Автор: Летуновский Вячеслав Владимирович – к. пс. н., руководитель Школы Корпоративного Тренинга.
7 ноября 2008 г.

Сразу вопрос: А почему собственно провайдера? И сами с усами. К сожалению, опыт показывает, что своих усов хватает далеко не всегда, в особенности же если речь идет об оценке топ-менеджеров. На сегодняшнем российском рынке компании, в которых оценка персонала поставлена на высоком уровне, можно пересчитать по пальцам. И здесь у нас две беды. Или компания молода и не имеет опыта регулярных оценочных процедур, и боится их начинать, чтобы не наломать дров (кстати, совершенно оправдано: лучше вообще не проводить оценку, чем проводить неграмотно). Или же процедура оценки существует, но до того формальная и забюрократизированная, что толку от нее ровным счетом никакого. Такая ситуация характерна для многих наших отечественных производственных предприятий, у которых формальная процедуры оценки сохранилась еще с советских времен, или же недавно сформирована ради сертификата ISO.

Возникает вопрос: А нужна ли оценка персонала вообще? Ведь живем же без нее, и ничего вроде. Да живем, но производительность труда у нас ниже в разы, чем на Западе, и в десятки, чем на Востоке (в Японии). Есть простой управленческий закон «Выполняется то, что оценивается. Оценка персонала является необходимым, я бы даже сказал неизбежным элементом системы управления персоналом. Нет оценки, — нет системы.

В коммерческой компании есть два вида оценки персонала — оценка по результатам работы и оценка по компетенциям. Есть и другие комплексные, которые включают в себя и два упомянутых выше, это так называемая оценка совершенства работы (Performance appraisal). Но поскольку данная статья посвящена проблеме взаимодействия Заказчика и Провайдера оценки, мы акцентируем наше внимание именно на оценке по компетенциям. Именно по этому поводу Заказчики чаще всего к Провайдеру и обращаются.

Оценка по компетенциям. Сразу о грустном. По результатам исследования известного британского специалиста по кадровому менеджменту Клайва Флетчера, существует более 1000 определений термина компетенция от компетенций как совокупности поведенческих параметров (Вудстроф) до понимания их как «базовых качеств личности» (Спенсеры). Для того, чтобы свети эти разногласия к минимуму мы предлагаем воспользоваться более широким определением данного термина:

Компетенции — это профессиональные знания и навыки, а также личностные качества, необходимые сотруднику для эффективной работы на конкретной должностной позиции.

Каждая компетенция оценивается по определенному набору параметров, наблюдаемых в поведении сотрудника на работе, либо в разработанной специально для целей оценки ситуации (процедура ассесмент центра).

Однако четко определить понятия, это еще только полдела, и даже не полдела, а только его начало. Важнее определиться с целями оценки и результатами на ее выходе. Года так два назад, по просьбе одного издания, я провел небольшое исследование на предмет выявления базовых критериев на основании которых Заказчики выбирают провайдеров кадровых услуг. Угадайте какой критерий упоминался чаще всего? Профессионализм? — ничего подобного. Главный критерий, на основании которого Заказчики выбирают провайдеров, — это умение слушать. Почему умение слушать так важно? — потому, что многие Провайдеры не слушают и не хотят слушать о реальных потребностях Заказчика, а пытаются продать ему некий продукт, расхваливая всеми возможными способами его преимущества. А Заказчик хочет, чтобы его, во-первых выслушали, а во-вторых предложили то, что нужно. Без первого, невозможно второе.

