживания на рынке. Если компания пришла к этому пониманию, сразу автоматически происходит эта связка: талант, то есть то драгоценное, что позволит стать успешной новоиспеченной стратегии.
Виктор Свириденко:
— У меня сейчас мысль родилась: а может быть, талантам нужно помогать, бездарности прорвутся сами? Я уважаю мнение Яны Кудрявцевой, но все-таки не до конца согласен, что готовность к изменениям является одним из признаков таланта. Скорее, талант нужно раскрыть. Таланту присуща некая скромность, отсутствие волевых, амбициозных качеств… И когда мы помогаем ему, может быть, тогда мы можем развить в нем готовность к изменениям.
Ирина Воробьева:
— До этого я работала в международной нефтегазовой компании. Буду говорить об управлении талантами в ней, поскольку там я работала дольше, чем в нынешней организации. Там принято следующее определение — три составляющие: интеллект, воля, эмоциональный интеллект… Проблема, которую я наблюдала в той компании, вот какая. В последнее время коммуникационная составляющая стала зашкаливать. Непонятно, почему, то ли это некий психологический момент, который всегда присутствует в компании, потому что очень сильны корни SHL, или что-то еще, но практически проблема состояла именно в том, что достаточно часто талантами признавались люди, которые очень хорошо и громко умели сообщать о своих достижениях, либо о чужих достижениях, но все равно хорошо и громко, а главное к месту. И вот здесь я абсолютно солидарна с коллегой из «М. Видео», что зачастую таланты не видны, а люди, которые хорошо умели рассказать о своих личных успехах, были очень хорошо заметны, и это была глобальная проблема. Я просто очень много разговаривала на эту тему со своими коллегами за рубежом, и мы все солидарны, но, тем не менее, ничего нельзя с этим сделать.
Александр Тимошин:
— Ирина, спасибо. Наверное, действительно в этой компании очень важно попытаться каждому «фрукту» стать именно тем, кем бы он хотел стать. И не выращивать из огурцов помидоры и т. д. Но с другой стороны, эта проблема многогранна. Я думаю, вы согласитесь с тем, что есть таланты, которые были способны вырастать сами. Люди, которые создавали бизнес-империи. Люди, которые создали Google, они таланты или нет? Таланты, то есть не благодаря, а вопреки. Пожалуйста, второй пример, компания FedEx. Это же классический случай: человеку поставили «тройку» в бизнес-школе за дипломный проект, в котором он обосновывал создание новой компании. Ему сказали, что это никому не нужно, и поставили «три». Он сказал: «Хорошо». Вышел и создал бизнес. Не благодаря, а вопреки. Поэтому действительно есть таланты, вы абсолютно правы, которым нужно помочь раскрыться, а есть те, кто способен проложить дорогу сам. Еще прошу.
Юлия Ужакина:
— Коллеги, я хочу поделиться своими мыслями, которые у меня родились. Мне кажется, что талант такая штука, с какой человек в принципе не сможет справиться, это нечто, развивающееся в нем помимо его воли. Здесь часто звучало слово «вызов». Талантливые люди ищут вызо своему таланту. Взять того же Туполева: он не мог не развиваться в инженерном направлении, его талант подталкивал его в эту область. Взять того молодого человека, который получил «три» в бизнес-школе, но все равно открыл бизнес, — это то же самое. Талант — это нечто, что владеет человеком. Очень часто в России таланты приравнивают к хорошим исполнителям, которые показывают просто чуть лучший результат, чем другие. Мне кажется, что это только в России. У нас настолько низкая производительность, у нас настолько люди, давайте говорить откровенно, не любят и не умеют работать, что как только человек что-то начинает из себя представлять полезное для компании, он у нас уже талантлив. Третья мысль: вот стреляйте меня, я не люблю слово «талант». Талант это печать избранности. Если вспомнить таланты, они все сложные в общении. У них очень большие проблемы с эмоциональной компетентностью, может быть, я смешиваю два понятия талант и гений, но все равно в России в основе слова «талант» — это что-тоблизкое к гениальности, а не просто способности. И в дополнение к этой мысли, я считаю, что в какой-то момент просто не очень корректно перевели понятие «тэлент менеджмент». Мне кажется, что за рубежом все-таки контекст этого понятия не таланты, а способности и управление способностями людей. Поэтому нет такого надрыва и проблемности, когда за рубежом обсуждают термины. А поскольку в основе таланта что-то такое сверхъестественное, мы не очень понимаем, как вот этим всем делом управлять и как вообще выстроить систему управления талантами. Просто не очень корректный перевод дан в книге McKinsey. Если резюмировать то, что я слышу в обсуждении, талант — это человек, который не может не развиваться в том, в чем он талантлив — управлении людьми, бухгалтерии или еще чем-то.
