Роберт Хоган (президент компании Hogan Assessment Systems), Дж. Хоган (вице-президент Hogan Assessment Systems), Роберт Кайзер (директор департамента исследований и развития в компании Kaplan DeVries, Inc.)
14 октября 2009 г.

Причины некомпетентности руководителей

Исследование менеджерской некомпетентности — сравнительно новое направление в психологии, но оно нашло отражение в литературе.

Бенц (1967) был основоположником данного исследования. Знакомясь с причинами неудач руководителей в 30-е годы в сфере розничной торговли, Бенц в 1985 обнаружил несколько важных фактов. Руководители в основном обладали хорошими социальными навыками, но потерпели неудачи по причине нехватки бизнес-навыков, неспособности справиться со сложными ситуациями, обладали лишь тактическим подходом при решении вопросов, были не способны построить команду, делегировать, поддерживать отношения с большим количеством людей, были подвержены влиянию эмоций при принятии решений.

Популярная литература содержит множество примеров, описывающих причины неудач CEO. Американский ученый Норман Диксон в своей книге «Психология Военной Некомпетентности» (1976) приводит ошеломляющее число военных катастроф, причиной которых явилась некомпетентность лидеров. (1976) Позже другой американский ученый, писатель Норман Финкельштейн (2003) провел обзор причин крушения карьеры современных руководителей и обнаружил сходство с исследованием Диксона. Он обобщил свои исследования в терминах «семи привычек впечатляюще неуспешных людей».

1. Они переоценивали свои сильные стороны и недооценивали силу и мощь конкурентов
2. Они ставили свои интересы превыше интересов компании
3. Они были высокомерными и принимали безрассудные решения
4. Они устраняли любого, кто мог изменить их решения
5. Они пренебрегали операционными вопросами, вместо этого пытались управлять публичным имиджем компании
6. Они избегали сложных препятствий на своем пути
7. Они полагались на устаревшие стратегии

Люди зачастую связывают неудачи руководителей с ошибочно выбранными стратегиями, но основная проблема, по мнению американского бизнес-консультанта Рэма Чарана и американского бизнесмена, писателя Джеффри Колвина, кроется обычно в плохом качестве выполнения работы. Чаран дал определение плохому выполнению работы как «невыполнение работы по причине нерешительности и невыполнения обязательств».

Лидер компании Allied Signal Ларри Боссиди и Рэм Чаран привели четыре причины плохого выполнения работы. Первая — результат того, что CEO или руководители соответствующего уровня не знают свой собственный бизнес и способности своего персонала. Вторая — не использование надежных методов управления: постановка четких целей, вознаграждение за хорошую работу и выращивание талантов.

Третья — сотрудник, незаинтересованный в выполнении своей работы. И, наконец, четвертая — выполнение зависит от расстановки правильных людей на правильные должности.

Очевидно, что плохое качество выполнения работы является следствием неспособности CEO своевременно решать проблемы людей.

Природа дисфункциональных наклонностей

Дисфункциональные наклонности или скрытые стороны личности подрывают эффективность руководителей или менеджеров. Отличие состоит лишь в степени проявления данных тенденций в той или иной ситуации: одни люди больше склонны к такому поведению, чем другие. Более того, статус в организации дает людям возможность поступать по своему усмотрению; чем больше свободы и выше статус, тем выше вероятность проявления данных поведенческих тенденций.

Откуда же берутся эти дисфункциональные наклонности? Сто лет назад Зигмунд Фрейд утверждал, что каждый человек в некоторой степени неврастеничен, т. е. одержим чувством страха, вины, тревоги, вызванными неосознаваемыми конфликтами, основанными на отношениях в раннем возрасте между ребенком и родителями в первые пять лет жизни. Поздние теории (австрийский доктор, психолог, основатель школы индивидуальной психологии Альфред Адлер, американский психолог Карен Хорни, американский психиатр и психолог, один из основоположников неофрейдизма

Гарри Стэк Салливен и др) утверждали, что проблемы людей являются отражением неуспешных стратегий межличностного общения, поэтому людей лучше понимать с точки зрения их ожиданий, связанных с тем, как другие люди должны относиться к ним.

Мы кодируем наши теории о других людях в терминах «программ», которые помогают нам ориентироваться в социальной среде. Программы запускаются автоматически, неосознанно; они служат «фильтрами» для распознавания информации, которая бы отвечала требованиям «программы» (американский философ, психолог, социолог Марк Болдуин, 1992); Например, у людей, которых часто ругали в детстве, будут запускаться программы по избеганию критики в обществе, поэтому даже безвредное замечание будет восприниматься ими как критика. Чтобы избежать критики, они могут стать перфикционистами в работе и чрезмерно услужливыми. Дисфункциональные наклонности являются следствием трудно-адаптируемых программ.

По крайней мере, три возможных ситуации управляют и приводят в действие данные программы.

Первая — вероятность появления деструктивного поведения является следствием силы соответствующей скрытой программы.

Вторая — различные ситуации провоцируют проявление различных поведенческих тенденций, таких как: утомление, болезнь, стресс, скука или отсутствие социальной бдительности (потеря контроля над собой).