Нельзя, тем не менее, из вышеизложенного заключить, что Заказчик у нас всегда белый и пушистый, а провайдер невнимательный, мерзкий и гадкий. Заказчики тоже бывают ничего себе. Заказчики нередко скрывают от Провайдера истинные цели оценки, заявляя, к примеру, что оценка проводиться, для анализа потребностей в обучении, а наделе просто собирается дополнительный компромат, чтобы избавиться от неугодных людей. Часто истинные цели вскрываются уже в середине процесса оценки. В результате и сотрудники и провайдер чувствуют себя обманутыми, что может привести их, в конечном итоге, к объединению против обманщика. Ясное дело, что такие проекты ничем хорошим не заканчиваются. Много лет назад у меня был подобный опты взаимодействия с одной достаточно крупной сетью мебельных салонов. Заказчик твердо заверил меня в том, что главная цель оценки, — развитие Sales force (далее предполагалось обучение), и никаких санкций после оценки не будет. Позже на основании полученных отчетов, был проведен ряд жестких кадровых решений. Люди были шокированы и демотивированы, последовавшее вслед за обучение стало мало эффективным.

Иногда Заказчики честно заявляют Провайдеру, что главная цель оценки — это оптимизация численности персонала (кажется, тема становиться вновь актуальной). Вроде и обмана никакого нет, но на душе все равно пакостно. Как-то, во время кризиса 98-го я общался со своими коллегами-оценщиками, они называли такую работу «услугами гробовщика». Не приятно конечно, а что делать. Самим семью надо кормить. С этим еще как-то можно жить. А вот когда Заказчик прямо заявляет: «Обратите внимание на этого сотрудника, намекая, что неплохо было бы, у него были плохие результаты… Тут уж твердость этических принципов оценщика подвергается настоящему испытанию. От некоторых проектов даже приходиться отказываться.

А иногда Заказчики за очень маленькие деньги хотят такой объем работы, что диву даешься. При чем рыночная стоимость услуг и трудозатраты как аргументы в принципе не рассматриваются. Приходиться очень долго и нудно вести переговоры, пока они выйдут на что-то взаимоприемлемое.

Что же можно сделать, чтобы исключить вышеописанные и подобные им ситуации?

1. Первое, с чего стоить начать обеим сторонам, так это прояснить запрос. В психотерапии, например, принципиально различают запрос и жалобу. Провайдеру в нашем случае надо стараться всеми силами помочь Заказчику четко и ясно сформулировать запрос. Чего он на самом деле хочет получить на выходе оценки, что он от нее ожидает? Не нужно бояться показаться нудным. Навыки коучинга в этом вопросы могут очень пригодиться. И Заказчику, чтобы не было ситуации типа «Не хочу быть правильно понятым», стоит максимально конкретно прописать желаемый результат оценки и предъявить его Провайдеру, проверив при этом, действительно ли он вас понял.
2. Обе стороны должны проверить друг друга на предмет одинакового понимания базовой терминологии. Например, чтобы под терминами компетенции и ассесмент понималось одно и тоже.
3. Этот пункт скорее для Заказчика. Не нужно скрывать от Провайдера истинных целей оценки. Как говорил Спаситель: «Все тайное становиться явным». Чтобы не было в последствие неприятных недоразумений лучше прямо изложить провайдеру, что Вы от него хотите. Удастся найти общий язык, — хорошо. Не удастся, — ищите другого провайдера.
4. И последнее, прежде чем приступать к переговорам изучите реальные цены на предполагаемые услуги на рынке, тогда и разговор будет более предметным и конкретным.

В заключении о позитиве. Хочу поделиться недавним положительным опытом взаимодействия с УРАЛАЗом. Совместно с Департаментом управления персоналом мы разработали модель компетенций для его сотрудников, процедуру Центра оценки и развития для формирования кадрового резерва, обучили наблюдателей-оценщиков и провели пилотный проект по оценке. Весь проект прошел успешно, и обученные специалисты очень скоро применили полученные навыки при работе с кадровым резервом производственных менеджеров. Причина и основание успеха было очень простое — четкое и детальное прояснение целей, задач и ожидаемых результатов проекта в самом начале нашего взаимодействия.

Об авторе: Летуновский Вячеслав Владимирович –  к. пс. н., руководитель Школы Корпоративного Тренинга, доцент Государственной Академии Инноваций МО РФ, тренер-консультант, специалист по организационному консультированию и развитию, обучению и оценке персонала.