Наталья Восс, Руководитель учебного центра пивоваренной компании «Балтика»,
Юлия Ужакина, партнер «Амплуа-Брокер»
16 ноября 2009 г.

Галина Баранова и Вера Кобзева в своей книге «Руководителю об обучении персонала: дизайн посттренинга» пишут: «Наивно думать, что проведенный бизнес-тренинг настолько ошеломит участников обучения, что они преодолеют различные преграды в виде своих неэффективных привычек и сложившихся годами традиций бизнес-организации и немедленно станут думать и действовать иначе, чем до обучения».

Действительно, рассчитывать, что участники тренинга на 100% перенесут полученные навыки и знания на практику, причем без напоминаний и поддержки, не приходится.

Более того, все ссылаются на исследование (правда, никто не помнит, кто его автор), что 90% выученного в ходе учебного курса материала забывается в течение 30 дней, а 60% — забывается по прошествии одного часа. Если это так, и если компания не прилагает никаких усилий, чтобы сотрудники начали применять полученные знания и навыки сразу после выхода из тренингового класса, 90% бюджета на обучение выбрасывается на ветер.

Думаем, нет нужды дальше рассуждать о важности процессов, которые называются посттренинговыми и нацелены на повышение «утилизации» полученных знаний и навыков на тренинге. Гораздо продуктивнее обсудить возможные форматы посттренинга, а выводы из разговора о важности этого мероприятия перевести в конкретное дело — запретить (и никак иначе) проводить обучающие мероприятия в компании без хотя бы минимального посттренингового сопровождения. Жесткость правила не должна пугать — если вы разработаете приемлемые для вашей компании формы посттренинга, от которых и участники, и руководители начнут получать пользу, правило начнет работать на развитие культуры непрерывного и продуктивного обучения в организации.

Команда посттренинга

В посттренинг вовлечены те же люди, что и во многие другие T&D и HR процессы. Они выполняют 4 роли:

1. Участники обучения.Их роль — выполнять задания после тренинга и вырабатывать привычку использования нового на практике. Еще — поддерживать свою мотивацию на этот процесс, например, заглядывая в свой ИПР, где перечислены зоны роста. От того, насколько терпеливо сотрудник будет переносить полученные знания и навыки в ежедневную работу, зависит прогресс в развитии компетенций.
2. Тренер (внешний или внутренний). Его роль — восполнить пробелы, которые остались после тренинга, закрепить у участников полученные знания, поддержать участников морально, вдохновлять.
3. Руководитель участников обучения. Его роль — обеспечить востребованность новых навыков и знаний в ежедневной работе, давать ежедневную поддержку, демонстрировать намерения компании получить отдачу от обучения.
4. HR (T&D) менеджер / программный менеджер. Его роль — планирование, координация процесса, отслеживание, чтобы он прошел до конца (администрирование), не зависал и не затух; коммуникации между всеми участниками процесса, воодушевление. Еще раз проговорить с руководителем, какие изменения в навыках или знаниях подчиненных ожидались после тренинга.

Опыт посттренинга: удачи и провалы

Как правило, посттренинг сводится к проведению после учебного мероприятия короткой встречи, где тренер обсуждает с участниками, как идут дела с использованием полученных знаний на практике. Встреча проводится в формате вопрос-ответ и обмене опытом. Участники делятся, что получается или нет после обучения, задают уточняющие вопросы. Если на тренинге участники составляют план действий (как и в какой рабочей ситуации они применят навык), на посттренинговой встрече обсуждается, как реализуется план действий.

Эти встречи проходят от 1 часа до 4х часов, как правило, через 3—4 недели после тренинга.

Например, в пивоваренной компании «Балтика» есть как успешный, так и неуспешный опыт организации посттренингов. Когда была организована первая посттренинговая сессия к тренингу «Эффективные переговоры», участников заранее не предупредили, что обучающий процесс состоит из 2-х дневного тренинга и 4-х часовогопосттренинга. О наличии посттренинга сообщили только в процессе самого тренинга. Когда подошло время собирать группу на посттренинг, оказалось, что сотрудников, которые готовы прийти, не более 50% от основного состава. В конечном итоге пришло около 30% от всех обучившихся на 2-х дневном тренинге. Как мы поняли позже, сотрудники восприняли эти сессии как дополнительные к основному обучению, и когда пришло время посттренинга с конкретными вопросами или заготовленными кейсами, то они просто побоялись прийти.

При следующем тренинге с посттренинговым сопровождением информация о формате обучения включалась в рассылку с самого начала — 2,5 дня (2 дня + посттренинг). Участие в посттренингах повысилось до 90% от всей группы тренинга. Полезность посттренинга по отзывам участников была очень высока. По предварительному заданию от тренера участники подготовили переговорные ситуации, в которых они участвовали в интервале между тренингом и посттренингом и разбирали их на посттренинге. И даже те, у кого сложных переговорных ситуаций за это время не было, отметили, что полезность посттренинга была намного выше, чем самого тренинга.

