Теги

Компании-провайдеры

Трансляция HR EXPO XX: Как создать корпоративную культуру в организации?

29 октября, 16:41

Репортаж, Корпоративная культура, HR-сервисы

Трансляция HR EXPO XX Как создать корпоративную культуру в организации

Свежая тематическая подборка тезисов выступлений на HR EXPO XX посвящена корпоративной культуре. В 2019 году уже все понимают, что корпоративная культура — это не просто набор пресловутых ценностей, который прилежно распечатан и обрамлен в рамочку на стене. Это инструмент трансформации организации и двигатель бизнес-процессов, и потому ей нужно уделять пристальное внимание.

24 сентября

13:10 — 14:40. Дискуссионная площадка «Медиация как инструмент трансформации организации». Спикеры: Дмитрий Акмайкин, Тимофей Носов, Ася Суханова, Елена Дрожжина, Екатерина Хитрова

13:31. Дмитрий Акмайкин, Sellwell: В этом году исполнилось 30 лет медиации в Великобритании. В основном медиация использовалась как инструмент урегулирования судебных споров, но не всегда. В России эта практика развита не так сильно, и мы — те люди, которые эту историю в нашей стране развивают.

13:35. Тимофей Носов: Количество конфликтов в различных корпорациях велико, то есть разные способы. Первый — неформальный, когда вышестоящий руководитель выступает в роли арбитра и разрешает конфликт. Но когда организация большая, то слишком большая ответственность ложится на плечи руководителя, поэтому организации этот процесс формализуют. Передовыми практиками, которые выступают в этой роли, являются кодексы и комитеты по этике.

13:39. Тимофей Носов: Есть типичная история, когда директор магазина в гневе кричит на своего сотрудника. Если у вас нет формального механизма, то работник обижается, а выбросить негатив не может. В этой ситуации нужен инструмент для того, чтобы сотрудник мог выплеснуть свой гнев. В организациях такими вопросами занимаются HR-службы. Они обсуждают этот вопрос с сотрудником и регулируют этот конфликт.

13:52. Екатерина Хитрова: Расскажу про свой опыт: наша компания недавно перешла к новому стилю управления — agile. Я решила, что мне нужно в себе развить этот навык разрешения конфликтов и пошла учиться медиации. Нам давали инструменты: как разговаривать с двумя сторонами, создавать атмосферу доверия, оставаться нейтральным… Нас учили быть совершенно независимым лицом, выслушивать каждую сторону, спрашивать, что можно передать другой стороне. И потом на практике оказалось, что людям просто достаточно проговорить свои эмоции мне как посреднику. Я поняла, что с помощью медиации можно снимать эмоциональный фон и переводить ситуацию в нормальные переговоры.

13:57. Екатерина Хитрова: у меня был опыт работы в западной консалтинговой компании, где первое, что мне показали, был кодекс этики. Я поняла, что очень много зависит от топов и руководящего состава. Они должны своим поведением показывать, как нужно соответствовать ценностям организации и этому кодексу этики.

25 сентября

10:15 — 11:00. Как транслировать корпоративные ценности в большой компании? Спикер: Елена Селиванова, Nordic Training International

10:40. Елена Селиванова, тренер-консультант, Nordic Training International. «Как транслировать корпоративные ценности в большой компании?»

10:45. Елена Селиванова: Самое главное — транслировать личные ценности сотрудника на корпоративные. Это можно сделать с помощью моделирования определённых ситуаций. Nordic Training International предлагает для этого настольную игру «Живые ценности».

10:51. Елена Селиванова: В процессе игры участники попадают в разные ситуации, где с помощью карточек транслируют свои личные потребности в корпоративные. К примеру, потребность в доверии соотносится с корпоративной ценностью «Мы — команда». Таким образом hr-специалист может правильно реагировать на запросы сотрудников и направлять их в нужное русло.

10:54. Елена Селиванова: Следующим важным моментом являются эмоции, которые вызывает игра. Чем они ярче, тем лучше сформируется эмпатия относительно корпоративных ценностей.

10:57. Елена Селиванова: Сама по себе игра — это всего лишь модель. Она не несёт большой ценности. Самоцель — это уровень вовлечённости и понимания у hr-специалистов. Без этого модель не сможет транслировать корпоративные ценности на всех сотрудников.

11:00 — 13:20. Трек «Корпоративная культура». Спикеры: Владимир Данкин, Тренинг-Бутик, Максим Шмакотин, Тренинг-Бутик, Елена Якубова, KFC, Сергей Грёмушкин и Ирина Петрунина, Bonduelle EurAsia Markets, Иван Гаврилов, М.Видео-Эльдорадо, Анатолий Баляев. 

11:22. Владимир Данкин: Для начала введем определение, которым мы будем пользоваться. Корпоративная культура — это то, как принято в данной организации вести дела, относиться к коллегам и т.д. Слово «отношение» здесь ключевое.

11:34. Владимир Данкин: Культура — это про ответ на вопрос об эффективности обучения и развития и закреплении их результатов. А кто же обеспечит органичность обучения и развития? Узнаем дальше!