Екатерина Жукова:
— Можно еще один аспект? Талант в организации — это стайер. Для нас это очень важно. Ведь человек, который суперэффективен, должен быть полезным сегодня, завтра, послезавтра, а еще лучше через год или через десять.
Светлана Голиенко:
— Мы официально в компании используем термин «ключевой сотрудник» вместо «талант».
Так мы называем сотрудников, которые обладают уникальными компетенциями в особо приоритетных для банка сферах деятельности, имеют большой потенциал к развитию и обладают высоким уровнем лояльности, являются носителями корпоративной культуры и традиций банка.
Александр Тимошин:
— Спасибо, коллеги. Коллеги, еще есть у кого-нибудь желание высказаться? Тогда давайте подводить итог. Первое, спасибо за активность, и мне все-таки кажется, что мы о некоторых вещах смогли договориться. Я сейчас не буду называть авторов отдельных фраз и высказываний, а суммирую просто итог. Итак, мы говорили о том, что первое — талант — это все-таки индивидуальность. Второе. Мы говорили о том, что талант для каждой организации — это свое понятие. Мы говорили о том, что с талантом связано понятие «амбиции». Мы говорили о том, что для талантов принципиально важно достигать значимых для него результатов, в той области, в которой он талантлив. Мы говорили о том, что для таланта очень важно развитие эмоционального интеллекта, интеллекта и воли. Мы говорили, что для таланта важно принятие вызова, способность изменяться. И талант — это стайер. Какие-то вещи мы с вами уже начинали проговаривать и они, с моей точки зрения, имеют отношение к следующей нашей теме, собственно, а как талантами управлять? Опять к вопросу о профессионалах и экспертах — одна из классификаций, очень забавных, которая мне встретилась в последнее время. Это классификация, которую предлагает Дэйвид Мастер, всемирно известный специалист в области управления организациями. Он вводит три категории, третью категорию не буду называть, потому что обидно, а первые две забавные. «Динамо-машина» и «извозчик». При этом он говорит, что «извозчик» — это неплохой специалист, это человек, который очень хорошо работает сегодня, и получает свой доход от того, что он умеет делать сегодня, не развивая свой потенциал. «Динамо-машина» — это профессионал, который думает не только о сегодняшнем, но и о завтрашнем дне. Скорее всего, возможно, что понятия «динамо-машина» и «талант» тоже в чем-то созвучны. И я эту тему, перед тем как уйти на перерыв, хочу завершить коротким анекдотом. Идут по улице Дед Мороз, фея, черт и пьяница. Лежит сто долларов. Вопрос: кто поднимет?
Виктор Свириденко:
— Это анекдот или загадка?
Александр Тимошин:
— Анекдот-загадка… Абсолютно верно, пьяница… Но почему?
Ответ — ему нужней.
Александр Тимошин:
— Хорошая версия. Ну, Дед Мороз он и сам способен. Еще версии есть? Коллеги, в оригинальной версии правильный ответ — поднимет пьяница. Только вопрос: почему? Ответ: а потому что все остальные существуют в его воображении. Поэтому вот эту тему очень важно понять. Все-таки талант для нас это нечто материальное, мы в состоянии это описать, и тогда мы в состоянии будем этим состоянием управлять. Или талант — это эфемерная субстанция, которая существует только в нашем воображении. И тогда с этим работать будет очень сложно. Я предлагаю тогда поставить точку, эту тему завершить, уйти на перерыв. Я думаю, что у вас появится желание пообщаться уже друг с другом. Задать какие-то вопросы и уточнить какие-то моменты. И в половине двенадцатого мы с вами продолжаем.
После перерыва
Александр Тимошин:
— Екатерина, можно я прерву ваш диалог и тогда в двух словах попрошу повторить Вашу реплику.
Екатерина Жукова:
— Мы не считаем элиту кадровым резервом, мы с этими людьми никакой работы не ведем, мы ими не управляем — мы их не трогаем. Мы пытаемся создать для них такие условия, и так подстроить нашу организационную структуру и бизнес-процессы, чтобы они с нами могли пройти как можно дальше и дольше. Еще раз: мы ими не управляем, мы их не трогаем. У нас никаких иллюзий на этот счет нет — ими управлять нельзя.
