Рвачева Оксана Евгеньевна, зам. директора по управлению персоналом компания «Амис», г. Новосибирск.
30 июня 2008 г.

Толчком для формирования потребности в обучении и развитии сотрудников внутри каждой компании могут служить самые разные события. В моей компании эта потребность начала осознаваться после того, как владелец компании начал обучение в Новосибирской Открытой школе бизнеса. Причем начался процесс осознания с его внутренней неудовлетворенности способами ведения бизнеса, прибыльностью, статусом предприятия в целом и необходимостью формализации желаемых долгосрочных перспектив развития. Внешние угрозы, такие как жесткая конкуренция и особенности развития рынка дистрибуции Сибирском Федеральном округе, только актуализировали эту потребность.

Первым компонентом в системе обучения стало обучение на этапе введения сотрудника в должность и компанию. В 2005 г. было впервые внедрено обучение внутренним процедурам, регламентам и политикам компании всех сотрудников, принимаемым на работу в ТД АМИС. Сейчас эта так называемая адаптационная папка дополнена программой испытательного срока, моделью оплаты труда, историей развития компании, Этическим кодексом сотрудника, корпоративными технологиями продаж, техническими характеристиками товарных групп и конкретных товаров. Эта система работает успешнее всего в Новосибирском филиале компании и головном офисе (ГО). Причиной этого является, на наш взгляд отсутствие навыка работы с персоналом руководителей отделов продаж (теперь эта тема ближайших обучающих мероприятий для директоров и руководителей филиалов на сборах 28—29.03.08.)

В феврале 2006г. в штатном расписании компании появилась новая штатная единица — менеджер по обучению и развитию персонала. Начался следующий период в формировании корпоративной системы обучения и развития персонала. Первоочередной задачей сотрудника являлось формирование управленческих навыков у руководителей функциональных отделов и структурных подразделений, только что назначенных на должности из числа специалистов и менеджеров. Таким образом, обучение управленческим навыкам руководителей среднего звена — вторая составляющая корпоративной системы обучения персонала.

Практически параллельно с этим модулем начинается обучение менеджеров продаж. Поскольку обучение централизовано проводилось впервые, было решено занятия проводить в три этапа:

1. Клиент ориентированные продажи — рыночное преимущество компании АМИС (пятишаговая модель продаж)
2. Технология эффективных продаж (другая модель продаж — 13 этапов)
3. Технология ведения переговоров в продажах

В июле 2006г. началось организованное обучение техническим характеристикам и условиям применения строительных и отделочных материалов (появилась должность «тренинг-менеджер по ассортименту»). Конечно, проще всего было организовать обучение в ГО и Новосибирском филиале компании. Но существует план обучения менеджеров отдаленных филиалов. Столкнувшись с определенными трудностями (специфика оптовых продаж, минимальная численность сотрудников в филиалах, использование временного ресурса тренинг-менеджера), мы озадачились составлением и разработкой корпоративного учебника по товару.

Еще одним инструментом, позволяющим повысить эффективность обучения на рабочем месте, является система наставничества. Сотрудники, прошедшие годовую аттестацию успешно и рекомендованные аттестационной комиссией для зачисления в кадровый резерв, становятся наставниками для новых сотрудников.

Осенью 2007 года перед нами остро встала проблема дефицита кадров на позиции «менеджер продаж». Причин такого дефицита можно назвать несколько:

— развитие рынка труда не успевает за развитием рынка дистрибуции (рынок дистрибуции прирастает ежегодно минимум на 30%),

— причинами смены работы кандидаты с опытом работы от 1 года на нашем рынке часто называют перебои в поставках товара от производителя, что в сезон является особенностью рынка (конечно, если перебои не вызваны платежеспособностью компании или последствиями корпоративной политики работы с поставщиками). Значит, столкнувшись с такими проблемами в новой компании на этапе адаптации, сотрудник легко может вернуться на предыдущее место работы,

— как правило, сменой работы озадачиваются в межсезонье, ориентируясь при этом на значительные зар/платы.

Нужно отметить, что долгое время большинство руководителей ориентировалось только на кандидатов с опытом работы на нашем рынке от 1 года. Но в ноябре 2007 на площадке Новосибирского филиала был проведен эксперимент: мы набрали группу менеджеров продаж — стажеров, не отвечающим традиционным формальным требованиям к предыдущему опыту, но разделяющим ценности компании и ориентированным на карьерный и профессиональный рост. Подбор осуществлялся с помощью групповых собеседований, программа испытательного срока была расписана на три месяца, з/пл состояла из постоянной части и при успешном выполнении задач на испытательном сроке (оценивает наставник). Группу стажеров интенсивно обучали по блокам: «Регламенты компании», «Товар», «Технологии продаж», «Правовое поле продаж».

В декабре 2007 года на сессии стратегического планирования был сформирован план развития компании на 5 лет, предполагающий открытие 30 филиалов, что влечет за собой значительный рост численности сотрудников. Увеличение численности компании в целом и «тиражирование» бизнеса в филиалы предполагает и изменения в кадровой политике компании. Однозначно меняются подходы при подборе персонала: в компанию могут заходить сотрудники с разной компетенцией, в том числе менеджеры без опыта работы на нашем рынке. В связи с этим стал вопрос о пересмотре концепции в области обучения и развития персонала. Мы начали с рассмотрения нескольких моделей обучения, особенностей их построения, предполагаемых результатов. Выбор проходил болезненно из-за сопротивления некоторых топ-менеджеров, но в результате мы выбрали не только саму модель обучения, но и экономический критерий ее эффективности — «выработка на 1 менеджера.

Выводы и рекомендации:

1. Выбор модели обучения и развития персонала определяется целым рядом фактором:

1.1. Этап развития компании в настоящий момент

1.2. Корпоративная культура компании.

1.3. Особенности кадровой политики

1.4. Перспективы развития компании, качественные и количественные показатели потребности в персонале

1.5. Готовность инвестировать в персонал.

1. На этапе внедрения глобальных систем обучения и развития персонала требуются значительные инвестиции, отдача от которых будет гораздо позже.

По материалам I региональной конференции «Системное обучение и развитие персонала», 19 марта, 2008 года, Новосибирск. Организатор — центр «Суперкадры».

При републикации материала ссылка на hrbazaar.ru обязательна