Также в «Балтике» используется посттренинг при обучении топ-команды. Проходят такие посттренинги не менее 1 дня и выливаются в формат стратегических сессий, на которых принимаются групповые решения о повышении эффективности бизнес-процессов и дальнейшем развитии компании.

Например, недавно по окончании двухмодульной программы «Лидерство», на которой каждый из руководителей получил индивидуальную обратную связь по стилю Лидерства и по климату в своем подразделении, топ-команда собралась, чтобы обсудить общие результаты по стилю управления и климату в компании. Был составлен план действий по тем областям, которые были обозначены как стороны развития управленческой команды.

Некоторые компании включают в посттренинговый процесс заполнение опросников, задача которых:

1) оценить степень усвоенных знаний. Для этого включают вопросы по содержанию тренинга, как правило, в виде тестов (выбрать правильный ответ из предложенных). Эта задача ближе к оценке результативности тренинга.

2) напомнить основные моменты тренинга. Для этого включают открытые вопросы и предлагают воспользоваться раздаточными материалами тренинга.

Также компании, активно вовлекающие в процесс руководителей участников, включают в посттренинг обязательную беседу руководителя с подчиненным о том, что полезного он вынес с тренинга и как планирует это использовать, корректирует намерения сотрудника. Если тренинг посетило несколько сотрудников отдела или весь отдел, часть регулярных собраний отделов можно посвящать теме тренинга, когда руководитель обсуждает с сотрудниками, как идут дела с развитием навыка или использованием полученных знаний, и дает им обратную связь.

Компании-инноваторы в обучении переносят посттренинг в виртуальное пространство:

• В корпоративные социальные сети, где есть масса возможностей общения в открытом и закрытом формате, по группам, вместе с экспертами, можно обмениваться файлами, создавать вики (контент совместными усилиями) по теме тренинга и пр. Тренер или сами участники публикуют успешный опыт применения навыка.
• В специально созданную под управление обучением оболочку — LMS (Learning Management System). Некоторые LMS-решения дают возможность не только посттренингового тестирования, но и посттренингового общения, рассылки заданий, обмена файлами. LMS можно купить, а можно арендовать. Последнее особенно важно, если объем обучения невелик или если вы хотите через LMS вести только посттренинг.
• В открытые социальные сети, где создается закрытая ветка для общения (например, www.ning.com).
• В серию коротких вебинаров с тренером по теме тренинга, которые, по сути, заменяют посттренинг в аудитории и, что немаловажно, ощутимо экономят средства.

Прогрессивные компании используют для посттренинга:

• Тьюторские беседы (инструмент недешевый, т. к. предполагает общение участника тренинга и тренера в формате «тет-а-тет»), но крайне эффективный. Стоимость можно сократить, если беседа проходит по телефону или скайпу.
• Общение в форумах на корпоративном сайте компании. Хоть функционал форумов и ниже, чем у социальных сетей, и сводит посттренинг к онлайн-общению в формате «вопрос-ответ», это лучше, чем не делать ничего.

Не существует универсальных для всех компаний форматов посттренинга. Есть компании, где «не идет» посттренинг в виртуальном пространстве, а есть организации, где только там посттренинг и идет.

Но есть универсальный для всех залог успеха посттренингового процесса — он должен состоять из частых и несложных для участников итераций с тренером или руководителем. Не зря процесс называется «сопровождение». Сотрудников нужно сопровождать, «вести под локоток» и не бросать на полпути.

Например, в компании «Панинтер» считают, что посттренинг — это дело не одного дня, и заканчивается он тогда, когда тренируемый навык переходит в разряд неосознанной компетентности. Посттренинговое сопровождение в «Панинтере» носит разнообразные формы, в частности:

– групповые дискуссии на заданные, действительно злободневные темы (например, открытое обсуждение стандартов обслуживания),

– анализ поведения различных типов клиентов,

– анализ успешных и неуспешных случаев работы фронт-персонала,

– разбор реальных случаев,

– мини-тренинг, повтор фрагмента тренинга,

– мини-лекция по интересующим темам, но в рамках программы обучения,

– ролевые игры,

– кейсы на взаимодействие фронт-персонала и кейсы на «трудных» клиентов,

– поиск и анализ возможных возражений покупателей по различному товару,

– разбор отчетов тайных покупателей и др.

В «Панинтере» считают, что посттренинговый процесс не должен быть скучным и формальным. Обучающимся, особенно фронт-персоналу, лучше не знать, что та система обучения, которая их ждет после основного тренингового обучения, называется посттренингом. Это поможет тому, что посттрениг будет восприниматься как само собой разумеющееся.

Интересно, что компании, где работа над навыком не заканчивается после выхода за тренинг-класс, по сути, через выстраивание посттренингового процесса создают культуру непрерывного обучения. Пример «Панинтера» иллюстрирует как раз такой подход, ведь, согласитесь, большинство перечисленных посттренинговых активностей могут быть самостоятельным учебными мероприятиями.

При републикации материала ссылка на Журнал HRbazaar обязательна