Александр Тимошин:
— Мы плавно перешли ко второй нашей теме — управлению талантами. Мои коллеги в перерыве дали мне обратную связь. Это Георгий Мелик-Еганов и Максим Ильин. Все то, что обсуждалось в первой части, можно разложить на два крупных блока. Первый блок, талант — это качество, это индивидуальность, таких людей исключительно мало, и поэтому с ними должна быть индивидуальная работа. Постольку поскольку это качество, то талант, он пробьется сам, обязательно, и добьется того, что ему нужно. И с этой точки зрения получается не управление талантами, а управление организацией. Чтобы они оставались с нами и реализовывали свои амбиции в рамках организации. Это может быть один подход. Второй подход — мы говорим: талант — это способность. Талант — это потенциал и, например, способность к творчеству, способность к инновациям, креативу и еще к чему-то. И если мы говорим о талантах в таком приложении, тогда действительно возникает система управления талантами. Что необходимо делать для того, чтобы они могли в организации раскрываться? Можно говорить и о первой, и о второй теме, но я все-таки вас призываю, в первую очередь, давайте поговорим на вторую тему, будем исходить из того, что мы считаем, что талант — это способности и потенциал. Что мы должны в организации делать, для того чтобы эти способности и потенциал раскрывались? Раз мы говорим о бизнесе, то на пользу бизнесу. И поэтому вторая наша тема — это ваш опыт построения системы управления талантами или же опыт уже имеющейся или то, что вы хотели бы делать и то с чем вы сталкивались. Итак, вторая тема: опыт построения системы управления талантами, какие факторы являются ключевыми, на что нужно обращать внимание, что является принципиально важным, независимо от отрасли, а что является специфичным, в зависимости от отрасли, от размера компании, от этапа ее развития и т. д. Итак, кто готов начать? Пожалуйста.
Светлана Кулагина:
— Перед тем, как я скажу о нашем опыте, я хотела бы уточнить свою позицию. Я абсолютно согласна, что талантов очень мало — это бриллианты, которые нужно беречь и ими дорожить. При такой трактовке термина «таланты» ни о каком управлении нельзя говорить. Организации нужно создать такие условия, чтобы талант к вам притягивался или хотя бы способные люди к вам хотели прийти и хотели остаться, поэтому, говоря о системе управления талантами, наверно, в первую очередь нужно говорить о корпоративной культуре, о той среде, которая есть в организации, которая помогает талантам. В этом плане у нас предприняты определенные шаги, в частности, мы пытаемся учесть индивидуальные способности и индивидуальные потребности каждого человека, предоставить ему широкие возможности. Мы внедрили программу «кафетерий льгот», в рамках которой сотрудники могут выбрать удобный для себя социальный пакет, то, что им нравится — либо обучение, либо здравоохранение, какие-то платные услуги, либо ДМС. Даже при организации корпоративных праздников мы пытаемся учесть индивидуальные особенности каждого сотрудника. Сейчас мы будем проводить мероприятие, посвященное «Дню металлурга», и в рамках этого корпоративного мероприятия у нас есть программы, ориентированные на разных сотрудников, учитывающие разные особенности сотрудников. Таким образом, я хотела бы отметить, что при взаимодействии с особо ценными сотрудниками основной вектор работы должен быть направлен на индивидуализацию льгот, условий работы, оплаты и т. д. Они должны иметь возможность выбора, они должны сами определять то, чем они будут заниматься и определять направления своего развития.
Екатерина Жукова:
— А вы считаете, что возможность выбора льгот каким-то образом стимулирует таланты?
Светлана Кулагина:
— Мы пытаемся создать среду, в которой таланту будет комфортно, она не будет вызывать отторжения.
Екатерина Жукова:
— Вот вы говорите, это программа для каких-то ключевых людей?
Светлана Кулагина:
— Ни о каком «заманивании талантов» речь не идет. Я привела этот пример именно как иллюстрацию формирования особой среды в организации, способствующей привлечению и удержанию талантов.
Александр Тимошин:
— Коллеги, я сейчас уточню. Светлана сейчас сказала о некотором элементе в организации. Вот как «кафетерий» — это элемент, который отражает желание организации создавать комфортную среду. Я думаю, что это не единственный элемент. Да, пожалуйста.
Светлана Кулагина:
— У нашей компании амбициозные планы, что дает возможность сотрудникам проявить свои таланты. Компания готова оказывать и оказывает поддержку всем, кто реально хочет внести свой вклад в развитие компании.
Екатерина Жукова:
— Коллеги, мы с вами работаем не в благотворительных организациях, насколько я могу судить по тому списку, который лежит у меня на столе. Акционеры преследуют конкретную цель. Любые методы вовлечения и удержания хороши, если они экономически эффективны. Измеряете ли вы количество усилий, которое тратите на каждое из этих мероприятий, и насколько это выгодно организации? Если это выгодно, платите ему до пенсии, чтобы он приводил людей, но, тем не менее, есть конкретная задача, и я предлагаю поговорить о том, верите ли вы в эффективность тех самых талантов, на которые вы тратите какие-то определенные ресурсы?