11:35. Встречаем Максима Шмакотина с выступлением «Как работать с корпоративной культурой: команды, сообщества, племена»

11:38. Максим Шмакотин: давайте разберемся, какие бывают группы:
1. Племя — группа с общими культурными основаниями. Возникает естественно.
2. Команда — формируется искусственно, требует краткосрочных целей. Члены команды понимают, что это срочный проект.
3. Сообщество — способно быстро менять и воздействовать на культуру, но с ними сложно работать. В нем есть много племенного (естественного), но нужно многое формировать искусственно.

11:42. Максим Шмакотин: Если мы говорим про эволюцию культуры, то нужно смотреть не на сложность процессов, а на отношении в организации. Кейс: проводили эксперимент с ларьком с пивом без продавца, группа людей должны были унести пиво. Они сразу же начали делать мониторинг эффективности и распределять задачи (кто смотрит за полицией? кто наливает пиво?). Но люди были готовы отвечать только за объем унесенного напитка. Что я сделал — то мое, и наоборот. Это показывает уровень корпоративной культуры в команде.

11:45. Максим Шмакотин: В команде есть лидер. Лидер — это про то, что человек берет на себя ответственность за диалог. Это не тот, кто распределяет роли (как руководитель в группе) и расставляет все руками, а тот, кто организовывает коммуникацию.

11:53. Максим Шмакотин: Теперь про сообщество. В нем есть общие интересы, но оно создается искусственно. История про создание сообщества и кофе: Несколько лет назад гендир одной компании решили, что сотрудники должны приходиит к 10 на работу, а не как кто захочет. Один ввел карточки, в которых нужно было отмечаться, пробовал что-то еще, но не взлетело. Поменялся руководитель. Он организовал большое пространство на первом этаже, закупил самые дорогие кофемашины, пригласил лучших бариста Москвы. Сотрудники могли приглашать туда кого угодно на утренние встречи. И многие начали звать не только родственников и друзей, но и бизнес-партнеров. Через полгода кофе стал платным, но культура уже сформировалась — люди начали приходить до 10.

11:56. Максим Шмакотин: Что общего у племени, группы и сообщества?
1. Любое общение — личное
2. Правила — общие для всех
3. Гарант действия — доверие

11:57. Максим Шмакотин: Сообщество управленцев — самый естественный тип сообщества в компании. Но могут возникнуть опасные сообщества — молодых руководителей или бывших сотрудников.

12:17. Следующее выступление в блоке «Корпоративная культура» от Елены Якубовой из KFC с кейсом про повышение уровня вовлеченности сотрудников в корпоративную культуру.

12:18. Что делает KFC для этого? Шаг 1: Изучение аудитории и ее ценностей. Инструменты: интервью, опросы, исследования аудитории.

12:19. Елена Якубова: Шаг 2: изучение поведения аудитории. Аудитория KFC — молодая, поэтому все коммуникации должны быть быстрыми, цифровыми, через гаджеты.

12:23. Елена Якубова: Что делает KFC, чтобы культура жила?
1. Tone from the top. Руководители и старшие менеджеры показывают пример;
2. Уважение и признание. Говорим «спасибо» за все маленькие достижения, выдаем карточки признания, который сотрудники могут вручать друг другу;
3. Просто и понятно в одном документе. Ценности и ответы на главные вопросы написаны в одной брошюре и на плакате в ресторане;
4. Регулярные измерения корпоративной культуры в ресторанах.

12:26. Елена Якубова: Все сотрудники в ресторанах слушают корпоративное радио, по которому транслируются ценности, признания сотрудников друг другу, крупные мероприятия. Один парень так сделал по радио предложение своей девушке, которая работает в KFC.

12:35. Провожаем Елену Якубову и встречаем Сергей Грёмушкина и Ирину Петрунина из Bonduelle с кейсом «Ценность культуры или культура ценностей».

12:36. Сергей Грёмушкин: Одна из главный целей корпоративной культуры — повышение живучести компании.

13:07. Приглашаем всех в Основной зал на кейс «Изменения корпоративной идеологии в ходе трансформации М.Видео и Эльдорадо» от Ивана Гаврилова.

13:14. Иван Гаврилов: Несколько лет назад Эльдорадо весело и задорно мочили всех на своем рынке с переменным успехом, но потом М.Видео поглотил Эльдорадо. И появился вопрос: «А кто мы теперь?». Стали думать над корпоративной культурой.

13:18. Иван Гаврилов: Мы создали новую модель взаимодействия брендов. Сейчас мы строим три бренда работодателя. На рынке IT мы конкурируем. С точки зрения найма — бренды тоже должны отличаться. Но у нас единая миссия: «Наполняя мир технологиями, мы дарим людям время и вдохновение».

13:25. Иван Гаврилов: Мы вывели 3 фактора успеха культурной трансформации:

1. Равное вовлечение обеих команд в создании нового;
2. Поиск синергии и усиление уникальных преимуществ;
3. Сохранение паритетности и создание «своего» повода для гордости каждого бренда.