Кроме того, дисфункциональное поведение может проявиться в трудной или неопределенной ситуации, когда у лидеров достаточно свободы или в ситуациях, напоминающих типичную «программу».

И, наконец, причиной проявления деструкторов может стать даже организационная среда.

Таксономия деструктивных характеристик

Мы считаем необходимым разграничить деструктивное поведение от лежащих в основе «схем» межличностного поведения, т. е. разделить то, что люди делают, и то, почему они так делают. Мы можем использовать поведение для предсказания возможного поведения и можем использовать схемы для объяснения такого поведения.

Типология деструктивного поведения

Роберт Хоган и американский психолог, доктор философских наук, управляющий партнер компании Hogan Assessment Systems Родни Варенфельц предположили, что все существующие модели компетенций можно построить на основе четырех категорий поведения:

1. Внутриличностные навыки: самосознание и самоконтроль, эмоциональная зрелость, честность.
2. Навыки межличностного общения: социальные навыки, эмпатия, построение и развитие взаимоотношений
3. Лидерские навыки: способность оказывать влияние, формировать и поддерживать деятельность команды, быть примером для подражания.
4. Бизнес (профессиональные) навыки: способность планировать, организовывать, контролировать и использовать ресурсы.

Такое распределение отражает иерархию развития, начиная с навыков межличностного общения и заканчивая бизнес-навыками. Навыки в каждой категории основываются на тех, которые являются необходимыми в предыдущей категории: например, поддержание надежных отношений с окружающими зависит от степени самоконтроля, а эффективное лидерство зависит от навыков межличностного общения и так далее. Стоит отметить, что все факторы риска могут быть распределены по кластерам. Например, проблемы взаимоотношений — часто встречающийся фактор риска, однако в кластере навыков межличностного общения представлено меньше факторов риска, чем в кластере Бизнес навыков.

Личностные факторы — Темная сторона личности

В своих работах Карен Хорни проанализировала личностные характеристики, имеющие непосредственное отношение к причинам неудач. Она выявила несколько конкретных «невротических потребностей», проявление которых может помочь распознать на ранней стадии проблемные тенденции межличностного общения. Позже она обобщила эти потребности по трем сферам:

— Идти навстречу к людям — т. е. управление неуверенностью, путем построения союзов, чтобы минимизировать угрозу критики

— Уход от людей — управление неуверенностью, путем избегания контактов с окружающими

— Идти против людей — управление собственными сомнениями путем доминирования и запугивания окружающих.

Опираясь на данные факты, исследования Роберта Хогана показали, что плохого менеджмента можно избежать еще на этапе отбора кандидатов на топовые позиции.

Отбор

Существует две проблемы, связанные с минимизацией разрушительных тенденций на этапе отбора. Во-первых,неудачные менеджеры очень напоминают по поведению удачных. Представители и той, и другой группы обычно яркие и амбициозные личности, технически грамотные и обладающие хорошим навыками решения проблем, имеющие успешную карьеру за плечами, которых часто называют сотрудниками с высоким потенциалом. Однако успешные менеджеры не могут быть идеальны во всем; у них у всех есть слабые стороны, и они тоже совершали ошибки за свою карьеру. Соответственно, зачастую очень сложно выбрать финалиста среди людей с одинаковым опытом.

И, тем не менее, некоторые характеристики позволяют отличить успешных директоров от неуспешных. Неуспешные менеджеры обладают в меньшей степени самосознанием, обладают завышенной самооценкой, легко теряют самообладание, оправдывают свои ошибки, не способны учиться на прошлом опыте и работают над ограниченным количеством рабочих заданий. Оценивая данные качества можно выявить проблемных кандидатов.

Более того, при оценке директоров редко используются инструменты личностной оценки, а если используются, то для оценки лучших и наблюдаемых черт личности (потенциала). Поэтому оценка скрытых или темных сторон личности может выявить негативный или деструктивный потенциал директора.

Развитие

Ключом к развитию является самосознание. Томас Ломбардо выявил, что менеджеры, переоценивающие свою эффективность деятельности, основываясь на рейтингах коллег, с высокой степенью вероятности терпели неудачи в будущем. Ковач (1998) написал, что руководители, потерпевшие крах, могут «вылечиться», если они обладают способностью трезво и откровенно оценивать качество выполняемой ими работы и извлекать уроки из прошлых ошибок. Однако одним самосознанием здесь не обойтись; необходимо совершенствовать навыки саморегуляции и социального взаимодействия.

Самосознание

Менеджеры должны совершенствовать самосознание в двух направлениях а) как окружающие воспринимают их со стороны б) осознание скрытых, деструктивных тенденций поведения. Получение обратной связи от коллег — самый эффективный способ оказания помощи менеджерам в понимании того, как их поведение воспринимается окружающими. Большинство компаний, входящих в 1000 лучших компаний издания Fortune, средние и небольшие по численные компании, частные и государственные используют для этих целей процедуру 360 градусов, когда оценка эффективности деятельности дается в виде рейтинга оценок коллег, руководителей, подчиненных в сравнении с результатами самооценки. Оценка коллег и подчиненных очень важна, поскольку в отличие от вышестоящих руководителей, именно подчиненные в первую очередь испытывают влияние разрушительных тенденций на себе.