Александр Тимошин:
— Екатерина, коллеги, все-таки я уточню. Вот вопрос сейчас, наверное, не отдельных конкретных уточнений, меряете вы или не меряете. Все-таки давайте хотя бы немного поговорим о системе управления в целом.
Екатерина Жукова:
— Если она существует.
Александр Тимошин:
— Да, если она существует или, скажем, кто-то уже имеет опыт начала ее построения, но как системы. Вот мы делаем то-то, а собираемся делать то-то и то-то.
Екатерина Жукова:
— Ну, это опять вопрос «определений». В каждой компании понимание таланта разное, это и определяет, существует в этой конкретной компании система управления талантами или ее нет.
Александр Тимошин:
— Спасибо. Коллеги, у кого есть еще желание поделиться своим опытом? Мы начали с того, что приняли как за некоторую основу здесь и сейчас, что талант — это способность и потенциал. Это то, что помогает развивать способности и открываться.
Тамара Петоян:
— Я хочу согласиться с Юлей. Одним из самых действенных способов помогать талантам чувствовать себя комфортно в организации, управлять ими или удерживать их — я считаю способность организации давать этим сотрудникам кредит доверия, позволять им брать на себя ответственность, немножечко превышающую тот уровень, которому они сегодня соответствуют. Надо дать им возможность попробовать себя в каком-то более серьезном, более амбициозном проекте, или на более высокой позиции. Талант — это тот сотрудник, который стремится выйти из зоны комфорта — если мы говорим, что это человек, который должен взять на себя нечто большее. Поэтому давать им выбор — медицинская страховка или обучающая программа — это немного нерелевантное отношение к талантам. Такая практика даст хороший результат в применении к тем сотрудникам, которые составляют основное ядро организации, и они, да, будут на это реагировать позитивно, и будут лояльны организации, которая предоставила им такой выбор. Но что касается именно тех сотрудников, которых мы относим к группе талантов, то тут — я абсолютно согласна с Юлией — нужно давать возможность попробовать свои силы в чем-то более серьезном, бросающем вызов их сегодняшнему положению, и именно это будет для них самой сильной мотивацией. И если они будут успешны в том, за что взялись, это будет означать, что и организация, и они сами сделали правильный выбор.
Александр Тимошин:
— Спасибо. Только одна реплика по поводу слова «комфорт». Важно, что вкладывается в это понятие в каждом конкретном случае. Спокойствие — это болото, с одной стороны, а с другой стороны, спокойствие — это знание о будущем. И оно может быть переменчиво, но тоже спокойствие.
Тамара Петоян:
— Если сотрудник знает, что он находится в фокусе организации, о нем думают, ему готовят какие-то следующие карьерные шаги — это именно то, что нужно таланту, чтобы остаться работать в этой организации. У нас были примеры, когда мы ставили на достаточно высокие позиции сотрудников, которые еще не были на 100% готовы к этому назначению. Им нужно было помочь встать на эту позицию, поддержать на первом этапе. Но они испытывали счастье и благодарность компании за то, что компания в них поверила, и они работали с полной отдачей, чтобы быть успешными и доказать, что компания не ошиблась, когда поверила в них. Это те сотрудники, которые, как говорила Екатерина, делают на порядок больше того, что могут сделать на их месте другие.
Екатерина Жукова:
— Я хотела бы вернуться к теме нашего круглого стола «практические аспекты развития и удержания талантов». Я сказала, что мы на ТНТ не считаем, что мы управляем талантами. Но в нашей системе управления персоналом есть элементы, которые помогают нашим талантам проявляться. Первое, это — система оплаты. Любому сотруднику, работающему у нас, известно, что мы не платим за выслугу лет, не индексируем з/п в зависимости от инфляции, и его вознаграждение возрастает только тогда, когда его ценность для компании растет, при это неважно сколько лет вы в компании работаете. Т. е. в компании есть равенство возможностей для роста, подчеркиваю. И второй элемент раскрытия способностей — это система найма. Первые, кто узнает о новых вакансиях в компании, это — наши собственные сотрудники. На внутреннем интранет-портале появляется информация, что у нас открыта такая-то вакансия. Любой сотрудник знает, и это прописано в правилах, а для новичков специально озвучивается при личных встречах: если кто-то в компании хочет претендовать на эту вакансию, он имеет на это право. Текущий руководитель сотрудника не имеет права препятствовать его переходу на новую должность — не смог сделать своего сотрудника счастливым у себя, это — твои проблемы. Такие возможности позволяют людям, у которых есть не просто способности, но еще и амбиции, проявлять свои способности, выделить и продвинуться.