13:33. Последнее выступление в треке «Корпоративная культура» — про спиральную динамику в работе с корпоративной культурой. Вещает Анатолий Баляев.

13:36. Анатолий Баляев: Когда мы имеем дело со сложными системами, нам нужна какая-то модель. При этом мы понимает, что модель — это иллюзия, а реально — ярче. Но нам нужна карта, чтобы дойти. Я считаю, что спиральная динамика — одна из самых красивых и удобных карт для работы с корпоративной культурой.

13:37. Анатолий Баляев: В корпоративной культуре мы говорим не про уровни, а про части.

13:38. Анатолий Баляев: Человеческая организация — это оркестр, и мастерство распознавания, какая музыка сейчас звучит в нашей компании, является ключевым фактором гармонии в организации.

13:39. Анатолий Баляев: Самое главное — сделать самое главным самое главным. Я сейчас говорю про то, что важно определить ценности компании, которые будут реализованы.

13:43. Анатолий Баляев: Поднимите руку, кто разговаривает со своим компьютером или автомобилем?
(большая часть зала поднимает руки)
Анатолий Баляев: Вот. Наша искренняя человечность продолжает в нас жить. И точно такой же элемент корпоративной культуры присутствует в вашей организации — это ваши традиции и негласные способы работы.

26 сентября

11:50 — 13:20. Дискуссионная площадка «Корпоративное волонтерство и гражданственность — эффекты для бизнеса» 

12:20. Анна Орлова, Фонд «Открывая горизонты»: Корпоративное волонтерство развивает личностные и профессиональные навыки сотрудники, которые в том числе полезны при работе с клиентами. Для нас это был инсайт: те, кто участвовали в корпоративном волонтерстве, стали лучшими кассирами.

12:24. Анна Орлова: Руководители не всегда поощряют участие сотрудников в корпоративном волонтерстве, и это плохо. Низкий интерес руководителей — одно из ключевых препятствий в реализации корпоративного волонтерства.

12:34. Анастасия Савельева, Металлоинвест: Зачем мы запустили программу корпоративного волонтерства? Так исторически сложилось, что промышленные компании в моногородах обязаны быть умными, добрыми, богатыми. Любые проблемы в моногородах решаются компанией. И очень хотелось интегрировать людей в то, что мы делаем, чтобы они поняли — они могут сами менять среду и сами решать задачи.

12:41. Анна Савельева: В моногородах людям иногда нечем заняться, нет классных приютов для животных. И тут приходит на помощь корпоративное волонтерство.

12:53. Вопрос из зала: Вы говорите, что вы компания с традиционной системой, где все идет от руководства, и предполагается, что сейчас вы вводите новую систему корпоративного волонтерства, в которой все идет от человека. Насколько людям было трудно это принять и перестроиться?
Анна Савельева: Это очень зависит от стажа работы. Молодым людям это нужно, они получают поддержку своим инициативам. Их немного. Для людей, которые привыкли, это безумно сложно. Они приходят из добрых побуждений в волонтерство, но когда мы обсуждаем проект, то они каждый раз говорят: «А вот это сделает компания», «А это купит компания» и т.д. Компания готова к этому переходу, но смена менталитета — дело долгое.

13:11. Юрий Благов, PricewaterhouseCoopers: Корпоративное волонтерство — это не только про HR или социалку. Оно не должно бить только по узким социальным и экономическим показателям, а должно входить во всю бизнес-систему.

13:36. Алексей Газарян, Young Group Social: Корпоративного волонтерства не существует. Только в статье закона. Не существует как какой-то универсальной практики, одинаковой идеи, чего-то обобщенного. Часто за этим обобщением кроется методологическая ошибка. По факту — существует отдельное корпоративное волонтерство в каждой компании.

13:41. Алексей Газарян: Какие есть проблемы у компаний с корпоративным волонтерством? Разослали письма с призывом, но мало кто отозвался. Руководство не поддерживает. Сотрудники не проявляют инициативы — они ждут волонтерство как готовую вечеринку, хотя волонтерская культура приглашает к другому поведению.

13:43. Алексей Газарян: Что с этим делать? Получать больше данных. Сегодня строить корпоративное волонтерство на основе мнений двух-трех HR-менеджеров — путь в никуда. Мы эти данные берем из различных исследований, если компании готовы в это вкладываться.

11:50 — 13:10. Панельная сессия «Корпоративный университет — катализатор цифровой трансформации компании». 

12:31. Наталия Даниленко: Я заметила тенденцию — все хотят в космос. Все внедряют vr, мобильные приложения, геймификацию. Такая гонка вооружений в образовании. Но очень часто компании забывают маленький нюанс — а нужно ли это всё сотруднику? Знает ли он, зачем ему развиться, меняться, учиться? Может он все хочет делать по-старому или вообще по-своему? Тут возникает вопрос, как замотивировать человека на изменения. Потому что если этот вопрос оставить за кадром, все деньги на внедрение новшеств будут потрачены впустую. Ответ достаточно простой — человек должен достигать свои личные цели с помощью этих новшеств. Вам нужно создать эту связку.