Дополнительные рейтинги с письменными комментариями также улучшают эффективность деятельности, особенно если они сосредоточены на негативном поведении. (американский автор книг по управлению людьми, психологии Джеймс Смизер, американский ученый, автор книг Алан Уокер, 2004).

В большинстве случаев высокие результаты при оценке 360 градусов считаются предпочтительными, но при таком подходе невозможно оценить степень выраженности сильных сторон, поэтому этот аспект стоит учитывать. Менеджерам необходим взгляд и обзор их деструктивных поведенческих тенденций, которые можно оценить только при помощи компетентного инструмента оценки, менее ресурсоемкого, чем процедура 360 градусов.

Проблема заключается в том, что лишь несколько психометрических инструментов сосредоточены на оценке скрытых сторон личности, а хорошие известные опросники, оценивающие дисфункциональные тенденции, такие как (например, MMPI) не пригодны для использования в бизнес-среде. Тем не менее, существует Опросник Развития Хогана (HDS), который был специально разработан для бизнес-целей и способен предоставить менеджерам обзор разрушительных склонностей (деструкторов), существование которых они могут даже не осознавать. Данный опросник уже используется, в том числе и российскими компаниями.

Управление продвижением по карьерной лестнице

Большое количество неудач случается при переходе на вышестоящую должность. Перемещение на вышестоящий уровень дает больше ответственности и требует более пристального внимания к совершаемым действиям. Ожидания от выполняемой работы становятся более амбициозными, а социальная среда более сложной. Далее руководящие позиции требуют наличия навыков стратегического видения и планирования, выполнения поставленных целей путем построения альянсов, переговоров, делегирования, поощрения, воодушевления, вовлечения других в процесс принятия решений.

По мере продвижения по карьерной лестнице, сильные стороны личности могут стать менее значимыми, а то, что раньше не имело значения, становится важным.

Процесс вхождения в новую должность сопровождается стрессом. Таким образом, стресс может стать катализатором для проявления негативных/скрытых тенденций, снизить эффективность деятельности и разрушить важные взаимоотношения. Удивительно, но когда ставки высоки и на карту поставлено многое, лидеры могут предстать в худшем свете.

Организации редко готовят менеджеров к продвижению и оказывают им поддержку. Эта тенденция «плыви или утонешь» стала меняться к лучшему за последние годы за счет сосредоточения внимания на теме управления талантами и удержания персонала.

В практической литературе стали обсуждаться методы управления перемещениями в организациях, в основу которых положен успешный опыт таких компаний как American Express, General Electric, Johnson & Johnson, Pfizer и пр.

Факторы риска могут быть выявлены путем сравнения личностного профиля будущего менеджера, его навыков и опыта работы с требованиями, предъявляемыми к должности. Особое внимание на данном этапе должно уделяться сильным сторонам кандидата, которые могут стать ограничениями (например, зависимость от технических навыков), а также на первый взгляд безобидным слабым сторонам, которые тоже могут стать ограничениями (например, недостаточный опыт и ограниченное стратегическое видение).

Неудача настигает нас не сразу. Обычно это следствие накопленных мелких проблем, которые, в конце концов, достигают своей критической массы.

Организации могут свести к минимуму процесс разрушения карьеры менеджеров путем периодической оценки тех сфер, в которых перемещаемые менеджеры имеют проблемы в терминах лидерской эффективности, построения взаимоотношений, самоменеджмента. Данные риски должны быть выявлены на ранней стадии, а не тогда, когда изменить уже ничего невозможно.

Суть данной статьи может быть выражена в четырех ключевых выводах.

• В академической литературе по лидерству приводятся несколько полезных выводов об отличительных характеристиках успешных лидеров. Фред Фидлер в своих статьях говорит о том, что черты успешных лидеров «зависят от ситуаций». Это дает практикам четкое руководство, как помочь данным менеджерам.
• Исследование характеристик неуспешных лидеров тоже хорошо с этим совпадает. Поведение, связанное с неуспешностью менеджеров, имеет множество подтверждений. Эта проблема присуща для многих организаций и менеджеров. Неспособность взаимодействовать с сотрудниками — ключевая причина краха руководителей. Личностные факторы риска помогают объяснить причину проблем таких взаимоотношений. Исследования, посвященные краху руководителей, также указывают на роль перемен, стресса и недостатка самосознания. Эти исследования привели к некоторым полезным заключениям, предлагающим классификацию причин или ранних симптомов и рекомендаций по излечению.
• Очевидно, что и в частном, и государственном секторе существует большое количество неуспешных менеджеров. Проблема реальная и заслуживает серьезного внимания.
• Если организации обратят внимание на основные принципы эффективного менеджмента, включая то, как они управляют своими менеджерами, они получат большую выгоду. Когда организации игнорируют принципы эффективного менеджмента, они получают меньшую выгоду и тем самым они подвергают сотрудников ненужному стрессу и жесткому обращению.

Статьянаписанапо материаламстатьи«MANAGEMENT DERAILMENT: Personality Assessment and Mitigation»