Юлия Ужакина:
— Я хотела бы вернуться чуть-чуть назад, когда была дискуссия по поводу мотивации талантов и Тамара сказала: их мотивация — это вызов. Я абсолютно согласна, но вот что-то мне подсказывает, что они не такие романтики, как нам хотелось бы. И вызов на хлеб не намажешь, у них у всех есть дети. И я уверена, что если их спросить: что тебя мотивирует, если он талант, он ответит: проект, какая-то идея, ну что-то такое очень высокое. А если задать дополнительный вопрос: что еще?.. Вот тут они будут говорить абсолютно разные вещи. Кого-то мотивирует оплата кругосветного путешествия, он немножко сумасшедший, а кого-то курс рисования акварелью, ну не знаю. И поэтому мне кажется, что можно немножко опуститься на землю и добавлять материальную мотивацию. Но даже не как «кафетерий». Потому что «кафетерий», безусловно, это рамки. Извините, вот на тебе гамбургер и чизбургер и выбирай. А это что-то, знаете, по типу ресторана высокого обслуживания, то есть когда салат делают под конкретного человека. Он не выбирает из готовых блюд, а компания демонстрирует, что готова сделать для него что-то особенное. Здесь, конечно, встает вопрос, ограничить ли их в деньгах. Например, мы говорили, что готовы сделать что-то для тебя, но, пожалуйста, за $10 тыс. и не больше. Или наоборот, мы не минимизируем, потому что люди талантливые понимают и то, что сильно много не попросишь, все равно не дадут. Вот это вопрос философский.
Алексей Кругляков:
— В развитие Юлиных слов о том, что мотивировать нужно именно ключевых сотрудников, хочу сказать, что стоит еще одна не менее серьезная задача — не демотивировать этих сотрудников. Если, прежде всего, обратиться к исходному смыслу слова — Талант — это мера серебра. Т. е. таланты — это те, кого мы ценим, те, кто нам дороги, именно они могут придать бизнесу что-то серьезное, добавить ту самую «добавленную стоимость». Систему мотивации нужно выстраивать очень разнообразно и сложно, но стоит одна большая задача: как не демотивировать. Эти люди, об этом здесь уже говорили, бывают неудобны, они бывают амбициозны, у них трудно утилизированные амбиции, они обидчивы и т. д. И я бы хотел поделиться с вами практическим опытом, тем, с чем я сталкивался как тренер-консультант MTI. Вот практическая задача, простая казалось бы, рутинная. К нам часто обращаются, компания-заказчик говорит нам: вот вы — обучающая компания, вы — консалтинговая компания, помогите нам решить такую задачу: мы решили себя перепозиционировать, мы решили стать более «эксклюзивными». Соответственно, люди, которые работают у нас непосредственно с клиентами (а у нас только VIP-клиенты), должны поменять свое поведение, т. е. тоже стать более эксклюзивными. Запрос: дайте нам, пожалуйста, «правильные инструкции» и научите наших людей эти инструкции «правильно исполнять». Можно подойти к решению этой задачи с позиции экспертного консалтинга, т. е. сесть и написать «идеальную инструкцию», а можно попробовать решить эту задачу по-другому. Вот путь, по которому мы пошли — мы спросили: люди, которые работают непосредственно с VIP-клиентами — это талантливые люди или нет? По идее они должны быть способными к очень многим вещам. Существует ли модель компетенции для этих людей? Да, без всякого сомнения, модель компетенций можно написать, и в ней будут написаны очень простые и ясные вещи. Уметь делать это, заниматься устранением конфликтов и т. д. Но как можно написать инструкцию по профилактике конфликтов, и как можно стимулировать человека следовать этой инструкции? И здесь появился другой подход: если мы ценим этих людей как талантливых, почему бы их не спросить, как они видят «идеальную», правильную модель поведения. Что мы сделали… Мы собрали этих людей, естественно предварительно узнав, кто талант, а кто нет. Мы вовлекли этих людей в процесс создания не инструкции, а такого очень важного инструмента, который называется Желаемая Модель Поведения, которую необходимо привить людям. В ЖМП даются очень четкие реперные точки: «Вот здесь ты должен делать только это, а вот здесь ты должен делать вот это». А между этими жесткими точками человеку предоставляется свобода выбора, который он делает сам, на основании своего понимания ситуации, на основании своего таланта. Что дает этот процесс? Первое — абсолютная лояльность этой группы людей, потому что они создали это сами, потому что это не кем-тодругим написанная инструкция. Второе — это прекрасное место для проявления таланта. Каждый человек вдруг почувствовал, что он на самом деле востребован компанией, и вот это как раз та точка, с которой я начал. Не демотивировать талант, потому что, если мы талантливых людей будем ставить на одну полку, на одну доску с людьми обычными — для людей талантливых это является очень серьезной демотивацией.. Невнимание компании к этим людям и их невостребованность в решении важных вопросов неизбежно снижает лояльность таланта к компании.
Екатерина Жукова:
— Коллеги, у меня есть интересный пример. В нашей компании существует такая процедура, как ежегодный «годовой разбор полетов» для всех сотрудников. Абсолютно все сотрудники проходят такую процедуру оценки со своими непосредственными руководителями. Это — честный открытый диалог, во время которого сотрудник получает оценку непосредственного руководителя о своей работе и своих достижениях. И уже на этом уровне возникают разногласия. Часто сотрудники считают, что их достижение — это то, что они просто хорошо выполняют свою работу, и поэтому они достойны повышения з/п. А мы, руководители телеканала, считаем, что за хорошую работу мы платим нашим сотрудникам хорошую з/п. Для нас достижение — это добавленная ценность сотрудника, которая позволяет компании сделать качественный скачок на каком-то из направлений работы. После того, как наши сотрудники прошли эту процедуру оценки один или даже второй раз, и они начали реалистично оценивать свой вклад в успех компании, у нас снялось большое количество проблем, связанных с их ожиданиями, в том числе и по материальному росту.
Александр Тимошин:
— Ожиданиями и своим позиционированием внутри компании, если я правильно понял. То есть, что я делаю, имеет прямое отношение к результатам компании.
Екатерина Жукова:
— Абсолютно.
Александр Тимошин:
— Коллеги, спасибо за то, что вы сказали, одна из самых серьезных проблем, с какой вообще может организация столкнуться, это когда человек вдруг понимает, что он талант. Как он себя поведет? Куда его понесет после этого? И, наверное, система управления талантами должна как раз и предполагать, чтобы этот вот снос был не туда, куда ему хочется, а в регулируемую сторону.
Максим Ильин:
— Пару слов. У меня до сих пор есть ощущение, что мы не ответили на вопрос, который был задан: как можно измерить эффективность системы управления талантами? Вопрос, видимо, был задан неспроста, — в нём заложено представление, что эту эффективность практически невозможно измерить. Но, на самом деле, существуют косвенные возможности измерения.
Мы все понимаем с вами, что есть определенные факторы в организации, которые влияют на то, в какой степени человек использует свой талант, работая с вами. Ну, например, понимание сотрудником целей компании, понимание того, как то, что он делает, влияет на достижение этих целей, и т. д. — существует целый ряд таких факторов. Так вот, мы с вами вполне можем измерить уровень понимания человеком целей компании, и уровень понимания того, как его работа влияет на достижение целей компании. Это мы с вами можем оценивать. Мы можем оценить эти показатели сегодня и завтра и увидеть динамику. Потому что, если он лучше, чем вчера, понимает цели компании, он и таланты свои больше раскрывает, потому что это отвечает его интересам.
Мы это делали с самыми разными уровнями работников разных компаний… Я хочу привести пример, как это сработало применительно к обычному сотруднику в организации, которая занимается простым делом — продажами в салоне. Была поставлена цель: добиться определенного уровня продаж — гораздо более высокого, чем обычно. Собрали этих сотрудников, простых людей, у которых нет никаких талантов (в высоком понимании этого слова). Они не гении. И с ними проговорили, какие цели ставят перед ними, и с ними поговорили о том, как они планируют этих целей достичь. Вместе выработали это понимание. Оценили это понимание до этого процесса и оценили после. Увидели, что да, разница появилась, они теперь точно понимают, чем нужно заниматься. Построили схему мотивации, поддерживающую достижение цели. Сказали: «Руководители готовы платить деньги. Если вы это сделаете, то вам это заплатят…» В итоге достигнуто было гораздо больше, чем от них ожидалось, и они получили зарплату такую, какую им никто не платил до сих пор.
Выяснилось, что у обычных людей полно талантов, которые мы с вами не используем, коллеги. Мы им уже платим деньги сегодня, они у нас уже сегодня есть на работе, и мы не используем то, что у них есть. Поэтому я бы считал, что нужно говорить не о том, как мы будем управлять этими «гениями»… Правильно было сказано — мы ими не можем управлять: они уже того достигли, что сами могут управлять всем, чем угодно. Они просто решают, будут ли они с нами или они с нами не будут. В то же время, есть огромный пласт людей, у которых есть то, что мы с вами не используем.
Так вот, если говорить о том, что мы должны сделать для управления талантами, то — я убеждён — нужно учить менеджеров компании тому, как работать с людьми, чтобы они в максимальной степени раскрывали то, что пока они компании не отдали. Мы — менеджеры — должны работать с талантами своих сотрудников, делая простые вещи: понимая, что им нужно, и давая им это, и измеряя, дали мы это или не дали.
Юлия Ужакина:
— Сколько раз в компании удалось повторить этот эксперимент?
Максим Ильин:
— В нашей компании или в компании, где это получилось? Понимаете, проблема в том, что эта система работает не все время с нашим участием. В этой компании было больше, чем один случай с разными людьми. Это было недавно совсем, но я не считаю, что это неповторимо. Как правило, к таким экстраусилиям прибегают, когда возникла какая-то проблема. А наша задача — как сделать так, чтобы менеджеры занимались развитием и удержанием талантов постоянно, не когда проблема возникла, она уже есть сейчас, уже сейчас у нас есть люди, которые недоиспользуют свой потенциал.
Ирина Воробьева:
— Вы знаете, на самом деле, да, эта проблема — в неадекватности оценки. И если говорить о нефтегазовой компании, где я работала, то там потенциал оценивается прямо на входе… Слишком сложно оценивать потенциал при первоначальной оценке, поэтому риск ошибки велик. Известна история о CFO компании, человеке, который занимал вторую позицию вообще по всей корпорации. Когда он только пришел в компанию, его потенциал оценили как крайне низкий, то есть ожидалось, что в лучшем случае он будет клерком до пенсии. Через два года была плановая переоценка, и по ней его потенциал подняли на первый уровень: с «лимитирован» до «ограничен». И каждая следующая переоценка давала более высокий результат: с «ограничен» до «способен достичь уровня эксперта», затем — «способен достичь уровня начальника управления» и так далее. Соответственно, первое, о чем мы здесь говорили, это — сообщать сотруднику или не сообщать? Очень был велик риск, что мы этого человека демотивировали бы на старте, ему бы сказали: все, парень, самое большое, что тебя ждет, — исполнительские должности. Тем не менее человек дорос до позиции вице-президента. Второе, честно говоря, меня всегда пугает, когда говорят: таланты — «обычные» люди. Очень страшно ошибиться. И дело в том, что мы бы все потеряли этого CFO, если бы несмотря ни на что, когда ему каждые два года вешали очередной ярлык, он бы не рос и не поднимался.
Александр Тимошин:
— Спасибо. Очень хороший пример, коллеги. Вот из того, что здесь было сказано за последнее время, я слышу еще один очень важный момент. С одной стороны, мы действительно обсуждаем, говорим о талантах. По большому счету потенциал организации напрямую связан с потенциалом людей. Какой потенциал развиваем, такой результат организация и получит. То, что я услышал, — наконец мы их узнали! Наконец они открылись! И что же с этим теперь делать? Это тоже очень серьезная проблема, которая в системе управления талантами должна как-то учитываться. Бойся исполнения своих желаний: они имеют способность сбываться. Сбылось.
Яна Кудрявцева:
— Мне кажется, мы телегу и лошадь немножко местами поменяли. Мы с вами обнаружили нечто, Грааль, и теперь носимся с ним, пытаемся его куда-то пристроить. Мне кажется, что в любой организации вне зависимости от ее этапа развития, вне зависимости от ее истории успеха, всегда есть товарный набор задач — бизнес-задач, актуальных задач, придуманных для кадрового резерва, полигона и которые требуют решения. И я хочу присоединиться к Владимиру: мне кажется, наши точки зрения похожи концептуально, подходом — и заодно ответить на вопрос Екатерины по поводу экономической эффективности. Когда мы решаем конкретные бизнес-задачи, которые актуальны для организации, вот с этими самыми талантами, которые мы обнаружили, мы одновременно отвечаем себе на вопрос о бизнес-эффективности. Мы привлекаем людей, и они подписываются под теми решениями, которые были разработаны, под решениями тех задач, которые организация перед ними поставила, то есть мы практически получаем гарантию их исполнения. Ну даем им то самое признание, оценку их таланта. Мне кажется, мы немножечко переставили местами и как-то увлеклись обсуждением таланта как явления, хотя мы ищем его ради того, чтобы организация была успешной. Организация успешна тогда, когда решает свои задачи максимально эффективно, быстро и с помощью тех ресурсов, которые у нее есть. То есть, если мы не станем немножко переставлять местами, то у всех все будет замечательно.
Роман Зайцев:
-Коллеги, существует универсальная категория значимости. Когда мы говорим о мотивации, мы в той или иной степени говорим об управлении мотивацией. Ощущение сотрудником своей значимости может зависеть от многих факторов, в том числе от его материальной компенсации или внимания, которое ему оказывается. Вот Екатерина говорила о том, что не управляет ее компания талантами, но при этом описала замечательную стратегию, которая реализуется в компании благодаря существующей корпоративной культуре. На самом деле то, что было описано Екатериной — это сокращенная коучинг-сессия, которая совершается как бы по ходу рабочего процесса. Определяются значимые цели сотрудника, изыскиваются тем самым возможности осуществить его идею во благо компании, тем самым повышается его значимость как сотрудника.
Мне тоже приходилось сталкиваться с таким задачами, когда при всей мотивированности руководства, когда при всем желании развивать таланты, почему-то люди, обучаясь, развиваясь, уходили, покидали компанию. Вот здесь, мне кажется, очень важно понимать, что у людей, достигших многого, у людей успешных, уровень осознанности достаточно высок, они сами видят свои цели, они сами их определяют и изыскивают возможности. А для работников среднего звена, очень важно обозначить цели, которые они хотели бы достигнуть и реализовать в компании. Индивидуальные коучинг-сессии позволяют поработать и над этим, подходя к каждому сотруднику индивидуально. Когда мы предлагаем, пусть и широкий, но стандартный набор возможностей, мы не учитываем индивидуальных особенностей. Нужен штучный подход.
Виктор Свириденко:
— Два момента, на мой взгляд: передавать можно знания, навыки можно развивать. После всех этих выступлений, думаю, что сейчас мы говорим о том, что наши таланты, обладают какими-то знаниями, навыками. Скорее всего, вся сложность работы с их внутренними мотивами. Мы не называем наших людей талантами. Мы говорим о системе управления талантами.
Максим сказал, что продажи — это легко. Хотел бы возразить. Считается, что продажа была легка в эпоху всеобщего дефицита, которую многие из нас застали, а сейчас продажи довольно сложные. Ключевые для нас сотрудники — это сотрудники магазина, а особо ключевые, это те люди, которые шли руководить продажами. Поэтому три года подряд на два дня — это большая роскошь для компании — мы отрывали всех людей одновременно, всех продающих людей розницы и собирали в одном месте для содержательной работы на конференции. И они совсем не таланты, но понимание того, что они хребет компании, как сказал уважаемый коллега, существует.
Александр Тимошин:
— Коллеги, нужны ли таланты компании? Очень сложный вопрос. И до тех пор, пока на него ответа нет, стоит ли это все затевать? Есть еще один вопрос: нужна ли компания? Да, это уже второй вопрос… Если говорить о моем личном опыте работы с командами топ-менеджеров, то для меня есть два ключевых момента. Первый: зависит ли финальный результат от отношения персонала к делу? Все отвечают «да», как правило. Второй момент: является ли отношение персонала к делу ключевым фактором, определяющим финальный результат? Очень часто бывает тишина. И если возникает в аудитории тишина, то, наверно, вообще задумываться о системе управления талантами, может быть, пока и не имеет смысла. Если мы говорим о системе управления талантами, то важна, в первую очередь, корпоративная культура, которая позволяет людям не бояться открываться. Очень важный аспект — корпоративная культура должна позволять рисковать. Потому что для таланта это открытие нового, стремление к новому — оправданный риск. Следующий момент. Безусловно, у таланта должна быть некоторая свобода в той области, в которой он работает. Эта свобода должна быть делегирована. Очень важный инструмент, о котором многие из вас говорили, это обратная связь. Это действительно так и есть, то, что мы думаем о себе, и то, что думают о нас другие, очень часто не совпадает, как на уровне «Я» так и на уровне подразделения. Одним словом, система существовать должна. Безусловно, мы должны включать и использовать какие-то инструменты для измерения того, что мы делаем. Безусловно, должен существовать вопрос эффективности тех вложений, которые мы делаем. Единственное, только если мы говорим о талантах, то это, скорее всего, не издержки, а инвестиции. А если это инвестиции, то должно возникать понятие рентабельности инвестиций, рентабельности вложений с точки зрения достигаемых результатов.
Коллеги, огромная вам признательность за ту активность, за то включение, которое произошло. При всем при том, что в каком-то смысле вам пришлось стартовать с «нуля». И вы блестяще с этой задачей справились. Огромное вам спасибо. Я надеюсь, вы получили удовольствие здесь, и я вас приглашаю получить удовольствие во время фуршета. Спасибо.
15 июля 2008 год
При републикации материала ссылка на hrbazaar.ru/ обязательна
Для размещения отзывов необходимо авторизоваться